销售部绩效考核方案

1 / 26 销售部绩效考核方案 销售部考核管理办法 第一章总则 第一条为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。 第二条考核对象：销售部经理、副经理、资料管 员，不包括销售代表，销售代表不参与绩效考核，实行完全销售佣金制，其佣金提取办法见佣金提取管理办法 第二章 考核方法 第三条考核组织机构及职责划分 （一）总经理办公会 总经理办公会是日常公司考核的决策 机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。主要承担以下职责： （二）办公室 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 训和指导； 成考核总结报告； 理各级人员关于考核申诉的具体工作； 2 / 26 度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚； 为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； （三）销售部经理职责 含销售代表）考核和等级评定； 第四条考核主体 考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同的考核主体。 第五条考核维度 考核维度是包括绩效维度、能力维度。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核： 核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力3 / 26 和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。 第六条考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行 记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第七条绩效考核得分、等级和考核系数对应关系 考核系数与得分系数对应表 考核得分及系数 考核得分 91111人考核系数 门考核系数 4 / 26 八条考核程序 售部其他员工发（能力考核表任务绩效考核表）、管理绩效考核表，就销售部经理相应考核内容评分； 力考核表，任务绩效考核表，对副经理和资料管 员进行评分并根据得分确定综合评定等级； 算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定； 第三章销售部经理考核 第一条月度考核 1、考核时间： 月度考核在该月度下个月的 1 10 日完成。 2、考核维度： 包括任务绩效、管理绩效 3、考核主体： 直接上级 总经理对任务绩效进行考核。 5 / 26 直接下级 销售部员工对管理绩效进行考核评分。 4、考核组织： 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数；（具体参见薪酬体系设计方案） 第二条年度考核 1、考核时间： 元月 11 20日完成个人能力考核。 元月 21 25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值； 任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。 能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。 3、考核主体： 直接上级 总经理对销售部经理任务绩效和个人6 / 26 能力进行考核。 4、考核组织同月度考核 5、考核与薪酬见薪酬体系设计方案 6、考核与晋升 由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。（具体参见公司员工职业生涯管理办法） 第四章部门副经理和资料管 员考核 第三条月度考核 1、考核时间：月度考核在下个月的 1 10日完成。 2、考核维度：任务绩效。 3、考核主体： 由部门经理对部门副经理和一般员 工进行考核。 4、考核组织 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公司薪酬体系设计方案）。 第四条年度考核 1、考核时间： 元月 11 20日完成个人能力考核。 7 / 26 元月 21 25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考 核维度： 任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 能力：对作为长期指标的能力进行考核。 3、考核主体： 直接上级 销售部经理对个人能力进行年度考核。 4、考核组织 办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司薪酬体系设计方案）。 第五章部门考核 1、部门考核由办公室组织实施；每月一次，年 度末总评一次。 2、考核内容： 任务绩效： 1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标； 2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容； 3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分8 / 26 作为该部门考核得分。 3、考核时间：每月的考核必须在次月 10号前完成，年度考核在次年元月 30日之前完成。 第六章附则 第九条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第十条本办法由办公室制定、修改并负责解释。 第十 一条本办法自颁布之日起实施。 附表一：销售部经理月度管理绩效考核表 考核期间：年月至年月 姓名 部门 岗位 序号 考核指标 考核标准 权重 得分 1 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和 下属碰到各种问题愿意和上级沟通 25% 9 / 26 2 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题给予指导 25% 3 下属发展 帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；指出下属的改进点 25% 4 管理力度 有效规范下属行为 25% 加权得分 评分规则 A B C D E 超出目标 10 / 26 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 91111核人 签字： 年月日 附件二：管理绩效评价标准 考核项 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 11 / 26 远低于目标 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和 属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，与下属关系一般 基 本能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作比较合理，基本没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作不太合理，存在明显的忙闲不均现象；很少指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；从不指导下属工作 下属发展 积极帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认12 / 26 同；及时指出下属的改进点 关心下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展能够提出一些意见和改进要求 对下属的自身发展有时会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且从未指出过下属的改进点 管理力度 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 不能规范下属行为 附表三：部门副经理和资料管 员年度考核汇总表 考核期间：年月至年月 被考核人 部门 岗位 考核项 月份 13 / 26 平均得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 任务绩效 力 核综合得分 = 90% + 0% 考核综合得分： 年月日 备注：月度不考核能力维度 附表四：销售部经理年度考核汇总表 14 / 26 考核期间：年月至年月 被考核人 部门 岗位 维度 考核项 月份 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 绩效 业绩合同 15 / 26 81% 理绩效 9% 力 10% 合考核得分 =1%+%+0% 考核综合得分： 年月日 备注： 1、年度管理绩效得分 =（ 每月考该 综合得分）/12 2、月度不考核能力维度 附表五：副经理和资料管 员个人能力考核评分表 考核期间：年月至年月 姓名 部门 岗位 序号 16 / 26 要素 权重 得分 1 沟通理解能力 25% 2 计划和执行能力 25% 3 专业技能 25% 4 学习能力 25% 加权平均 考核人 签字： 年月日 附表六：销售部经理个人能力考核表 考核期间：年月至年月 姓名 17 / 26 部门 岗位 序号 要素 权重 得分 1 领导能力 20% 2 沟通能力 20% 3 判断和决策能力 20% 4 计划和执行能力 20% 5 知识能力 20% 加权平均 18 / 26 考核人 签字： 年月日 附件七：能力评价指标 1、部门经理 考核项 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 领导能力 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 19 / 26 不能很 好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作基本无反馈和培训 对下属的工作无反馈和培训 授权 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 分配工作与权力不合理，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部经常不服怨言 激励 了解他人的需求，善于引导下级积极主 动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 制度不完善，基本无改进措施，员工积极性低 工作主要靠命令与指示 20 / 26 责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 几乎不能与员工沟通，很少对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 语言欠清晰，经常需反复解释 含糊其词，意图不明 书面沟通 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章基本不够通顺，基本能表达清楚主要意图 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 判断和决策能力 21 / 26 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，有时能够提出新想法、新措施与新的工作方法 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 能迅速理解并把握复杂的事物 ，发现关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键 发现问题，有时能够想办法解决，但总抓不注关键 遇到问题，束手无策 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 22 / 26 能够确定决策时机，有时能够提出可行方案，常求助于他人 基本能够确定决策时机，很少提出可行方案，常求助于他人 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 大致能大致按计划执行，不太注意细节 工作计划性不强，不注意细节，时有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚 可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率一般有时需要别人帮助才能完成任务 工作效率较低，经常需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 23 / 26 知识能力 专业知识 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 对本专业知识没有很好掌握，但基本不影响工作的正常开展 对本专业知识仅有粗 浅的了解，影响工作的正常开展 实务知识 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作 实务知识没有完全掌握，有时需要同事的帮助才能完成工作 实务知识没有掌握，经常需要同事的帮助才能完成工作 技能技巧 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 24 / 26 具有本职工作所需要的资格证 书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不太熟悉，基本技能不完全具备，几乎不能独立完成工作任务 对本职工作不熟悉，不能独立完成工作任务 2、部门副经理和一般员工能力考核指标 考核项 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 沟通理解能力 表达能力出色，工作中和领导 及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；25 / 26 工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 工作中和领