绩效考核调研文章

1 / 11 绩效考核调研文章 1 组织体系大连市社会事业管理局机关编制 20 人，设立农业处（海洋渔业处）、民政处、司法处 3 个处和办公室；下设被征地人员社会保障办公室、林业站、渔政工作站、渔港与渔船管理站、海监大队、农业水利工作站、畜牧兽医工作总站、民政事务服务中心、福利院、残联等 10个事业单位，全局在编人数 133人，临时工及离岗返聘 91人。管辖 15个法律服务机构，从业人员约 130人。是承担全市民政、司法、民族、宗教、水资源和水利、农业、林业、畜牧业、海洋与渔业等社会事业的管理职能部门。 2 组织机构图组织结构内设机构负责人 联系电话局办公室翁铭峰 87613972 农业处王爱东 87643396 民政处李大伟 87625768 司法处杨万珊876290673 大连市社会事业管理局绩效考核现行制度概述3 1关于绩效考核的各种不同的定义绩效考核（ 定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评估是鉴定、观察、测量和发展组织中的人员绩效的过程。 “ 在公共部门，考核主要是指国家行政机关及国有企事业单组织等根据法定的管理权限，按照一定的原则和工作绩效测量标准，定期或不定期地对所属公职人员在工作中 的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理2 / 11 活动。 ” 从以上的定义中可以看出，作为一种人力资源管理活动，绩效考核的核心在于精确地测量个人的工作表现，将不同个体区分开来，并把测量结果相应地转化为代表组织看法的对其成员工作的评价。在组织中，绩效考核发挥着肚量工具的作用，其度量活动的结果是许多其他人力资源管理活动得以进行的前提和依据。 3 2本局绩效考核的运作从人力资源管理角度看，人员配置、绩效考评、人才培训和激励政策是保证组织人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统，其中绩效考评是最为重要，它是其他三个系统赖以建立的基础。组织的使命、战略目标与绩效考评的关系见图 1。3 21 考核原则（ 1） 公开与开放的原则（ 2） 反馈与提升的原则（ 3） 定期化与制度化的原则（ 4） 可靠性与正确性的原则（ 5） 可行性与实用性的原则 3 22考核人员全局在职员工 3 23考核内容目前大连市社会事业管理局的绩效考核主要依据事业单位工作人员考核暂行规定，主要包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现 ；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。具体考评由局机关效能建设领导小组办公室牵头，对被考评科室、单3 / 11 位的不同考核指标实行多元化考评，同时设置专项考评、一票否决指标 (减分因素 )。各分单位处级领导干部，除参加本单位年度考核外，还必须进行民 政情况测评结果作为年度考核的主要依据之一。民 工作人员组成。绩效考评采用年底、年中考核相结合的方式，对各股室、各单位完成年初工作计划和上级业务主管部门提出的工作任务情况进行考核。 测评方式主要是用书面测评。大连市社会事业管理局年终考核汇总表单 位（章）： 填表日期： 年 月 日序号姓 名所在科室岗位级别考核总分考核等次科室审核意 见局审核意 见备 注填表人： 单位负责人：大连社会事业管理局年终考核总评表姓名： 职务： 所在科室：考核项目分值考 核 分 数 计 算 办 法得 分 1自评 15M1=5% 自评得分 2 群众评分15M2=5%群众评分平均得分 3 考核小组评分70M3=0% 考核小组评分平均得分 4附加分 13奖励 :记一等功得 12分；记二等功得 10分，记三等功 8分，获局级奖励一等奖、二等奖、三等奖及以下分别得 6 分、 4分、 2 分； 兼职：担任科室一级领导加 3 分； 附加分最高为 13 分。注：奖励不分等级的，省部级（含政府厅级）得 8 分，局级综合奖得 3 分。 5 扣分 1）考勤 :旷工一4 / 11 天扣 5 分 ;请病假、事假一天扣 ；（ 2）事故扣分：详见大连社 会事业管理局工作事故认定及处理暂行办法。总 分 M=2+3 24考核结果使用及组织实施考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。对德、能、勤、绩表现较差，在年度考核中难以确定等次的人员，可先予以告诫，期限为三至六个月。告诫期满有明显改进的，可定为合格等次，仍表现不好的，定为不合格等次。