成本效益分析理论.doc

成本效益分析(Cost Benefit Analysis,CBA)成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法，成本效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最小的成本获得最大的收益。常用于评估需要量化社会效益的公共事业项目的价值。非公共行业的管理者也可采用这种方法对某一大型项目的无形收益（Soft benefits）进行分析。在该方法中，某一项目或决策的所有成本和收益都将被一一列出，并进行量化。成本效益分析法成本效益分析法，也称费用效果分析法，是规划与采购工程系统或设备的一种方法。它起源于二次大战后的美国，从60年代后，这种方法广泛流行于各工业部门。 为了实现某种经济上的或军事上的目的，可供选择的经济技术方案很多，这些方案在实现目的的效果上和消耗的费用上各不相同。通过效用分析可以从这些方案中找出给定效果，采用费用最低的方案。整个工程系统消耗的费用一般是从研制设计开始到服务期满之间的下列各项费用的折现总合：（1）研制与生产费用，包括建造新的生产线、试验与建造新的原料以及批量生产规模等的影响在内；（2）存储与维修费用，包括建造专门仓库等；（3）现代化改造费用；（4）人员培训，日常运行及意外损失等费用。所有这些费用均在不同时期支付，应根据反映货币价值与时间关系的折现率，把它们折算到同一时间来计算。由于实际问题中有关技术、经济方面的许多参数往往是不确定的，因此，需要对这些参数作出多种假设，通过分析来检验它们对工程系统费用效果的影响程度，从而权衡利弊，选择有利方案。成本效益分析法是综合利用运筹学、程序设计、经济分析以及有关设备系统设计与使用等的知识和方法。 成本效益分析法是产品设想筛选决策中必不可少的一步。新产品方案选定以后，就应该考虑这样一些问题：这种产品的价格定为多少市场可以接受？为此开发、生产成本控制在什么范围内企业才能赢利？这样的一个成本范围企业有没有能力达到？这些问题都属于成本效益分析范围。关于成本分析的具体方法有很多，这里只介绍一种粗略的、用于初期分析的指数公式：VI=(Ts*Cs*Q*P*L1/2)/Tc式中，VI-产品价值指数；Ts-技术成功的机会（0-10的适当等级）；Cs-商业成功的机会（0-10的适当等级）；Q-年销售量；P-单位产品的利润；L-产品寿命（年）；Tc-产品总成本。需要指出的是，利用这样的公式计算出来的结果只能作为决策时的一种参考，不能完全依赖它。因为这种定量方法不可能把所有的因素和变量都包括进去。 什么是成本效益分析？ 定义成本效益分析（Cost-Benefit Analysis）是为组织提供决策支持服务的一种平衡法。 所有正向项目（如现金流及其他无形收益）放在资产平衡表的一边，而所有负向项目（如成本以及其他开支）放在资产平衡表的另一边。 ? 哪一方在数量上超过另一方，则赢。成本效益分析举例某公司为了改善经营，打算购买一套Business Intelligence商业智能软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。在负向方面（成本）有：- 软件的价格成本，- 雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本，- 培训软件操作人员的成本，正向方面（效益）有：- 提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降），- 由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流），- 由于使用现代化软件，员工士气得到提升。成本效益分析存在的问题成本效益分析法常见的一个错误是运用非折现的金额（Non-discounted Amounts）来计算成本和收益。 因此，像NPV净现值、Economic Value Added经济增值或CFROI现金流投资回报等方法较之CBA则更值得推荐，因为它们考虑了金钱的Time Value时间价值。 成本效益分析法的另一个问题是，成本项总是的真实的、数量大的、容易计算的，而收益项除了这些以外，还可能是不可衡量的“软”项目。 因此一定要注意反对那种“不能量度的项目就不存在”以及“不能量度的项目就没有价值”的观点。 尤其是在一些重要的战略投资项目上，无形效益往往要比财务上衡量出来的效益大得多。 在制定决策时还必须把风险考虑进去。成本效益分析的沿革成本效益分析法源于法国工程师Jules Dupuit写于1848年的一篇文章，该文至今仍值得一读。 英国的经济学家Alfred Marshall后来提出了一些正式的概念，奠定了成本效益分析法的理论基础。 1936年美国联邦航海法案（Federal Navigation Act）的一项要求，为成本效益分析法的首次实际运用发挥了不小的作用。 这一法案要求海军工程师在计划采用任何改善排水系统的项目时，要能够证明项目收益超过项目成本， 为此，海军工程师专门研制了一套系统方法来测算项目成本和收益， 有意思的是，当初他们这么做的时候，可没有得到什么经济学专家的指点和帮助。 直到20年后，大概1950年代的时候，经济学家才试图为项目决策提供一种严格的、稳定的方法，来计算项目成本和效益。