销售部管理考核制度

1 / 19 销售部管理考核制度 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工 作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 售人员薪资构成为岗位工资 +销售奖金 +其它补贴。 售奖金计算见奖金计算标准。 5 销售奖金的计算标准（试行） 售奖金计算标准 售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励 元，超出部分给予 元 /吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 司根据月度实际的销售完成情况，计算出当2 / 19 月实际销售平均价（加权平均价 =产品总价 /产品总销量），此实际销售平均价不得低于月度销售基准价（基准价每月月初由财务核算，综合考虑生产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部）， 如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶、异戊二烯）实际完成总销售额的 %的提成给予销售人员以奖励（实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的 80%以上，否则此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。 算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现 率、延期付款的利息及佣金等费用； 有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不 能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励； 售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过 吨以上，一次性给予3 / 19 1000元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉一家老客户（超过3 个月不拿货）从当季度奖金中扣 1000 元； 售人员每开发 一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过 100吨者，年底一次性奖励该销售人员 10000 元； 金处理原则 于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取； 于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售经理直接填写 “ 现金领取单 ” 由部门领导签字后到财务领取。如遇终止 合作、价格调整、人员变动或其它情况，需重新写明申请后经分管副总批准后按新批示执行； 6 销售人员行为考核 销售人员行为考核参照公司绩效考核制度进行考核； 行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为规范； 行本部门各项工作规范及行为； 守国家法律法规、社会公德的各项行为规范； 它 4 / 19 如当月有违法违纪违章、发生工作严重失误受到公司警告或通报者，行为考核分数一律为零，严重者取消当月销售奖 励； 7 考核惩罚 出现下列情况之一者，将扣罚销售人员销售奖金； 用职务之便，私做不属于公司营利的兼职者，经查证属实，一律开除，并扣发所有销售奖金； 客户串通做出损害公司利益者，经查证属实，予以辞退，扣发所有销售奖金； 用公 以辞退，公司可通过法律途径进行追踪； 公司安排的公务外出，无故不执行者，扣发当月销售奖金； 向公司产品用户泄漏公司机密者，诽谤同事损害公司形象者，经查证属实， 予以辞退； 8 其它奖励与考核 现突出优秀者，由部门申报，给予升职或提高岗位工资的奖励。 据公司每年的管理规定其它形式的奖励。 据公司经营目标，销售人员每月承担一定的销售额度，如若连续两个季度未完成销售任务，视为该销售人员不适合该岗位，部门提出意见，由公司根据规定进行处理。 5 / 19 9 薪资发放 季度第 3 个月 25 日前，由销售内勤统计各销售人员销售业绩并与财务部核对，核对无误后由部门负责人计算销售人员应得奖金数量，经分 管副总审批后报工资核算部门，作为该销售人员当季奖金发放依据。 售人员行为考核由部门负责人根据公司绩效管理规定进行评价。 底奖励由市场营销部核算，分管副总审批后提报公司作为发放依据。 10 附则 本制度由市场营销部负责制定与解释，并由市场营销部、财务部、人力部门监督执行。 一 考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动 生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。本制度适用于公司内销售人员。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化。 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避6 / 19 免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考核方法 1、每月考核是针对销售人员每月最基本工作内容进行的考核，每月由总经理和人事部根据销售人员当月的实际工作状况进行评分。 每月考核基数由本月基本工资和当月 50%净提成组成，满分是 35 分，凡是低于满分的即为不合格，给予相应的处罚。 