其中 “ 基本合格 ” 等次的考核标准是：思想政治素质和业务素质一般，能基本完成本职工作，但工作作风方面存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高，或在工作中有某些失 误、过错，受到处罚等。职员考核结果作为本局调整职员职级以及职员聘用、聘任、培训、工资、奖惩的依据。职员试用期考核不合格的，解除聘用合同。对职员授予荣誉称号、记一等功、记二等功、记三等功或者予以嘉奖表彰，按市政府有关规定执行。领导班子在绩效考核中被评定为各类别差等的，对班子党政正职予以诫勉。考核结果一等、二等、三等分别对应当年岗位津贴档次 1 档、 2 档、 3 档，年终考核结果为四等的人员不享受当年的岗位津贴。在考核的组织实施方面，本局实行考核工作审核备案制度。各级职员年度、年中、考核和聘任期的结果，由行政主管部门汇总 后，报人事主管部门备案。即审核备案的方法是：年度考核基本结束时，各分单位将考核工5 / 11 作总结报上一级主管单位人事机构进行审核。 4 社会事业管理局绩效考核主要问题经过本人于 2014 年 3月至 4月 25日在大连社会事业管理局实习，并于此期间作了访谈调查、匿名问卷调查和相关调研（问卷见附），经归纳，得出了以下几方面大连市社会事业管理局绩效考核中主要的问题。 4 1观念问题由于之前在事业单位中，绩效考核并没有真正受重视和发挥其作用，一些传统陈旧的观念依然根植在员工心中，导致对考核工作认识不到位，重视程度不够。主要表现是把主要精 力放在抓业务工作上，年终时临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量。往往年终时由人事部门发放年度考核表，各部门及人员匆匆应付了事，只不过作为两年一次工资调整的档案材料而束之高阁；另一方面表现为考核是为了发奖金，搞形式主义，应付上级检查而已。这样就失去了绩效考核的本来目的，其实从国际企业最通行的情况来看，绩效考核有两大目的，一是绩效发展，即促进员工在绩效方面的不断提升和改变；二是为人事决策提供依据，也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。而群众不了解考核的重要性，在评议中只说 好话，民 比如说在考核中重老员工轻新员工，一个新员工，除了作为引进的人才外，常常会出现即使他是单位里最努力、也具相当能力的，一二年内也很难得到大家的公认，获得应有的评价。因为结论的得出、信6 / 11 息的传播，都会受到时间、空间的限制。特别是多数投身事业的员工，往往缺少与人 “ 沟通 ” 的时间；对与自己无直接关系的信息也很少去主动获取。这就导致了 “ 杨家有女 初长成，养在深闺人未识 ” 的尴尬境地。与此相应的还有重历史资历，轻现实贡献，甚至根本就不重视考核作用等老思想。4 2制度问题 4 21考核内容笼统在本局现有的绩效考核体系中，考核内容基本上由 “ 德、能、勤、绩 ” 涵盖，但非常笼统，缺乏具体的考核要素，不能真实准确反映本局工作人员的实际工作绩效。 i许多科室倾向于用政治素质、职业道德和工作态度等指标考核工作人员，但没有对具体指标进行必要的说明，或仅作了抽象说明，使考核者很难客观、准确地把握标准，在考核结果方面必然会失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。 4 22 考核等级过少社会事业管理局人员绩效考核等级一般分为 4 个等次，即 “ 优秀 ” 、 “ 合格 ” 和 “ 基本合格 ” 、 “ 不合格 ” 。多年的考核结果表明，能被评为 “ 优秀 ” 的人员凤毛麟角，大家都集中在 “ 合格 ” 档次，基本没有人 “ 不合格 ” ，不能有效地体现工作人员的绩效差别。大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。同时在考核中怕得罪人，做老好人现象严重。考核结果大同小异，长期下去，工作表现努力、业绩优秀的工人的工作热情也受到打击，随即产生集体混日子的现象。 4 23 考核周期不科学不重视平时的考核，没有资料7 / 11 的积累。平时不考核，不建帐 、卡，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。各部门和岗位的工作没有制订相应的部门目标和工作标准，人浮于事，效率低下。仅实行年度考核的最大弊端就是容易产生 “ 近因效应 ” ，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现。缺乏平时考核，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 4 3 绩效考核实施中的问题4 31 重表面轻深层评价一个人时会自觉不自觉地联想到他在单位呆的时间长不长，是否经常加班加点，找他办事的人多不多等等。