事业成功者所应具备的基本条件.doc

第一章 事业成功者所应具备的基本条件一、 成为一个堂堂正正的人所谓一个堂堂正正的人，就是无论发生任何事，都不慌张、更不会惊慌失措，且能静沉着处理事情，并随时保持乐观的人。一个人想要在工作上有所发展，就不能太在意小事，更不能胆战心惊地过日子。二、 做一个豪爽的人豪爽的人要具备何种条件呢？1 如万里晴空般的性格不可以成为一个唠叨的人。不可以唠唠叨叨地挑剔不止，必须爽快利落，不要老是旧事重提，以免引起职员的反感。是现代新人类最讨厌的主主管类型之一。2 不论任何事都不要耿耿于怀3 做一个使生活的各个层面都量力亮丽的人成为一个好丈夫（妻子）、好父亲（母亲）的话，家庭必能很美满。三、 要兼具识时务个奋不顾身的胆识并且能以平常心处理事情。四、 培养遇事不惊的胆识五、 做一个气度宏大的人1 绝不可卑躬屈膝，要追求正义、真理2 不要做一个拘泥于形式的人“挑战性工作计划”列示出来（见表11）。3 不要因为小事就闷闷不乐（要能泰然自若）4 让豪迈的笑容成为武器（不要软弱，要堂堂正正）表11 挑战性工作计划1公司的经营方针、经营理念2各部门经营计划和经营目标31、2点能提供给我们部门什么课题？（思考、观察）4为了达成3点所期待的经营高点是什么？5为了达成3、4点，目前所做的工作是什么？6为了达成3、4点原本该做的工作，但因繁忙而没将工作完成吗？7以5、6就能弥补3、4，弥补了3、4又会再产生新的问题吗？注：日常工作就是为了能顺利处理日常的业务而做的工作。挑战工作就是为了达成经营理念（方针、目标、计划）而做的工作。范例：挑战性工作计划的制定方法1 公司的经营方针、经营理念以丰富的价值创造为目标，展开真实和值得信赖的经营，为顾客提供优质服务。2 各部门经营计划和经营目标（1） 人才的确保及培养；（2） 营造良好的工作氛围；（3） 对经营管理有贡献的财务管理；（4） 对管理活动有帮助的CA化推进。3 前两点提供给我们这个部门何种课题（思考、观察）（1） 保持个主顾交易对象的正常往来；（2） 保持与各部门的良好关系；（3） 创造良好的工作场所，推进福利卫生；（4） 5S（整理、整顿、清扫、整洁、礼貌）的推进；（5） 清洁卫生及交通安全的推进；（6） 相关业务经费的降低。4 为了达成第三点的课题，所期待的经营高点是什么（1） 应对能力、交涉能力、协商能力、及领导休闲活动的能力；（2） 创造能力、企划能力、实践能力、协商能力及领导休闲活动的能力；（3） 工作环境测定能力、指导能力、企划能力和实践能力；（4） 安全卫生管理能力、相关法规学习、调整能力、交通法规及车辆构造概要的理解；（5） 分析能力和指导能力。5 为了达成第三点和第四点，现在应该做些什么（1） 对客人的接待；（2） 和相关的机构保持密切的联系，直面社会对自己的期待与要求；（3） 透过体力测定，定期健康检查以维持健康。透过娱乐活动增进员工相互间的沟通及向心力，帮助俱乐部的成立及成长；（4） 检查工作环境设备的资料和各机器配置；（5） 各部门共同协力，并使其具有劳动安全卫生意识，能减少交通事故；（6） 各部门各项经费的资料制作和降低经费的动向。6 为了达成第三、四点，原本应该做的工作，由于现在太忙了，而没有去做（1） 为了使应对、接待方式能更好而举行研讨会；（2） 为协商做准备而收集资料；（3） 取得资料却不依资料进行改善；（4） 为了防止事故发生，提高车辆管理的意识，而实施协商；（5） 为了降低经费，透过资料对各部门实施具体的指导。7 以第五、六点来弥补第三、四点会有达成的可能吗？为了弥补第三、四点会产生新的应该做的事吗？