上海宝山钢铁公司的预算管理.doc

标题： 上海宝山钢铁公司的预算管理序号9题目上海宝山钢铁公司的预算管理指导教师/作者资料来源发生年代国别/行业语种入库时间教学对象案例课程关键词预算管理教学目的通过对本案例的学习，学生应掌握预算管理在现代企业战略、公司控制、业绩评价中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行预算管理的基本条件和操作技巧。一、摘要一、背景知识（一）预算管理的概念公司预算自产生至今，由于其所独具的从计划到控制、从财务资源到非财务资源、从组织到个人的系统性和综合性，一直是现代工商企业管理控制系统的核心组成部分，在企业中被广泛运用，成为财务管理的基本工具和制度安排。预算是公司治理结构下的“游戏规则”，它是一种与公司发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。从本质上来说，预算管理绝不是数据的罗列，而是一种与公司战略、公司治理结构、企业组织结构相适应的，涉及企业内部各个管理层次的权力和责任安排，通过这种权力和责任安排以及相应利益分配来实现内部管理与控制机制。所以，理解和把握预算管理应该立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。理解时必须注意以下五点：（1）预算是在公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”之一。作为界定企业法人治理结构，明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的“游戏规则”有多个，主要包括以下三个：第一个是公司法，第二个是公司章程，第三个就是公司预算。其中，公司预算正是以公司法、公司章程为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域，所以公司预算是最具操作性的“游戏规则”。（2）预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。强调预算管理是一种战略管理，首先，预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算就不可能增强企业竞争优势。从这个角度来说，预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次，预算的战略性还应该体现在不同类型企业的战略重点的差异上。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点绝对应该不一样。最后，预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系，使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。可以说，没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；而没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司竞争能力和公司价值。（3）预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也就是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。所以，从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，有时称之为“全面预算”。（4）预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制标准。在日常业务活动和财务收支过程中，企业一切成本费用支出和现金流量都必须纳入预算轨道，以预算指标为基础，不允许超预算运行或无预算运行。对因特殊情况确实需要突破预算的，应先提出预算修订报告，经批准后方可实施。（5）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。（二）预算管理的工作要点作为一种控制制度，预算本身不是目的，其目的就是为了加强控制，而且，它是目标控制和程序控制的统一。预算管理控制制度及其实践应该包括彼此关联的五个要点：（1）预算管理组织问题。预算组织是由预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构和预算监控机构组成，是全面预算管理实施的组织保证。（2）预算管理目标、指标问题。预算目标规划和指标体系相互依托，年度预算目标根据发展战略，结合各成员企业的发展态势确定，通过综合指标体系的设计体现效益与规模的兼顾、短期利益与长期发展能力的均衡、内部效率与外部市场开拓的并重以及过程与结果的结合。（3）预算管理编制问题。预算编制系统按各责任中心不同管理级次的划分，通过预算编制过程，明确“应该完成什么，应该完成多少”的总是和预算编制方法。它与预算目标相对接，按部门、业务、人员层层分解，是对目标的具体落实。（4）预算管理监控问题。它包括预算的执行控制、预算反馈报告、预算的调整控制和预算审计控制等内容，是预算得以有效执行的基本保障。（5）预算管理考评问题。对预算完成情况进行考评和总结，预算关键指标的完成情况是其业绩考核的重要依据。（三）成功实施预算管理的条件与要点（1）公司高层的持续支持与参与。全面预算管理由其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领导的直接领导和参与下进行方案的设计和实施。企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，只有这样才能让预算管理得以实施，顺利地完成部门之间的协同及文化转变。（2）预算模型与发展战略、经营模型的吻合度。预算在很大程度上定位于战略的具体化，所以预算的有效性基本上取决于公司战略的合理性、科学性和操作性。（3）基础数据相对准确和完整、先进科学的住处系统的支持。预算管理的成功要求有力的信息支持。这种住处支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息；不仅要求企业内部信息，而且要求企业外部信息，等等。