成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法，成本效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最小的成本获得最大的效益。常用于评估需要量化社会效益的公共事业项目的价值。 成本效益分析方法的概念首次出现在19 世纪法国经济学家朱乐斯帕帕特的著作中，被定义为“社会的改良”。其后，这一概念被意大利经济学家帕累托重新界定。到1940年，美国经济学家尼古拉斯 卡尔德和约翰希克斯对前人的理论加以提炼，形成了“成本效益”分析的理论基础即卡尔德希克斯准则。也就是在这一时期，“成本效益”分析开始渗透到政府活动中，如1939年美国的洪水控制法案和田纳西州泰里克大坝的预算。60多年来，随着经济的发展，政府投资项目的增多，使得人们日益重视投资，重视项目支出的经济和社会效益。这就需要找到一种能够比较成本与效益关系的分析方法。以此为契机，成本效益在实践方面都得到了迅速发展，被世界各国广泛采用。成本效益分析法的原理 成本效益分析法的基本原理是：针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。 成本效益分析的步骤 在开始成本效益分析前了解成本现状十分重要。你需要权衡每一项投资的利弊。如果可能的话，再权衡一下不投资会有什么影响。不要以为如果不投资成本就会变高。许多情况下，虽然新投资可获得巨额利润，但是不投资的成本相对更小。 对一项投资进行成本效益分析的步骤： 1.确定购买新产品或一个商业机会中的成本；2.确定额外收入的效益;3.确定可节省的费用；4.制定预期成本和预期收入的时间表；5.评估难以量化的效益和成本。 前三个步骤十分简单明了。首先确定与商业风险相关的一切成本本年度主要的成本以及下一年度的预计成本。额外收入也许是由于顾客数量的增加或现有顾客购买量的扩大。为了解这些收入的效益，一定要将与收入相关的新成本考虑在内，最后就可以考虑利润了。可节省费用显得简单一些，至少在某种意义上反映了利润的增加，可直接计入利润。然而，有时可节约费用也有微妙之处，更难确认。可节约费用可以来自各种渠道，以下列举的一些渠道比较便于量化：更有效的加工：这意味着减少加工过程需要的人数，或者说简化加工步骤，甚至于缩短每一步骤所用的时间。 更精确的加工：要求减少修正错误的时间和尽量避免客户的流失。 下一步，为以下两个要素即成本和收入或可节约费用制订出相关一段时期内的计划。你希望何时该成本发生？成本的增量是多少？你期望何时获得效益（额外收入或可节约费用）？效益增值是多少？ 成本效益分析举例 某公司为了改善经营，打算购买一套商业智能软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。1、在成本方面有： 软件的价格成本， 雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本， 培训软件操作人员的成本， 2、在效益方面有： 提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降）， 由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流）， 由于使用现代化软件，员工士气得到提升。 成本效益分析法”的例子：假设你面临，出国、读研和工作，你该如何选择？ 1、出国 1）成本分析：每年20万的投入23年4060万；23年的海外生活，也许会对中国发展现状感应滞后 。 2）效益分析：回国后拟有1015万年薪，但考虑对未来就业市场的风险预测，加权60；更独立；掌握更多高新科技和管理办法；会有更多海外关系。 2、读研 1）成本分析：每年12万2年24万；经过2年的校园生活，可能会毕业时会缺乏社会经验 2）效益分析：比本科生每月多12千元薪水；研究问题的能力提高，思路要比本科时更开阔些 3、工作 1）成本分析：找工作阶段成本大概34千元，但3年之内如果违约会损失12万违约金；一般23年内会在一家公司任职；2年后可能会遇到学历的限制 2）效益分析：在别人出国或读研的两年内自己已经有了大概5万元储蓄；工作中能学到很多实用的东西，办事能力提高；获得人际关系网络。什么是招聘成本效益评估招聘成本评估是指对招聘过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本的内容1.招募成本。招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。 2.选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成 3.录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。 4.安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政治理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。 5.离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。 6.重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用招聘成本效益评估的分类A)招聘成本 分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本是人力资源的获取成本，它由两部分构成。