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1 / 3 管理团队的方式方法 创意团队的管理从来都是把双刃剑。管理得当，不仅大家 “ 拧成一根绳 ” ，而且事半功倍，创意也将犹如滔滔江水，绵绵不绝；管理不当，不仅团队成员之间离心离德，分崩离析，而且事倍功半，创意也将日渐干涸和枯萎。 第一，煽风点火，先求广再求精。 对于创意团队而言，必须让成员有畅所欲言的机会，否 则 行 为 模 式 就 会 愈 来 愈 相 似 。 而 “ 头 脑 风暴 ”(则是保持成员 “ 个性鲜明 ” 、充分发挥集体智慧、实现 “1+12” 的好利器。明基集团 (这方面堪为楷模， 在谈及去年一举拿下德国 业设计大展 10 项大奖的秘诀时，设计总监王千睿透露了其常用方法：先引导团队进行天马行空的水平思考，最后再垂直延伸。在实施头脑风暴时，切忌太早将白板上满满的创意归纳分类，否则多元性会不够。而如果担心成员的想法不够丰富，团队领导还应到处煽风点火。当然，点火之前，团队领导最好还是要设法拟订大方向，免得创意太过发散，难以聚焦。 第二，百花齐放，有差异才有火花。 如同钻木取火前，必须找来不同的树枝摩擦生热，想要引导团队迸发创意，也得有意聘用背景及擅长领域各异的人才。汇丰银 行之所以一直在营销和销售方面很有特色，很大程度上就是秉持 “ 创意摩擦源于团队差异 ” 的宗旨，其行2 / 3 销处招募了来自化妆品、广告、咖啡、食品等非金融业的众多高手，为习惯左脑思考的传统金融业加料提味。 第三，去芜存菁，领导者的任务在挑选而非创造。 领导者在创意团队里的主要任务不是创造，而是挑选。尽管讨论过程要假装比成员更无厘头，但到了总结那一刻，一定得表现得比他们更精明。没有人相信，对唱片业一窍不通的前华研唱片总经理黄福瑞，可以在市场低迷的 2001年，捧红 原本惨 淡经营的华研唱片赚进大把钞票。实际上，其成功关键正在于 4年前的那场会议。会议开始，黄福瑞在白板上画了制造业常用的鱼骨图，并在鱼头写上 “ 如何在 2个月内捧红一组歌坛新偶像 ” ，接着将员工分成 3组讨论鱼骨干，规定 “ 任何人都可以发言 ” 、 “ 不能批评任何人的发言 ” ，随后让每位成员轮流发表意见。身为会议主席，黄福瑞最后将白板上的便利贴分门别类，并 第四，渡入真气，随时喂养创意课程。 创意的 “ 保鲜 ” 和 “ 与时俱进 ” 不能单靠团队成员自己的保养，实际上，团队领导者应适时引进外部智慧及设计相关课程，为深陷任务的团 队成员不断加油充电。 “ 美国皮克斯公司 (所以能层出不穷地推出玩具总动员、海底总动员和超人特工队这样的热门动画影片，和其管理层坚持不懈投入很多时间和精力在 ” 疯狂培训“ 的活动中密切相关。为了不断刺激员工日渐疲惫和老化的3 / 3 大脑，皮克斯的管理者不仅把员工送去上芭蕾课，鼓励他们玩乐器，让他们学魔术，还让他
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