这一信息保障体系的建设除了如上所述要求各部门人员的配合外，也要求财会人同素质的提高。（4）预算实施和考评的严肃性。三、案例材料（一）上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司（以下简称“宝钢”）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。（二）推行全面预算管理的背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994-2002年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。（三）预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有上海宝钢集团公司预算管理制度和上海宝钢集团公司预算管理实施细则。预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。预算管理实施细则对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施、促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，公司又根据各不相同的专业预算性质制定了相关的操作办法和管理办法。（四）预算管理的组织体系1、预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。2、预算管理职能部门（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构，两块牌子）及预算归口管理部门。（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则，全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交年度预算计划大纲；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。3、预算管理责任部门（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门编制预算、跟踪预算提供基础数据。（五）预算管理流程1、公司预算管理循环公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，如图9-1所示。图9-1 预算管理组织流程（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。“自上而下”的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。“自下而上”的过程，使各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标得以实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效的实施和完成。2001年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈以前预算的执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升企业价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立了预算调整制度。宝钢的预算调整是通过编制季度滚动预算来实现的。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。2、年度预算编编流程年度预算编制流程如图9-2所示。3、年度预算编制的重要环节（1）年度预算编制的时间节点。7-8月份：预算前期调查工作，向公司领导提交并报告年度预算、计划大纲。9月份：年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。10-11月份：年度预算编制、审核、汇总和平衡。12月份：分预算和总预算报审、修改、审定和印发。参见表9-1所示。图9-2 年度预算编制流程表9-1 年度预算编制时间节点7-8月份预算办公室：准备预算计划，汇报大纲和编制大纲公司领导：审核汇报大纲9月份预算办公室：召开布置会，下发编制大纲归口管理部门：布置专业预算编制工作预算责任部门：编制各部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门10月份预算办公室：审核预算、不定期进行协调，并编制出损益预算归口管理部门：审核各部门预算和专项预算（草案），编制专业预算并报预算办公室预算责任部门：修改、完善部门预算（草案），并报预算办公室和预算归口管理部门11月份公司领导：听取预算（草案）的汇报预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制总预算（预案）归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算（预案）预算责任部门：修改预算（草案），编制部门预算和专项预算（预案）12月份公司领导：审审预算（预案）预算办公室：预算印刷，并下发给各部门（2）年度预算大纲的编制。年度预算大纲的编制流程如图9-3所示。图9-3年度预算、计划大纲编制流程4、年度预算年度预算由总预算、制造成本预算分册和期间费用预算分册组成，既是公司生产经营的基本目标，也是公司对生产经营过程控制的标准，还是公司生产经营业绩评价的重要参考。其框架如图9-4所示。图9-4 预算编制框架5、月度滚动执行预算从1997年起，根据公司要求和新的生产经营形势，在年度预算的基础上，根据月度综合生产经营计划和组织生产计划，考虑主要预算项目的发生规律，首次开始编制了年度预算月分解预算（以下均称“分月分解预算”），即将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为预算控制的“红线”，为公司提供了月度的预算目标。在分解预算的基础上，结合实施生产经营条件的变化，实行了月度滚动预算制度。