30 分数 35 扣除月度基本考核基数的 10% 25 分数 30 扣除月度基本考核基数的 30% 20 分数 25 扣除月度基本考核基数的 50% 小于 20分（ 35*1）只拿基本工资，扣除所有提成 连续三个月分 数小于 20分，公司将辞退该员工。 2、每个季度是针对销售人员目标完成率、新品开发率、回款率的考核，每季度末由总经理和人事部根据销售人员当季的实际工作状况进行评分。 每季度考核基数是由该季度剩余的 50%净提成组成，满分 65分，及格分是 50分，凡是低于及格分数线即给予相7 / 19 应的处罚。 45 分数 50 扣除剩余 50%净提成的 20% 40 分数 45 扣除剩余 50%净提成的 40% 35 分数 40 扣除剩余 50%净提成的 60% 30 分数 35 扣除剩余 50%净提成的 80% 分数 30 剩余的 50%净提成全部扣除 3、 对于目标完成率、新项目开发率、回款率的追加考核。 个季度的提成比例减半，直到目标完成即恢复提成标准 个季度的提成比例减少 30%，直到开发出新项目或是取得样品测试机会并拿到测试报告 c. 到期款逾期超过三个月的取消该笔款项的提成，超过半年 的，扣除下月考核基数的 10%，直到追回款项即停止扣工资，每月考核基数由本月基本工资和本月 50% 净提成组成 四、考核时间 月 1统计计算上月的考核情况。 0 号之前并制定出下季8 / 19 度的销售目标，即 4月 10日， 7 月 10日， 10月 10日， 1月10日 五、保密 1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、总经理公开； 2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。 六、其他事项 1、绩效考评工作由人力资源部统一负责，总经理参与评分和制定销售目标； 2、考评每月和每季度进行一次，季度划分是 1、 7、 10 3、每月和每季度的评分结果每月 10号之前交由财务部，由人事部协同财务部按照销售人员的考核标准进行核算。 30 分数 35 扣除月度基本考核基数的 10% 25 分数 30 扣除月度基本考核基数的 30% 20 分数 25 扣除月度基本考核基数的 50% 小于 20分（ 35*1）只拿基本工资，扣除所有提成 连续三个月分数小于 20分，公司将辞退该员工。 业务员季度考核标准 9 / 19 凡是考核分数低于 50 分的，会按不同比例在本季度奖金中扣除 45 分数 50 扣除剩余 50%净提成的 20% 40 分数 45 扣除剩余 50%净提成的 40% 35 分数 40 扣除剩余 50%净提成的 60% 30 分数 35 扣除剩余 50%净提成的 80% 分数 30 剩余的 50%净提成全部扣除 对于目标完成率、新项目开发率、回款率 的追加考核。 个季度的提成比例减半，直到目标完成即恢复提成标准 个季度的提成比例减少 30%，直到开发出新项目或是取得样品测试机会并拿到测试报告 过半年的，扣除下月考核基数的 10%，直到追回款项即停止扣工资，每月考核基数由本月基本工资和本月 50%净提成组成 . 1 目的及范围 的：为使公司生产、采购、销售等经营活动按照计划和流程有序进行，有效使用资金、发挥产能，以满足客户需求，实现公司经营目标，防止产品出现短缺或者积压，10 / 19 特制订本制度。 围：本制度适用于销售、制造、采购部门对销售、生产、采购计划的制定、实施和管理。 2 职责 责本制度的批准与发布； 销部门主管：负责销售计划的编制、评审、下达、协调、检查落实与考核； 造、采购部门根据销售计划（包括工程、外贸订单）制定生产、采购计划并组织实施 ，提交订单取消（调减）引起的材料、半成品滞存明细表； 务部门负责资金占用率指标的制定、资金占用率计算和考核；成品超储费用的计算和考核； 品仓库统计出入库产品情况，计算超储产品明细及超储时间； 检查监督。 3 管理内容和方法 度销售计划。销售计划制定的依据及需考虑的因素： 1） 公司年度销售计划的月度分计划 2）各大区域销售经理提供的下月销售预测 3）当月和上一年度同期销售业绩以及对整个行业销售趋势分析 11 / 19 4）产品库存数 5）计划下达日期至月底销售预测数 6）车间上月生产计划完成数和未完成数 7）计算公式： 下月生产计划数 =下月销售需求计划 计划下达日期至月底销售预测数 最低合理库存数 注： 1）本月生产计划未完成的继续完成，不再累加在下月计划中； 2）最低合理库存数由销售部门根据各型号产品销售旺季的时段不同、年度销量不同，结合生产能力和备库需要，分别设定不同的的最低库存数。 号及数量，必要时可分为上、中、下旬需求计划，以 销售计划管理与考核制度 文件编号： M 便制造部门编制周计划；销售计划编制时应考虑现有的库存情况，库存量大的品种、型号应相应减少下月的生产计划；做好与制造部门生产计划的衔接与协调。 于设定最低库存数的产品型号，销售部门应注意库存变化情况，当低于最低库存数的，应及时下达销售需求计划补充库存，制造部门生产计划编制人员要随时跟踪12 / 19 产品库存变化情况，发现产品库存数低于最低库存数，应及时提醒销售部门追加计划。 程、外贸采用订单评审方式下达，按订单评审程序经相关部门评审下达后由采购、制造部门组织物料采购和产品生产。 工程订单由工程业务人员书面提出，经营销公司总经理批准下达，纳入总销售需求计划。工程订单下达后要求在 8天内投入生产，订单完工期视该订单总台量、产能、交期紧迫性由销售、制造部门协商确定。 程、外贸订单下达后，营销服务中心跟单员应对每个订单从订单评审、物料采购、生产组织各环节进行跟踪、发现导致订单延误的因素及时沟通和报告，需要协调的事项报告营销公司总经理或其授权人员协调处理，防止出现处理不及时影响订单交货。 