一部分是直接成本，包括：招募费用，选拔费用，录用员工的家庭安置费用和工作安置费用，其它费用(如招聘人员差旅费，应聘人员招待费等)。另一部分是间接费用，包括：内部提升费用，工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低，相反，则意味着招聘单位成本高。 B)成本效用评估 是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析，招聘成本效用分析，人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。以下为具体计算方法： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招聘成本效用=应聘人数/招聘期间费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用 人员录用效用=正是录用人数/录用期间费用 C)招聘收益成本比 它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益一成本越高，则说明招聘工作越有效。 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘评估的内容 一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估阶段。招聘评估包括以下三个方面： 1、招聘成本效益评估 招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘单价=总经费（元）/录用人数（人） 做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:3:2:1比例分配预算较为合理。 2、录用人员评估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。 录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来表示。 1）录用比公式： 录用比=（录用人数/应聘人数）100% 如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。 2）招聘完成比公式： 招聘完成比（录用人数/计划招聘人数）100% 如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。 3）应聘比公式： 应聘比应聘人数/计划招聘人数 如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。 录用人员的质量：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。 3、撰写招聘小结 招聘小结的主要内容，有以下几方面： 招聘计划 招聘进程 招聘结果 招聘经费 招聘评定 以下为一招聘小结范例。 公司春季招聘小结 (一) 招聘计划 根据2008年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。 由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托复旦管理咨询公司人力资源服务部实施。 (二) 招聘进程 1月1日，解放日报和新民晚报刊登招聘广告。 2月15日-2月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。 3月1日-3月31日，招聘测试。 4月1日-4月10日，最终决策。 4月15日，新员工上岗。 (三) 招聘结果 1. 副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选人三名，录用0人。 2. 生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选人三名，录用1人。 3. 销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选人三名，录用1人。 (四) 招聘经费 1. 招聘预算共五万元。 2. 招聘广告费二万元。 3. 招聘测试费一万五千元。 4. 体格检查费二千元。 5. 应聘者纪念品费一千元。 6. 招待费三千元。 7. 杂费三千五百元。 8. 合计支出四万三千五百元。 (五) 招聘评定 1. 主要成绩。 这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。 另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。 2. 主要不足之处。 由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。 人力资源开发管理部经理签名- 那个论文里的 从这开始给你全都弄上了-3.2.5招聘评估招聘评估包括以下三个方面：3.2.5.1招聘成本评估招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘单价总经费（元）录用人数（人）做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4：3：2：1比例分配预算较为合理。