“重管控、轻预算”拖累企业绩效健康度.doc

DD 会计考试 “重管控、轻预算”拖累企业绩效健康度管控似乎正在流行。百度一下管控二字，有近3000万个页面提及，而集团管控也占到近300万个。从机场书店各类管理专家喋喋不休的宣讲中，管控是他们最大的卖点，直接点击企业老板对企业管理+控制的基本诉求，也成为管控流行的最基本动因。与管控的流行相比，预算似乎不温不火，甚至在很多企业家的管理思维中，预算大约只是和财务部门有关的事情。重管控、轻预算的现象可能会拖累企业绩效的健康度。全面预算和管控专家、北京元年软件高级副总裁李彤日前对ENI经济和信息化表示。企业的任务就是创造利润。这是被很多企业家所津津乐道的管理要旨，但要成就可持续的创造利润的机制和体系并非易事。所谓企业健康度就是企业的各个部门在设计、计划、生产、销售、物流、服务等各个环节中张弛有度的默契配合，创建出一个可持续发展的良好环境。李彤说，外部环境自然对企业的业绩有很大的影响，但企业内部本身是否能创造出这样的环境至关重要。而从元年的观点来看，企业管控应该做到有法可依、有据可查，绩效和成本都可预算。管控并非就是老板说了算企业当然需要管控，从各位大师在激情演讲中开出的药方看，有从人力资源、成本控制入手的，也有从财务风险、企业文化方面论述的，不一而足，看起来每一项都是管控的命门，缺一不可。仅从报销流程本身可能就有很多值得管控的节点。比如需多次找领导进行签字，大量占用有效工作时间;财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统，工作量巨大;资金支付滞后，对帐困难等等。那么，哪些才是应该重点管控的节点？哪些可以直接按规定执行？哪些可以暂时不管？这可能就不是某个部门能回答的问题，而是一个企业、集团的战略决策决定的。管控绩效的一个衡量维度就是和年初制订的预算的比较结果，说到管控并非就是一味省钱，有些时候，钱没花出去可能对企业发展还会产生不利影响。李彤指出，真正管控的执行人可能就是老板自己，而管控的依据就是老板自己的感觉。管控往往能体现企业领导人掌控一切的感觉，但真正的最高境界是每一项管控都应该事出有因。如果不是企业管理团队集体做出的决定，老板单独的改弦更张可能还会出现企业的动荡。李彤说，老板或者团队中每个人做出的决定都应该有根据，也应该有据可查。即便是根据形势需要做出的调整，也是按照预先的流程来执行的。所谓预算，就是企业在确定长期和短期战略目标的前提下，对每一项业务指标的设计、流程规范和执行规则的确定，是企业根据自身需要制定出的一个个性化的管理体系。当然，对一家没有做预算经验的企业来说，怎么做预算？怎么去管控也是需要辅导的。中国软件行业协会副秘书长许建钢认为，一些比较成熟的软件系统的实施给企业制定比较全面的、可执行的预算管理方案带来了很大方便。只要预算做得好，在原有条件不变的情况下，企业业绩可以上升50%。许建钢认为，尤其是在目前，大部分中小企业没有养成做预算习惯的状况下，其边际效应尤其明显。管控还需信息化手段才能更加有效企业业绩好是否会成为轻视预算管理和信息化系统呢？烟台万华聚氨酯股份有限公司在结合企业战略和信息化投入上就是一个最好的例子。烟台万华生产的聚氨酯产品毛利率高达35%，是高附加值的朝阳产业，在如此利好的市场环境中，似乎不必急于借助IT技术开源节流。然而，自2008年以来，烟台万华每年投入在IT建设上的花费却达上千万元。烟台万华常务副总经理寇光武认为，IT的意义在于解决企业绩效和发展瓶颈，在于提升企业战略执行力，决定着企业未来能否做大做强。在对匈牙利BC公司进行并购前，烟台万华已经非常熟练地懂得通过IT系统了解BC公司的业务流程、客户信息、管理理念等。在并购时，IT人员很快就帮业务部门梳理出了业务所需要的关键信息，并开始信息系统的整合。用寇光武的话说，IT就是集团的神经，是管理者理念的体现。如果神经系统缺乏了，手脚也会不灵便。企业的战略思想通过全面预算设计方案分解到每个部门、每个人身上，在利用IT工具得以具体执行和衡量。很多企业把信息化作为一种工具，借助IT支撑业务目标的实现。但是烟台万华在将管理思想固化到企业日常业务的过程中，IT人员要逐步从工具变为企业先进管理理念和操作经历的导入者、推广者。寇光武说，烟台万华的信息中心不单单是一个IT技术的支持部门，而是要成为企业资源的管理规划者和技术的咨询服务者。在这样的角色转变中，烟台万华培养出了一批优秀的IT人员和一支高执行力、快速响应的学习型IT团队。IT系统的选择并不仅仅在于其功能如何，还在于整体的设计体系架构是否符合企业的整体需求。元年软件在全面预算管理、企业绩效评估方面的长期积累，为企业设计了一套如何从成本费用控制这样具体可执行的方面入手，最终达到从预算到控制的全面解决方案。李彤表示，烟台万华之所以选用元年的预算和费用控制软件，就是基于其整体战略的考虑，满足企业长期发展的需要。