每月 15日经评审定稿交制造部门、采购部门，以便制定月度生产计划和采购计划；制造部门根据销售计划编制月度和周生产计划，组织生产；采购部门根据生产计划编制采购计划，并将采购计划分解至各供应商，及时组织材料，保证生产的顺利进行。 了提高销售计划的准确性，对于各大区域销售经理提报的需求计划，营销部门要制定考核要求，对计划准确率进行排名考核。 13 / 19 果销售需求超出实际生产能力，营销部门按以下基本原则进行产品型号之间、订 单之间的调整协调： 1）利润率高的产品优先于利润低的产品； 2）回款快的订单优先于回款慢的订单，现金回款优先承兑汇票回款； 3）交期要求紧迫的订单优先于交期要求不紧迫的订单，特别是延期交货会导致信用证到期作废、客户取消订单甚至提出赔偿要求的订单； 4）没有库存或者库存少的产品优先于库存多的产品，及时发货的产品优先于生产库存产品； 5）销售季节性强的产品优先于常年可以销售的产品； 3,划协调人由营销公司总经理或者授权具有一定资质的人员承担，计 划协调人应根据上述 原则，结合采购物料、生产能力综合平衡确定，协调人具有销售计划调整的最终决定权。制造部门按照调整后的计划组织生产，对于生产计划在不同生产基地（电器、冰熊）生产的协调，由电器制造部门生产计划协调人与营销部门主管和冰箱、冰熊制造部门主管协商确定。 了确保在销售旺季能满足市场需求，营销部门可以制定淡季备库计划，经总经理批准后执行。 14 / 19 更 售计划需临时调整、变更的，销售部门应提前一周提出，及时与制造、采购部门沟通 ，制造、采购部门根据调整、变更后的计划安排生产、采购计划； 1），交货计划提前，申请人应书面提交报告说明理由，经制造部门生产计划协调人确认，营销公司总经理或其授权人员批准方可实施。 2），生产的产品型号规格或者订单交货时间顺序调整（以周计划方式调整） 3），销售需求计划增加，以追加计划方式进行，制造、采购部门根据产能和供应商供货能力评审确定； 4），计划调减（取消订单中的部分产品型号、数量）以下达计划变更单方式进行，调减前先对车间在制品和仓库库存材料进行评审（制造部门 和材料仓库提交清单明细），防止出现在制品和仓库库存材料积压，对于国内销售的季节性产品计划调减，提出人要出具书面报告说明理由，经营销公司总经理或其授权人员批准方可实施。防止因计划调减出现在制品和仓库库存材料（包括供应商已经生产完工的材料配件数量）长时间积压或者报废；因计划调减造成的资金占用、在制品报废损失，对责任部门（人）按 核条款考核。 5）， 工程、外贸产品以订单形式下发评审，因产能15 / 19 不足需要调减其它生产计划才能满足该订单生产时，应经营销公司总经理或其授权人员批准，明确调减的其它产品型号或者 延后生产的订单。 单的取消 果因各种原因要取消订单，提出部门（人）应提交订单取消申请报告，说明取消原因，经总经理批准后方可执行。 订单的取消，分下列几种情况处置： 1）订单下达后还没有组织生产、下达采购计划（或者采购计划下达后供应商还没有生产），生产、采购部门在订单取消申请报告上签字确认，可以直接取消订单，对责任部门（人）不作考核； 2）订单下达后已经采购了物料，还没有组织生产，由采购部门提交采购物料清单明细及金额，对 无法用于其它产品的材料配件 单列出，经技术、制造部门评审， 3）订单下达后已经组织生产的，制造部门提交半成品和零部件明细表，采购部门提交已采购物料和供应商已经生产完工的物料清单明细，成品仓库提交完工产品明细，经制造、采购、技术、营销部门评审： 4）订单已经完工的，成品仓库提交完工产品明细，由营销、制造、技术部门进行评审； 5）除第一项外，取消订单评审由营销部门组织，通过会议方式（或者网上 16 / 19 统）评审，采购、制造、技术（需要时财务、人力资源部门加入）参加，参加评审部门按职能不同提供相应的资料，评审后应形成意见，如： 已经采购入库（包括未采购入库供应商已经完工）的物料（区分可通用和不可通用的）处理方案，已经生产的零部件、半成品、成品的处理方案，损失价值评估计算，责任确认和考核； 6）除第一项外，订单取消必须经过总经理批准。 7）如果订单取消属于主观原因的，应对责任人按考核要求进行考核，考核要求见 核 划准确性考核 1）编制国内销售需求计划时，必须注重市场和竞争对手的动向，掌握经销商的库存情况，在充分调查研究的基础上制订计划，销售区域月度计划准确率要求 达到 85%以上，公司销售总计划准确率达到 80以上；计划准确率考核由营销部门制定并执行，报人力资源部备案。月度销售计划的达成率纳入绩效考核。由人力资源部门考核销售部主管，销售部门主管考核大区经理，实行逐级考核；具体考核方案在制定销售年度考核方案时予以明确。 2）工程、外贸按订单考核，准确率要求达到 95以上；因公司其它部门原因（质量问题、延期交货）等退单的，由公司其它责任部门承担，因业务员、客户原因退单的，根据取消订单所造成的实际损失的 20%考核，因盲目多报计划17 / 19 造成成品积压，责任人承担资金占用费、 仓储费和因此翻包、降价等造成的损失，具体考核按 规定。 计划采购造成积物料压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人，超计划采购部分的资金不纳入付款计划，因没有需求使物料滞存造成报废的，按照损失价值的 20%考核责任人。 部件及产品积压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人， 造成报废的，按照损失价值的 20%考核责任人（纳入物料消耗考核的，不重复考核）。 工产品没有及时发货造成库存积压，按照资金占用率指标和超储 成品仓储费用考核部门主管和责任人， 1）销售淡季（淡季是指当年 10月至次年 2月，不含在此期间旺销的季节性