3.2.5.2录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。（1）录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来表示。录用比：公式：录用比录用人数应聘人数100%如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。招聘完成比：公式：招聘完成比录用人数计划招聘人数100%如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。应聘比：公式：应聘比应聘人数计划招聘人数*100%25如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。（2）录用人员的质量：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。3.2.5.3撰写招聘小结招聘小结的主要内容有以下几方面:（1）招聘计划；（2）招聘进程；（3）招聘结果；（4）招聘经费；（5）招聘评定。26第四章招聘有效性的评价4.1招聘渠道使用成本分析4.1.1各种招聘渠道的直接成本分析下面我以武汉地区为例，选择比较常用的具体招聘渠道来进行招聘渠道的直接成本分析：（1）展位：3x3m展位3800元/个（武汉国际会展中心2007）（2）猎头：年薪的20-30%（武汉多家猎头公司）（3）网络招聘：每月1000元（4）职业介绍所：月薪1500元以下100元/人，月薪1500-5000元300元/人（5）报纸广告：以2006楚天都市报为例，1/8版专版价（黑白）为5200元，1/7版专版价（黑白）为6000元（6）校园招聘：名牌大学校园招聘会2000元/次。不同的企业使用相同的招聘渠道所吸引到的合格应聘人员数量是不同的，现假设武汉A公司B职位的以往各招聘渠道应聘合格平均人数（单位：个）为：（1）展位：a（2）猎头：b（年薪十万）（3）网络招聘：c（4）职业介绍所：d（月薪1500元以下占t%）（5）报纸广告：e（6）校园招聘：f则武汉A公司B职位的各招聘渠道单位招聘成本（单位：元）为：（1）展位：3800/a（星期）（2）猎头：20000-30000（3）网络招聘：1000/c（月）（4）职业介绍所：100*d*t%+300*d*（1-t%）/d（5）报纸广告：1/8版为5200/e，1/7版为6000/e（星期）（6）校园招聘：f/2000一般来说，猎头的招聘成本较高，而网络招聘和校园招聘的招聘直接成本较低。通过企业以往招聘的数据来预测每个招聘渠道的招聘直接成本，将对选择招聘渠道起到指导作用。4.1.2招聘渠道选择的风险成本控制规避招聘渠道的风险成本需要注意招聘渠道与招聘岗位类型以及组织文化的匹配，这样才能使招聘渠道的针对性更强，为企业能招聘到有效人才打好基础。（1）招聘渠道与招聘岗位类别的匹配不同岗位招聘在使用相同的招聘渠道时，其效果是不一样的。在选择招聘渠道时，27为了使招募有较好的效果，应考虑招聘渠道于招聘岗位类型的匹配。表4.1所示是各人员不同招聘渠道的效用表，高管即高级管理人才，高专即高级专业人才。表4.1各类人员不同招聘渠道的效用表8高管高专中管中专营销工人广告低低较高较高较高较高人才市场低低较低较低较低较高校园招聘低低低低较低较低网络招聘低低较高较高较高低猎头推荐较高较高低低低无员工推荐高高高高较高较低职业中介低低低低较低高（2）招聘渠道与企业文化的匹配企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。广义的企业文化包括企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化在组织中具有多种功能，体现了组织成员对组织的一种认同感；有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性；能够引导和塑造员工的态度和行为等。企业文化是一个企业的灵魂所在，它无时不有、无所不在地影响着企业的方方面面。作为企业人力资源管理关键性环节的企业招聘，也在很大程度上受到企业文化的影响，如果招聘和企业文化取得了一致，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业寸步难行。企业文化不同，选择的招聘渠道就会不同。企业在招聘时究竟采用哪种招聘渠道，要视其具体情况而定。仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。因为现代的企业运作日趋复杂，不可能有哪个企业可以完全依靠内部招聘或者外部招聘一种单一的招聘方式完成它对人才的补充。只是对这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题，这就需要根据企业文化来做出抉择。只有选择与企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。否则，老员工难以接受，积极性严重受挫，新员工受到敌视，难以开展工作，最后导致整个企业的竞争力、凝聚力、发展前景都受到严重影响。