至此，我们大致可以得出一些结论，企业领导要想真正管控好自己的企业，也就是说如何让企业的每一位员工执行企业高管的战略决策，全面预算是一个重要前提，而信息化工具是一个必要手段，无论是预算管理中的分解，还是在执行过程中的各种管控措施，都做到有法可依、有据可查，并灵活应变。构建一家健康的企业就要从战略、预算、管控和信息化几个方面联手协调才能达成。管控似乎正在流行。百度一下管控二字，有近3000萬個頁面提及，而集團管控也占到近300萬個。從機場書店各類管理專傢喋喋不休的宣講中，管控是他們最大的賣點，直接點擊企業老板對企業管理+控制的基本訴求，也成為管控流行的最基本動因。與管控的流行相比，預算似乎不溫不火，甚至在很多企業傢的管理思維中，預算大約隻是和財務部門有關的事情。重管控、輕預算的現象可能會拖累企業績效的健康度。全面預算和管控專傢、北京元年軟件高級副總裁李彤日前對ENI經濟和信息化表示。企業的任務就是創造利潤。這是被很多企業傢所津津樂道的管理要旨，但要成就可持續的創造利潤的機制和體系並非易事。所謂企業健康度就是企業的各個部門在設計、計劃、生產、銷售、物流、服務等各個環節中張弛有度的默契配合，創建出一個可持續發展的良好環境。李彤說，外部環境自然對企業的業績有很大的影響，但企業內部本身是否能創造出這樣的環境至關重要。而從元年的觀點來看，企業管控應該做到有法可依、有據可查，績效和成本都可預算。管控並非就是老板說瞭算企業當然需要管控，從各位大師在激情演講中開出的藥方看，有從人力資源、成本控制入手的，也有從財務風險、企業文化方面論述的，不一而足，看起來每一項都是管控的命門，缺一不可。僅從報銷流程本身可能就有很多值得管控的節點。比如需多次找領導進行簽字，大量占用有效工作時間;財務部門既要審核原始單據，又要審核業務審批流程，最後才能編制記帳憑證，輸入會計信息系統，工作量巨大;資金支付滯後，對帳困難等等。那麼，哪些才是應該重點管控的節點？哪些可以直接按規定執行？哪些可以暫時不管？這可能就不是某個部門能回答的問題，而是一個企業、集團的戰略決策決定的。管控績效的一個衡量維度就是和年初制訂的預算的比較結果，說到管控並非就是一味省錢，有些時候，錢沒花出去可能對企業發展還會產生不利影響。李彤指出，真正管控的執行人可能就是老板自己，而管控的依據就是老板自己的感覺。管控往往能體現企業領導人掌控一切的感覺，但真正的最高境界是每一項管控都應該事出有因。如果不是企業管理團隊集體做出的決定，老板單獨的改弦更張可能還會出現企業的動蕩。李彤說，老板或者團隊中每個人做出的決定都應該有根據，也應該有據可查。即便是根據形勢需要做出的調整，也是按照預先的流程來執行的。所謂預算，就是企業在確定長期和短期戰略目標的前提下，對每一項業務指標的設計、流程規范和執行規則的確定，是企業根據自身需要制定出的一個個性化的管理體系。當然，對一傢沒有做預算經驗的企業來說，怎麼做預算？怎麼去管控也是需要輔導的。中國軟件行業協會副秘書長許建鋼認為，一些比較成熟的軟件系統的實施給企業制定比較全面的、可執行的預算管理方案帶來瞭很大方便。隻要預算做得好，在原有條件不變的情況下，企業業績可以上升50%。許建鋼認為，尤其是在目前，大部分中小企業沒有養成做預算習慣的狀況下，其邊際效應尤其明顯。管控還需信息化手段才能更加有效企業業績好是否會成為輕視預算管理和信息化系統呢？煙臺萬華聚氨酯股份有限公司在結合企業戰略和信息化投入上就是一個最好的例子。煙臺萬華生產的聚氨酯產品毛利率高達35%，是高附加值的朝陽產業，在如此利好的市場環境中，似乎不必急於借助IT技術開源節流。然而，自2008年以來，煙臺萬華每年投入在IT建設上的花費卻達上千萬元。煙臺萬華常務副總經理寇光武認為，IT的意義在於解決企業績效和發展瓶頸，在於提升企業戰略執行力，決定著企業未來能否做大做強。在對匈牙利BC公司進行並購前，煙臺萬華已經非常熟練地懂得通過IT系統瞭解BC公司的業務流程、客戶信息、管理理念等。在並購時，IT人員很快就幫業務部門梳理出瞭業務所需要的關鍵信息，並開始信息系統的整合。用寇光武的話說，IT就是集團的神經，是管理者理念的體現。如果神經系統缺乏瞭，手腳也會不靈便。企業的戰略思想通過全面預算設計方案分解到每個部門、每個人身上，在利用IT工具得以具體執行和衡量。很多企業把信息化作為一種工具，借助IT支撐業務目標的實現。但是煙臺萬華在將管理思想固化到企業日常業務的過程中，IT人員要逐步從工具變為企業先進管理理念和操作經歷的導入者、推廣者。寇光武說，煙臺萬華的信息中心不單單是一個IT技術的支持部門，而是要成為企業資源的管理規劃者和技術的咨詢服務者。在這樣的角色轉變中，煙臺萬華培養出瞭一批優秀的IT人員和一支高執行力、快速響應的學習型IT團隊。IT系統的選擇並不僅僅在於其功能如何，還在於整體的設計體系架構是否符合企業的整體需求。元年軟件在全面預算管理、企業績效評估方面的長期積累，為企業設計瞭一套如何從成本費用控制這樣具體可執行的方面入手，最終達到從預算到控制的全面解決方案。李彤表示，