答案是肯定的话，只要没有大的失误，评价绝对差不了。当然， 每个单位都不能缺少这样一部分员工，这是某些工作性质决定的。然而，其他一些成绩相当或略胜一筹的职员，恐怕就没有如此幸运了，虽然他们在家里加班加点、狠下工夫。殊不知在工作模式已向家庭化转变的今天，家庭与工作的关系已密不可分，只是办公的地点不同而已。重 “ 表面 ” 的另一表现为，对专的工作认同度高，对复合型人才的重要性尚未充分认识到。有的人做单纯的一项工作，有的人同时兼几项跨度较大的工作。在总工作量差不多的情况下，所需的脑力则大相径庭。面对今天快速发展、竞争日趋激烈的社会环境，一人多岗能为单位节约成本、提高效益，但目前 多数人只认 “ 专 ” 的好处，未识 “ 博 ” 的益处，不考虑掌握一项技能与同时掌握数项技能之间的关系，导致评价8 / 11 结果有失偏颇。 4 32 重个人轻团队现在本单位绩效指标设置倾向于个人，导致有些成员为了达到个人的目的，封锁重要信息，甚至给同事设置某些障碍，部门领导没对本部门成员进行及时培训，如只需一年就可掌握的工作要领，三年、五年还未能进入状态，实行的是一种信息不对等的恶性竞争。久而久之，团队战斗力必然尽失，即便某个人本身较优秀，整个部门的工作也难以做好。 4 33 激励功能不明显绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性，实现组织目 标。因此，激励是绩效考核的一项非常重要的功能。从需要层次理论来看，自我实现的需要是本单位职工的主导需要，这一需要的满足有利于最大限度地激发他们工作的积极性。但现行考核中一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。从期望值理论来分析，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标。但由于上述绩效考核现象的存在，致使考核结果的准确度和利用率不高，一些员工通过努力实现组织目标的同时，个人目标却无法达成，相反一些无所事事的人名利双收，于是员工 就对现行的绩效考核置若罔闻或愤愤不平。从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥作用。附件大连市社会事业管理局绩效考核实施情况调查问卷 答卷说明：本问卷是匿名问卷，每人仅限填写一份。我会对您提供的数据严格保密，请根据您所在9 / 11 科室的情况，如实回答所有的题目。填写方法为在所选项后的（ ）内画勾。谢谢合作！ 1. 贵局实施绩效管理的主要目的是（可多选）： 确定每个员工的绩效目标（ ） 培养员工的能力（ ） 检查工作完成情况 （ ） 确定培训需求（ ） 把薪酬与绩效结合起来 （ ） 帮助员工开展工作（ ） 完成上 级下达任务 （ ） 2. 贵局有多大比例的领导人员有书面的、正式的绩效考核计划？（单选） 没有 （ ） 少于 20% （ ） 20 % ） 50（ ）全部 （ ） 不知道（ ） 3 您认为绩效考核是否重要？（单选） 重要（） 不重要（） 无所谓（） 单选） 市总制定，管理人员根据情况进行调整（ ） 管理人员制定，员工形式上参与，不起真正作用（ ） 管理人员制定，再与员工商量确定（ ） 管理人员与员工一起商量制定（ ） 完全由市总制定（ ） 5. 贵局对市 总工资委制定的绩效考核表多长时间跟进 1次？（可多选） 每周 （ ） 每月 （ ） 每季度 （ ） 每半年 （ ） 每年 （ ） 从不跟进 （ ） 局对反馈有什么样的要求（单选）： 要求有书面的反馈 （ ） 要求有口头的反馈 （ ） 没有要求 （ ） 单选）处级以上干部： 周考核 （ ） 月度 （ ）季度 （ ） 半年 （ ）年度 （ ） 没有考核 （ ）普通干部： 周考核 （ ） 月度 （ ）季度 （ ） 半年 （ ）年10 / 11 度 （ ） 没有考核（ ） 普通员工： 周考核 （ ） 月度 （ ）季度 （ ） 半年 （ ）年度 （ ） 没有考核 （ ） 单选） 处级以上干部 ： 有 （ ） 没有 （ ） 普通干部： 有 （ ） 没有 （ ） 普通员工： 有 （ ） 没有 （ ） 单选） 完全是员工自评，领导不调整 （ ） 先员工自评，然后由领导调整 （ ） 完全由领导评定 （ ） 可多选） 处级以上干部（ ） 调薪 （ ） 奖金分配 （ ） 职位晋升（ ） 改进管理 （ ） 调整计划（ ）没有派上用途 （ ）单选） 每月 （ ） 每季度 （ ）每半年 （ ） 每年 （ ）没有完善过（ ） 些人参与了