同时，选择招聘渠道还要随着企业文化的发展而适时调整，保证其始终与企业文化保持一致。一般而言，强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主，这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速，选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式，增强企业的活力。发展迅速的高新技术企业大多属于这样的企业，如IT企业。而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主，因为这样的企业外部环境比较稳定，企业需要的是平稳的发展，选择内部招聘可使企业内部安定，并且它的激励作用更能让员工对企业不起异心，从一而终。这对于传统型的企业，如工业企业更为有效。不同的企业文化，使得企业即使选择相同的招聘方式，也会选择不同的招聘途径。这样，企业可以更加细化地挑选适合自己的人才，减少招聘中的“沉没成本”。保守、沉稳，并且有着几十年计划经济传统的国有企业更多地选择主管推荐这一途径，特别是上级组织推荐，甚至选派。而相对较灵活和开放的民营企业可能选择职务公开招募和竞争上岗。同样选择外部招聘，受儒家传统文化影响上千年、讲求义利合一的国有企业和民营企业可能更多地选择利用媒体信息资源招聘和校园招聘，而追求法律允许下效用最大化的欧美企业则可能更多地选择就业代理机构和猎头公司，甚至不惜重金也要挖竞争对手的“墙角”。在具体做法上，它们也有一定的区别，国有企业习惯于被动地接受推荐和选派员工，招聘采用守株待兔的做法，在招聘现场支一张桌子，树一块牌子，摆几个凳子；只注重了解应聘者的情况，而疏于向对方介绍自身的情况；对招聘到的员工既没有进一步的系统培训，也没有职业发展计划；对没有录取的应聘者更没有任何解释和说明。而外企特别是著名的外企，在招聘时不仅派出强大的、专业的招聘队伍，而且准备充分，印制各种精美的介绍企业情况、工作情况的宣传材料，在了解应聘者的同时，也让对方了解自己，如果没有录取应聘者，也要友好地回信予以说明。在双向沟通中既完成了招聘任务，又很好地宣传了企业，赢得了人们的信任和潜在的应聘者。4.2面试成本分析4.2.1面试的直接成本分析确定企业面试招聘的直接成本的步骤如下：（1）确定参与面试招聘的员工类型及其月薪收入；（2）计算出以上各类员工的小时工资；（3）确定面试各流程所需的员工类型及其所需时间；（4）通过以下公式计算总成本：其中C代表面试招聘的总成本，T代表各类员工工作的总时间（小时），S代表各类员工的小时工资，i代表各类员工，n代表员工类型的数量。举例如下：根据北京西三角人事技术研究所1999年所进行的北京外商投资企业薪酬调查统计结果，薪酬水平如表4.2所示。表4.2不同人员薪酬水平调查人员类别月薪收入一般专员（Specialist）约2000-5000元主管、主任、督导（Supervisor）约3500-7000元经理（Manager）约5000元-12000元高级经理（Director）约7000元-20000元各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5日*8小时），则该企业招聘内部成本核算如表4.3所示：表4.3企业招聘内部成本核算工作流程参与者时间（小时）小时工资（元）成本（元）1.筛选简历，确定面秘书1名4 12 48试人选招聘经理1名1 50 502.面试准备秘书1名1 12 12招聘经理1名2 50 100同事1名5 20 100主管1名5 30 1503.面试初选（10名候选人）经理1名5 50 2504.参加笔试（5名候选人）招聘专员1名2 20 40主管1名2 30 60经理1名2 50 1005.面试终选（3名候选人）部门经理1名2 80 160可见招聘1名中级职员仅筛选面试环节的直接招聘成本约1千元。4.2.2面试的风险成本控制面试风险成本主要通过面试的信度与效度来考察，信度和效度越高，面试风险成本则越低；反之，则越高。效度是反映面试测评效果的一个指标，是指面试所能测量出的其所要测量的内容的程度；信度是表示面试测评结果的一致性、稳定性的程度。要控制面试的风险成本，则需要提高面试的信度和效度。下面介绍的则是提高面试信度与效度的主要方法：（1）提高信度方面改进题型设计。要做到“三个结合”：一是要把通用题与专业题相结合。通用面试题适用于所有岗位，专业面试题只适用于拟补充的专业岗位，二者结合不仅能提高信度，更能保证效度。二是要把科学性与思想性相结合。面试题既要有思想性，引导应聘者朝着德才兼备的方向发展，同时又要有科学性，特别是要重视测评标准的严密与科学，力避测评背离意图、测评指标不典型、缺乏代表性、易出现歧义等问题。三是要把形式与内容相结合。面试题不仅要注意内容的丰富和正确，而且要在形式上加以完善，主要是大小要合适，难度要适中，内容要新鲜，表述要简洁，突出开放性，富于启发性。拟定合适的面试主题。在拟定面试主题时，应考虑测评目的、性质及对象的特点，决定采取大众化的或是专业化的题目；测评主题本身最好呈中性，即没有绝对的对或错，以便应试者有机会更充分地显示自己的才华。测评主题最好能给应试者比较广阔的空间，让应试者有自由发挥的余地。增加试题数量。人才选拔的一个重要原则就是察言与观行相结合。通过察言，可以增加考官对考生的认识，如果言多，那认识的程度就会加深。