按月编制月度执行预算，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标。月度滚动执行预算以年度预算为目标，确保年度预算利润目标的完成；以分月分解预算为基准，以月度生产经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据进行编制。当月度执行预算没有完成指标时，各责任单位需在以后月度进行弥补；月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算，并将其单独列示。月度执行预算是公司加强预算管理考核的依据。月度滚动执行预算的编制和管理流程与年度预算相同。6、预算调整、追加流程（1）预算调整、追加的概念。预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，某些预算指示需在预算项目间进行重新分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内高速预算追加是指公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。（2）预算调整、追加制度。预算调整、追加实行逐项审批、逐级审批制度，统一由预算办公室办理，预算调整、追加的最小权力单位是预算办公室。如果月度执行预算调整、追加项目对年度预算目标产生了重大影响，必须报请预算办公室主任或公司领导审批，方能执行。（六）预算管理制度的持续改进宝钢在认清公司的使命与责任、全面分析企业自身优劣势、深入研究未来市场和环境变化的基础上，精心编制了20012006年经营规划。与以往单纯的钢铁规划不同，经营规划是一个更加完善的系统：它明确提出了宝钢股份的战略目标是“建成全球最具竞争力的钢铁企业”，企业的核心价值观是“追求企业价值最大化”，为企业发展指明了方向；在此目标下，提出了跨越式赶超的经营战略和目标集聚的竞争战略，并建立了竞争力评价指标体系。以战略转型为基础，宝钢于2002年初正式提出了以战略目标和经营规划为向导、年度预算为控制目标、滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。宝钢的滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述；季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应的战略指标，以实现公司的长期目标。年度滚动预算是规划期内各年度的预算计划，与公司经营规划一起构成战略预算。战略预算以企业价值最大化为最终目标，以经营规划和年度滚动预算为载体，关注有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等内外部综合信息，有效协调了全面预算与企业战略的关系。为确保公司经营规划的实现，整个经营规划以市场营销规划为先导，确定了钢铁发展规划以及系统配套的科技创新规划、生产运行规划、采购供应规划、企业文化规划、人力资源规划和财务管理规划等子规划，公司还对各子规划实现目标的方法及举措进行了年度分解。以此为基础，财务子规划编制了规划期内各年度的年度预算，即年度滚动预算，以后每年的预算和计划要求都按此展开。在经营规划实施过程中，公司还建立了半年度运行评估制度，通过半年度运行评估深入分析公司内外部经营环境，在年度滚动预算的基础上，结合规划分年度节点安排，来指导制定下一年的预算计划管理。季度滚动预算在内容上由运营预算、资本预算和财务预算等组成。运营预算也称业务预算，反映预算期内企业的各项经营业务活动。根据业务不同，可分为采购业务预算、销售业务预算、生产组织预算、研发业务预算等。此外，为了加深预算与业务的融合，使预算真正成为监控和保证公司战略目标实现的工具，运营预算还衍生出了一些面向业务、面向流程的多维度预算，如产品盈利能力预算、采购物化成本预算、用户贡献预算、质量成本预算、事故成本预算、汽车用材业务预算等。这些预算从不同角度通过建立正确的价值导向，优化企业各类资源，为企业增创价值。资本预算反映预算期内进行的资本性投资活动，主要包括工程建设预算、更新改造预算及长期投资预算等。除反映资本性投资的现金流量外，资本预算还将完整的投资评价指标纳入预算体系，关注项目投资报酬率。对常规技改投资，还需将预计投资效益在受益预算期内纳入财务预算。财务预算围绕企业的战略目标和经营规划，以运营预算、资本预算为基础，以利润为目标，以资产负债为纽带，以现金流为核心进行编制，并以财务报表的形式预以充分反映。财务预算具体又可分为损益预算、现金流量预算、资产负债预算及主要财务指标预算等。财务预算是经营业务结果的反映，同时又可通过资产负债安排、筹融资管理、风险规避等手段主动匹配战略目标，为战略目标的实现提供资金保障。（七）预算管理的功能与作用预算管理在宝钢的实践，为提高公司生产经营质量，提升公司内部管控能力及推进以价值为导向的公司战略等多个方面发挥了重要作用：（1）公司内部控制的共同语言。公司内部控制包括公司对二级部门的控制和二级部门对基层的控制。预算表达一定期间内组织对所有部门和人员的期望和要求，从而实现公司高层管理者对二级部门的经营控制。（2）决策支持功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过对明细产品的盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同生产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。（3）价值导向功能。宝钢内部各部门均为价值中心，预算考评对不同价值中心设置不同的价值指标，价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力。这些价值指标为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为执行战略意图、提升公司价值而努力。（4）管理探测器功能。公司通过编制面向流程的预算，关注企业各项资源的优化，并确定公司经营过程中的瓶颈，是管理漏洞和管理缺陷的“探测器”。