管理者的角色定义

1 / 4 管理者的角色定义 一位管理者在什么时候不能称其为管理者呢 ?答案似乎是 ,当他或她虽拥有 管理者 头衔 ,但实际上却未做任何管理工作 ,或者甚至连任何工作都没做的时候。早在 1929年 ,由于厌恶周围人们的懒惰和毫无作为 ,加拿大管理咨询顾问赫伯特 卡森写道 : 现在 ,解雇一个无所作为的管理者 ,并在其位子上放个沙袋 ,这样做更加安全、更明智 ,并且利润也更丰厚。 多年以来 ,人们想当然地认为 ,管理工作就定义而言 ,是非生产性的。亚当 斯密将经济活动划分为两个领域 :生产性劳动与非生产性劳动。鉴于此 ,许多经济 学家将管理者、企业家和资本家归入后一类。管理者自己不会创造财富 ,而是创造条件以使创造财富的生产性劳动繁荣发展。此外 ,美国科学管理流派对管理者和员工作出了明显区分 :前者的任务是计划、组织和指导 ,后者则按照管理指令执行劳动任务。这个模型强调了管理的首要性 ,并暗示管理者从事非生产性工作 ,他们的工作是告诉他人如何提高或尽可能具备生产力。 然而，事实的真 理者的职责并不仅仅限于支持一线工作 ,更需要创造条件保持一线的运转 ,并为激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。德鲁克认为 : 管理者是每个企业里具 有活力并赋予生命的元素。如2 / 4 果没有管理者的领导 , 生产资源 只能是资源 ,永远无法转化成生产力。 最早对管理者的定义是 负责部属工作的人 ，换句话说，管理者就是 老板 ，代表高位和权力，直到今天，许多人提到管理者和管理时，脑海里呈现的还是这些定义，后来，管理者的定义变为 负责员工绩效的人 。现在，我们知道这种定义还是狭隘，管理者正确的定义应该是 负责知识的应用和绩效的人 。 那些只在意自己付出多少努力，只注重该有什么权力的人，就算称职、就算职位再高，也不过是部属罢了。但是，专注贡献并为成效 负责的人，不管资历多浅，也可以称为 管理高层 ，因为他让自己为整体的绩效负责。 管理者而非 值 育发展的巅峰时期，管理学家亨利 明茨伯格教授却对现行商学院模式进行了猛烈的抨击，他出版的 (中文名译为管理者而非 业界引起了轩然大波。 作为一个深知目前 育弊病的学者，他用了四年时间创作了一本能将高高在上、不可一世的 一瞬间投入地狱的著作。他声称： 这本书我用了四年来撰写它，用了 15 年 来发展它，用了 35年来思索它。 这位管理名家前后几十年的探究，对正值巅峰时期的 育的理性思考和洞见，促使企业家和管理者们去审视和反思 育的是与3 / 4 非。 在国际管理界，加拿大管理学家亨利 明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表。 他所著的管理工作的实质，在被 15家出版社退稿之后，于 1973 年最终出版，反而大获成功，并奠定了明茨伯格极具影响力的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。 在这本书的前半部分，管理大师明茨伯格详细阐述了他的观点 把错误的内容教给错误的人 。书的后半部分介绍了他于七年前与英国兰开斯顿大学乔斯林教授联手创立的一种与 育截然不同的管理学模式 际实践管理硕士项目 )。随着欧洲商学院、印度管理学院和日本神户大学的相继加入，如今 经形成一个国际联盟。 这位管理大师列举了 理学的授课者们一股脑地将自己认为是真理的知识、结论、规律、方法传授给学员，并坚信这些理论具有普适性，是绝对的，可以被任何一个企业套用 、模仿和克隆，全然不顾每一个企业的实情如何。他们夸夸其谈地纸上谈兵，也导致了学员毕业之后理论和实践的脱节。商学院用了错误的方式招收了错误的4 / 4 人，又再次用错误的方式传授了错误的内容，导致了一系列错误的后果。 亨利 明茨伯格的激进观点发人深思：对