信度、效度理论告诉我们：测验越长，信度值就越高，因为测验加长，在每个题目上的随机误差就可以互相抵消，也可以提高试题取样的代表性，从而能更好地反映受测者的真实水平，增加面试题目量是提高信度的有效方法。要增加备用题，在同一类别题目下设计若干测评水准相近的备用题，便于考官加试和追问。严格考官的选拔及培训工作。设计好的命题能否达到目标，关键在于考官，因此应选拔责任感强、水平高、有一定人事测评或管理经验的员工担任，建立一支相对稳定且具有较高素质水准的考官队伍，以保证面试信度，提高面试工作质量。对面试考官队伍的建设，一是要按一定的资格条件精心挑选合适人员充任；二是要及时吐故纳新，保持考官队伍的整体素质和水平；三是要组织专门的面试技术业务培训。在此需要特别强调的是培训，培训对保证面试质量十分重要。不经过培训或是较短时间的培训是很难想象能保证面试工作质量的。培训中，应采用讲座等多种方式，介绍这两种测评选拔技术的基本知识、命题的思路、评分的要点及技术等，并通过现场观摩及模拟操作等方法，使全体评委均能掌握评分的标准，以统一尺度，平衡打分。减少随机误差。随机误差对考试信度的影响较大，减少随机误差，也是提高信度的有效方法。一是减少工作中的失误。如题目用语不准，使考生不知所问；泄露试题，考场纪律松懈；考官违纪提示；判分、统分漏错；掌握标准不同，宽严不当等。二是减少心理干扰因素。如管理人员言行不当造成考生紧张、焦虑等。三是要防止考生因饥饿、过分疲劳等因素发挥失常。四是减少面试环境的负面影响。保持适宜的客观物理环境对保证面试信度是很有必要的，面试现场应该洁静、明亮、轻松而不失考试氛围，如果地方过于狭小、人多嘈杂、光线不足、时间过长等，则会在一定程度上影响考生成绩，从而影响考试信度。（2）提高效度方面正确规定目标。提高面试的效度，就是要使面试的结果与考试目标具有更高的相关性，实现“以岗择人、考用结合”的目标。为此，必须在每次面试前，都要认真分析面试的对象、招聘的岗位等一系列情况，在此基础上，正确确定面试的测评重点和目标，准确界定测评的内容，使面试测评内容与录用目标联系更密切。增加测评区分度。测评考生能力的要素可以在现有基础上有所增加，拓展一些观测点，扩大测评范围，使面试具有更大的区分度，进而提高面试的效度。比如，结构化面试主要可用来测评应试者的仪表举止、口头表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力、说服能力、情绪的稳定性、反应敏捷性、适应环境能力等素质，以及自信、进取、负责等个性特点。但针对具体的对象或目的时，可以选择其中一部分作为主要的测评要素。这就带来另一个问题，即健全面试题库的问题。健全面试题库。只有健全面试题库，才有可能针对不同部门、不同岗位、不同对象实施个性化的面试测评。现在多数企业针对不同部门、不同岗位、不同对象均采用同一套试题进行测评，如何能保证面试效度。必须组织专业人员大力度健全试题库，对各不同部门、不同岗位、不同对象的应聘者，有针对性地从试题库中抽取相对应的试题进行测评。合理确定评分标准和使用成绩。评分标准应该具体到要素的行为水平，不能太抽象，以免评委不得要领，或产生不同理解，仅凭简单象给分。但又不能太琐碎，以至于使评委忙于应付，或只抓住细枝末节，产生以点概面的评分误差。同时，应看到的是，面试即使设计科学合理，实施客观准确，但考试的成绩使用不当，也不能实现选才目标。特别是对考试分数线的确定，要坚持录用目标的要求，以便为录用面试奠定基础，切实保证考录的效度。辅以其它测评手段。从理论上讲，对一个人思想素质和科学文化水平的测评，除采用面试外，还有其他多种形式，多种手段，应当兼顾使用，结合进行。应着力推广无领导小组讨论（LGD）、情景模拟测评方法、心理测评技术、远程测评等其它测评技术。4.3心理测试成本分析4.3.1心理测试的直接成本分析我国很多企业在招聘过程中放弃使用心理测试这项选拔技术或者照搬其他企业的心理测试题目。然而放弃使用心理测试，无疑会降低整个选拔体系的信度和效度，而如果照搬其它企业的心理测试题目，由于各组织环境的差异，即便是相同岗位，对应聘者素质的要求也是有差异的，所以即便进行了心理测试，其信度和效度也无法保证。笔者认为我国企业应改变心理测试成本大于收益的观念，加大在招聘中心理测试的成本投入。因为心理测试的收益可能是较为长期的过程，加大其成本投入，必然会在企业长期发展中获得更大的收益。表4.4是广西人才网列出的心理测试价格表：表4.4毕业生心理测试价格表服务类型测评项目收费标准A.基础配套服务通用能力测试（内含八项测验）、卡特尔十六种人格特质测验、霍兰德职业偏爱测验150元/人B.自由组合项目智商测验、财务人员素质测评、营销人员素质测评、办公室职员素质测评、秘书人员素质测评、技术人员素质测评等价格根据所选项目另议由表4.5可以看出，我国心理测试直接成本偏高，也有很多企业委托专业公司针对自身企业环境编制心理测试题目后自行进行选拔评估，而编制好的试题还可应用于多次的企业招聘中，有效的降低了心理测试的直接成本。表4.5各类普通人员招聘选拔测评服务类型测评项目收费标准营销人员通用能力测试、卡特尔十六种人格特质测验、营销人员素质测评250元/人财务人员通用能力测试、卡特尔十六种人格特质测验、财务人员素质测评250元/人。