（1） 吸收其他公司的长处，实施OJT及积极参加OFFTJ；（2） 为了保持健康而整理个人过去的资料并实施协商，为了培养领导者，必须给予出去进修的机会；（3） 实施作业环境测定，并依据其结果做改善，为了推进5S而制作主要的计划并实施；（4） 实施作业环境的测定，并依据其结果做改善，为了推进5S而制作主要的计划并实施；（5） 提升劳动卫生，并伴随着VDT作业的增加而制成作业基准，为了防止车辆事故，必须使意识上扬及提供技术指导；（6） 部门经费资料的OA化及回馈的确立。六、 拥有信念和勇气信念的产生在于一套“自我标准”的长期确立，身为管理者，必须拥有判断准则，再以此基准去行动，就成为信念。七、 具有勇往直前的精神1 在必要时，要有争执的胆识，直接陈述自己的看法2 将难以启口的事清楚地表达出来 所示五个步骤：步骤1对方不好、欺骗自己、逃避掩饰等都是很难启口的事，但是和以谎话来欺骗别人比较起来，后者会让自己陷于痛苦、困扰之中。避免这样一来的情况，就要下定决心，再难启口也要说。 步骤2 因为很难启口，所以要以平常心说清楚。 步骤3 将正确的信息，完全让对方知道并使他了解，和对手接近，以真实作为攻击的手段，把对方卷入自己这边，但对对手的情况必须完全掌握。 步骤4 将对手的情况，充分地反映在自己这边，然后，以合理的方式攻击。 步骤5 其结果纵使不能很圆满，但也不会令自己闷闷不乐地思考：今后，对于公司的政策要如何实施，并能尊重上司的判断？八、 积极地处理事情1 对于工作抱着勇往直前的态度2 当场就要将事情解决（OEC管理日清日毕）3 不要说“要怎么做才好呢？”要说“我想这么做，如何？”九、 成为一个有智慧的人要成为一个与众不同的人该如何做呢？不具备丰富的想象力是不行的。1 适合思考的场所（所谓的三上主义）（1） 厕上：在厕所中。（2） 床上：在床上。（3） 车上：在车子运转中。2 要保持问题意识十、 不要成为一个只知道工作的人1 重视家庭2 要有嗜好3 要创造毕生的事业 第二章 强化工作的力量一、 有勇往直前的工作态度1 不要被工作压得喘不过气2 一旦发现问题，立刻想办法解决二、 充分运用管理技巧并善用人才1 工作的计划（1） 不要一味地由上面指示或强迫，尽可能让部属参与计划，并征求部署的意见；（2） 充分说明计划背景、意识，使部属能认识计划的重要性；（3） 将计划内容和部属的能力作比较，尽可能让部属发挥专长；（4） 计划的基本重点决定后，细节问题均交给部属处理。2 指示（1） 不要交付琐碎的事而要交付较有完整性的工作；（2） 工作范围及目标都要有明确的指示；（3） 目标要高于本人能力的20%；（4） 针对部下的性格、能力分配工作；（5） 以轻松的态度和部属讨论，并给予适当的建议；（6） 要使部属有适度的竞争。3 总结（1） 如果工作结果不好时，不要不分青红皂白一味斥责部属，要分析并找出原因，以作为下次检讨改进之用；（2） 要承认部属努力的成果及其能力，并给予很高的评价；（3） 所给付的评价要能得到大家的同意并认为是公平的；（4） 工作的结果要能立刻反馈到本人。三、 积极地发挥领导才能1 领导者要身体力行（以实践代替说教）2 能接受别人的意见同时亦能表达自己的意见3 要坦率地说出该说的话四、 提高综合判断力什么是综合判断力呢？1 企划力（创造性）（1） 对事情要有源源不断的好奇心，并对事情保持怀疑和时时观察的态度；（2） 对问题要能探索、探究；（3） 从否定现状中发展思考力；（4） 要能完全发挥他人智慧。2 先见性（洞察力）（1） 要具有长期的目标；（2） 要能敏锐地察觉环境的变化；（3） 拥有信息收集的能力；（4） 对市场情况了如指掌。3 状况把握力（信息力）（1） 保持忧患意识并观察状况；（2） 及早掌握内外事情的变化；（3） 信息来源丰富；（4） 以能获取信息的态度和人接触。4 分析综合力（判断力）（1） 以分析得来的见解来弥补判断力的缺失；（2） 以综合的见解来平衡判断的差距；（3） 判断错误时，要能查明原因；（4） 必须有准确的判断力。