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。（5）战略保障功能。年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司的战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制。因此，预算计划管理成为实现公司战略目标的重要工具。资料来源： “上海宝钢集团公司的预算管理”，参见中国企业集团研究会：中国企业集团制度创新案例精选，中国财政经济出版社2001年版； “强化财务控制体系，实现企业价值最大化”，参见中国成本学会：企业内部控制原理、经验与操作，中国财政经济出版社2002年版； 贾砚林：“宝钢的全面预算管理”，中国财经报，2002年12月31日； 胡响钟：以价值为导向的宝钢股份财务管理模式，财务与会计，2005年第2期。四、分析思路/点评结合上海宝钢集团的全面预算管理案例，有几个共性的问题，应该重点分析：（一）构造系统化的预算管理制度体系一个公司的预算管理的制度建设应该系统设计，包括：预算管理决不仅限于预算编制，也不仅属于财务部门的工作范畴。（二）预算编制的切入点的选择从预算编制的项目内容上看，企业预算体系的结构并没有太大的差异。差异较大的预算数据关系流程，尤其是全面预算管理的切入点（起点）的不同。关于全面预算的切入点，至少有下列模式：（1）以业务（销售规模）为起点，企业编制预算应当按照先业务预算，资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任、权限，编制不同形式的财务预算。（2）以目标利润为起点。有的企业把目标利润定位于全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括目标利润、销售预算、销售费及管理费预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产成品成本预算、现金预算、资本预算、预计损益表和预计资产负债表。（3）以成本为起点。（4）以现金流量为起点。（5）以战略牵引为起点。1998年左右，宝钢实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”预算模式，现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。进入21世纪后，宝钢预算管理模式在原有基础上进一步深化发展，目前以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售投资、研发的全面预算管理体系。所以，企业之间的预算模式是有差异的，而且应该是动态的。（三）在组织流程再造和管理体制梳理的前提下，预算指标的分层与“归口分级”管理全面预算从编制到实施再到考评都需要有一系列良好的平台，其中之一就是流程再造与体制梳理。因为预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）、经营责任（业务事项、时间段点和资金额度）、信息归集与报告而言的。这就要求企业内部建立健全明确的业务流程、体制框架、管理主线和控制要点。宝钢集团全面预算编制除了按照责任清晰要求实行分层管理以外，还推行“归口分级”编制原则，做到了“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”。（四）预算编制方法的选择与制度安排从理论上讲，可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预 、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制预算。从实际操作分析，概率预算方法因需估计业务或项目发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值从而编制预算，因此，采用这种方法编制的预算一般适用于难以推测变动趋势的预算项目，这种方法比较理论化。固定预算方法是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平来编制预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，运用范围最广，使用简单，但因其灵活性差，也容易形成“鞭打快牛”等局限性。从宝钢的实践分析，当今的预算编制应该主要推广使用滚动预算、零基预算等方法。（五）预算执行过程中的调整问题预算调整是指当企业内外环境发生变化、预算出现较大偏差、原有预算不再适宜时所进行的预算修改。由于企业外部经营环境和内部资源条件的变化，预算高速是预算实施过程中的必然问题和基本环节。关键是如何使预算调整制度化，包括预算调整的条件、审批主体与程序等。必须建立严格、规范的调整审批制度和程序，并按照规定的程序进行调整。预算调整规则，就是为了解决“何时需要或能够调整预算，预算调整的申报、审批程序”等问题作作的制度规范，它包括预算调整条件、预算调整程序和审批权限规定等。宝钢的处理方法是分成预算调整和预算追加，这是有借鉴意义和推广价值的。五、思考题1、对宝钢集团全面预算管理的组织体系进行分析评价。2、对宝钢集团预算编制流程的有效性和不足进行分析。3、结合案例，说明企业年度预算与季（月）度滚动执行预算衔接的难点与处理方法。六、（课堂教学）小案例及讨论题A公司“预算失败”了吗A公司是一家国有控股公司，主要从事仓储和运输服务。2004年公司进行了资产整合后，制定了2005年度预算，预计2005年主营业务收入2300万元，经营目标为全年盈亏平衡。2005年年底，公司实现主营业务收入2310万元，但利润总额为980万元，预算失败。1、A公司主要预算指标完成情况（1）主营业务收入结构与预算存在很大差异。A公司2005年主营业务收入2310万元，从总量上看已完成预算，还略有超额。但是，从收入结构上看，实际情况与预算存在一定差异。按照收益情况，将A公司业务划分为盈利、持平和亏损三类。第一类包括下表中14项业务；第二类包括5、6两项业务；第三类为第7项业务。主营业务收入项目分析表 单位：万元业务代码实际完成额A预算额B差异率（AB）/B综合差异率盈利112148075%29%2498039%314610046%43643