办公室职员通用能力测试、卡特尔十六种人格特质测验、办公室职员素质测评250元/人，秘书人员通用能力测试、卡特尔十六种人格特质测验、秘书人员素质测评250元/人，技术人员通用能力测试、卡特尔十六种人格特质测验、技术人员素质测评250元/人，假设某岗位招聘中需要心理测试的应聘者人数为N，心理测试题目编制的费用为X元，批改及录入分数需耗时Nt小时，此工作一般由招聘专员完成，其工资为20元/小时。则其直接成本为：（X+20Nt）/N，我们从式中可以看出，利用心理测试题目测试的人员越多，其直接成本越低。4.3.2心理测试风险成本的控制心理测试风险成本的控制与面试十分相似，关键在于提高招聘中心理测试的信度和效度，在招聘中进行心理测试时，应从以下几个方面来提高信度和效度：（1）题量大。每个维度题目都在20个以上，通过大量的题目来减少测验误差。因为测验的可信性有赖于测验题目的数量。其他条件相同的话，测验题目越多，则测验结果越可信。（2）虚题。虚题是指测验中不计分的干扰性题目。在测验中穿插一定数量的虚题，会分散受测者的注意力，降低其心理防范意识，防止被试猜测出题者的意图而不能如实回答。（3）运用投射原理。投射原理的假定是，人们对外在事物的看法实际上反映其内在的真实状态或心理特征。测验的测题从被试的生活方面反应其工作情况，从其外部行为考察其内部心理特质。（4）迫选法。迫选法指让被试在题目所列出的选项上必须选择一个。有些题目的选项可能被试没有遇到过或并不完全符合，还是要求被试根据自己的倾向性选择一个答案。（5）题目中性化。中性化的题目不带有强列的褒贬色彩，使受测者无法从题目本身判断应该选择哪个答案对自己有利。如“销售中遇到困难，我都能迎难而上”这样的倾向性很强的题目是不应出现在测题中的。（6）测谎题。在测验中穿插一些社会称许的题目，如果被试在这些题目上得分超过一定限度，这说明被试有“装好”倾向，没有如实回答问题，问卷结果无效。其中一个测谎题是“我有时发怒”，在这个问题上如实回答的话，大家都应该回答是，如果有“装好”倾向者就会回答否。如果被测者在这些问题上回答否的题目数超过限定的数量，就可以判定被测者没有如实回答。（7）时间限制。测试的限定时间是研究者考察绝大多数被试者完成该测试所需时间而得到的。有时间的限制就使被试没有过多时间思考如何回答会对自己有利，就可以使其凭第一反应作答，增加了测验的真实性。4.4其他测评选拔技术成本分析4.4.1其它测评选拔技术的直接成本分析外包公司根据自身的专业技术情况、以及服务对象的组织环境、招聘岗位、测试项目有着不同的收费标准，企业可根据自身情况选择不同层次的外包公司。如表4.6广西人才网列出的具体的价目表：表4.6管理人员招聘选拔测评服务类型测评项目收费标准中层管理人员通用能力测试、卡特尔十六种人格特质测验、企业中级管理人员综合素质测评、公文筐测验等500元/人，高层管理人员通用能力测试、卡特尔十六种人格特质测验、企业高级管理人员综合素质测评、公文筐测验、评价中心技术等800元/人（如使用评价中心技术，价格另议）4.4.2其它测评选拔技术的风险成本控制对于情景模拟和评价中心测评选拔技术实行外包，总的来说需要从以下几个方面来规避风险：（1）企业是否应用外包，决策前一定要进行成本收益分析，只有当R1/C1R2/C2（R1、C1分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本，R2、C2分别代表企业进行外包时所获得的收益和付出的成本）时才应进行外包。通常情况下，外包的初始成本通常会较高，但是在以后的每年中，费用会相对较低，企业主要支付外包公司的管理费用。同时，在考虑成本的同时，企业也要考虑其它方面的收益，例如：除了成本，员工和管理者对以外包方式完成工作的满意度，现有人员有无可能通过外包提升自身能力。2）外包前做好企业内部人员的沟通工作。对于员工，应该鼓励他们积极支持和参与外包项目，取得他们的信任，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，让员工了解在外包中应扮演的角色。企业还需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。同时，在外包过程中，企业要始终关心员工满意度、敬业度与忠诚度，随时掌握员工对外包的态度。（3）一旦企业决定要实行外包，选择适合的外包服务公司就非常重要。外包服务公司作为企业人力资源管理的协作单位，对企业今后管理质量的好坏直接起着决定性的作用。因此，企业与外包公司已不是传统的委托代理关系，而是战略伙伴关系。一般来说，企业选择外包商时应从以下三个方面来考虑：第一，外包公司的信誉和质量。必须对外包公司进行调查和了解，对外包公司的信誉、服务质量等进行严格的测评，并进行系统的分析。企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作（如薪酬设计、人力资源管理信息系统等）选择服务机构时，更要确信其可靠性，否则企业机密一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。第二，外包的价格。因为外包的目的之一就是为了节约成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担业务的成本，就没有外包的必要。第三，企业文化。应该选择适合自己企业文化，满足公司需求和个性特征的外包公司。（4）在人力资源管理工作外包的实施过程中，企业应对承包商进行有效的监控，以确保服务质量。我们可以选择的监控方式包括下面的几种：签定详细周密的外包协议。由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时，最好在合同中将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，明确目标并制定完善的外包时间表。例如，外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、服务质量标准、因违反协议而应受到的处罚等顶目都应进行详细周密的协商，并形成协议条款。建立定期报告制度。企业与外包服务公司可以经过协商，建立一种双方都同意的定期报告制度，及时进行信息反馈与有效沟通，随时掌握外包的进行状况。确定对不合格绩效的处罚措施。比如，设立外包服务退出程序。有时候人事外包没有产生预期的效果，可能的原因有很多，例如，服务没有达到标准，成本没能很好地控制，与外包商的关系破裂。当诸如此类的情况发生时，企业就可按照事先设立的退出程序终止外包。发挥企业内部人员的监督作用。企业可以及时听取内部人员的意见和建议，把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商，并配合、监督他们对存在的问题进行改进，提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。在鉴订外包协议时，商业秘密的保护很重要，也是必不可少的内容条款，企业可根据自身情况，分别列出用户信息，财务数据、技术资料，生产诀窍等商业秘密，并对发生泄密作出严厉的处罚条款。需要强调的一点是，外包是建立在信任的基础上进行的，企业在认清风险并做好基本的规避措施的基础上，应大胆放手由外包机构来承担人力资源工作，并给予充分的信任，应把外包公司作为公司的战略合作伙伴，必要时，甚至可以进行一些激励措施，更有效地调动外包公司的工作积极性并促使他们持续改进服务质量，达到双赢的目的。4.5招聘收益分析4.5.1招聘直接收益招聘对企业的贡献不是以直接的经济利润来体现，而是通过员工的业绩来实现的。招聘的收益主要体现在因面试而产生的员工业绩增量上。通过测评选拔合格录用的员工，在整体素质上要优于未经过测评选拔的员工，这种素质上的差异会在他们的业绩上得到体现，这是因为员工的素质与其业绩之间有着高度的关联性。而因测评选拔而产生的员工业绩增量大小取决于两个因素，一个是招聘的必要性，另外一个是员工的岗位价值。招聘的必要性也表现为一种增量，在数值上等于测评选拔将人才甄选准确性提高的程度。招聘选拔的必要性越高，招聘的收益也就越大。有些时候，不采取测评选拔也可以对应聘者进行有效的甄选，例如工作内容较高的基层工作岗位的招聘。但是对于绝大多数的岗位招聘尤其是关键岗位的招聘来说仅依靠资格审查的方法是无法对应聘者进行有效甄别的。招聘的收益归根到底是通过员工的业绩来体现的。招聘到的员工的业绩越高，在招聘必要性一定时，招聘所产生的收益也就越大。员工的业绩除了受到个人因素的制约外，在很大程度上取决于岗位的特点，即岗位贡献取决于岗位价值。所以，企业对招聘和面试的投入能够产生较大的收益，收益的大小还取决于面试的必要性程度，必要性程度越高，岗位价值越大，那么招聘选拔所产生的收益增量也就越大。据此，我们可以建立招聘效益的测度模型：U=Vi*（R m-R），i=1，2，NU表示招聘效用；V表示员工的业绩，具体采取哪种计量模式视分析的需要而定；Rm表示测评选拔成绩与员工业绩的相关性，即测评选拔的准确性；R表示不采取测评选拔时企业甄选员工的准确性程度；Rm与R在一1，1之间；N表示参加测评选拔的应聘者数量。4.5.2招聘间接收益招聘的间接收益包括以下几个方面，选择不同的招聘渠道、不同的测评选拔方法则会导致招聘间接收益的侧重点也会有所不同：招聘对调整企业的组织机构的影响：企业作为一个组织是由人组成的，不同的业务发展阶段要求企业有与之相应的组织机构。进行机构调整时也需对人力资源重新进行配置，当现有的人力资源不足以满足调整需要，尤其是当某一个部门规模扩大、业务加强、企业内部人手不足时，就需要从企业外部招聘新员工，以满足业务需要，反过来，当企业为某一个部门或某一项业务招聘新员工时，说明企业准备加大这方面的投入，更加重视这方面的工作，促进企业进行机构调整，当招聘与减员、调岗相结合时，就会有助于实现产业结构的调整，实现工作重心的转移。但若企业的招聘工作有效性不高，则会产生副作用，不适合企业的员工甚至会阻碍企业的发展。招聘对员工的工作作风的影响：招聘对在职员工无疑也是一种压力，新员工的加盟通常会带来一些新的思路和工作方式、方法，以一种崭新的精神风貌积极地投入到工作中去，让在职员工感受到可能会被优秀人才替代或超越的危险，因此他们通常会积极应对，工作更认真更投入，注意不断提高自身的能力素质，做出更好的工作业绩，在这样的竞争氛围中，无疑有助于提高工作效率，改进工作效果，形成一种争先创优的良好局面。但是如果组织内部有合适的人选而组织却选择从外部招聘时，内部员工则会排斥新员工，同时也会打击老员工的工作积极性。招聘对树立企业形象的影响：I.宣传企业的名字、业务和品牌对于企业而言，形象至关重要，是开拓市场、引导消费的重要保障。一个企业的市场形象主要体现在名字、业务、品牌等方面，招聘过程中都可以得到宣传。首先在招聘广告中，一般都要有一段企业的简介，以便让应聘者及其他社会群体，包括现有的消费者和潜在的消费者，对企业有个大致的了解，如果企业已经在社会上有一定的知名度，通过这种宣传，