5 决断力（1） 面临困难的问题时，要能做适当的判断；（2） 面对大的课题时，经过深思熟虑后，要能毅然地实行；（3） 对于重要的课题平时就要准备周到。五、 提高管理效率（1） 不要怕失败，更不要怕重复失败。（2） 要向自我能力挑战，不要失败，害怕失败会导致无法进步、无法革新，更不要为害怕面对挑战而找理由掩饰。（3） 在自己的职责范围内，时时掌握情势，表现自己的才能。（4） 不要做部属的工作，也不要将自己的工作交给部属。（5） 思考在组织系统中的平衡。（6） 不能忘记洞察力、缩短、差别。 洞察力：要会洞察。能洞察事务的本质、对方的心情和立场。 缩短：能缩短自己和对方的工作立场距离、部门和部门之间、事情与事情之间的距离。 差别：事情都有不能超越自我的一个界限，能守住此点，即使在可容许的范围内变更，也是遵循着变更的规则实行。（7） 彻底作本质上的思考。（8） 磨练判断力。要成为一个管理者，个人的哲学或美学修养是必须的。（9） 扪心自问自己存在的理由。（10）要将心比心，站在对方的立场设想。六、 具备问题意识如何发现问题如何形成问题如何解决问题“如何培育问题意识”的重要性，因此有所谓“三岁儿的推行”。三岁儿的特征如下所述。1 连续提出“为什么”的疑问对所有的事情都抱有疑问，都能产生问题，对任何事都常保好奇心，必能涌现问题意识。2 连续提出“为什么”或“这是什么”的质问问题意识也就是指将问题化为自己的感觉。（1） 发觉问题的阶段=情；（2） 思考问题的阶段=知；（3） 产生问题的阶段=意。（1） 能够直接感受到问题就不是问题；（2） 对于问题，要能清楚地知觉，例如从看得到到感觉得到（意识的动作），从听得到到能询问，把“感觉信息”和语言信息的位置交换，然后思考；（3） 提了问题（成为形体）后，对滋生认识逐渐清晰。七、 不可以在部下面前吐苦水在这个世界上没有什么做不到的。若将过去我们做不到的事情拿出来检讨，应该只有下面的三种情况：（1） 因为只有自己一个人，所以做不到；（2） 现在立刻做的话无法做到；（3） 用以往的方法做不到。如果遇到前面三种“做不到”的情况，要怎么做才好呢？（1） 如果因为一个人的力量不够的话，就要借助他人的力量，可借助公司里或公司外的人，要将不可能转变成可能；（2） 现在无法做得到的话，要了解何时才能做到；（3） 如果用以往的方法无法做到，那就要考虑改变做法。八、 常自我反省管理者要不断地反省，使自己努力向上，永不懈怠。1 剖析自己（1） 透过日常生活的活动，分析自己对待他人或他人对待自己的态度。（2） 对于自己的行为如果有什么不满意的地方，就将它找出来，一边反省自己的行为和想法，一边分析，研究其原因。2 改善自己（1） 找出自己成功或失败的事例。（2） 诚恳地检讨自己，然后全力剔除自己的缺点。（3） 向别人学习。九、 洞察公司演变人才应该具备的素质乃是：（1） 有活力；（2） 具专业性；（3） 富独创性。需具备如下的素质才能成为21世纪的优秀人才。（1） 富有战略远见的思考；（2） 勇于达成目标；（3） 具有信息观念；（4） 对于必要的事不能下决断。十、 具备管理者应有的条件作为一个管理者的责任感一个管理者应具备几个条件管理者的行为原则理解部下心理的能力站在他人的立场去思考的能力作为一个职业人的知识技能和使命感作为一社会人该有多方面的常识对自己正在进行的工作要有挑战的能力和意志使工作能有系统的进展的能力改善工作方法的能力 指导力 统率力1基本上要具备的条件（1） 作为一个社会人该具备多方面常识；（2） 身为一个专业人员的知识技能和使命感；（3） 对自己所做的工作应具备挑战意识；（4） 达成事情的能力。 （1）不要模仿部下，要对自己的工作具备领导统率力。（2）对部下及工作处理均有很好的领导力。（3） 要具备上两个条件就要：具备了解部下心理的能力具备能站在他人立场思考 的态度；对工作能够有系统进行的能力；具备改善做事方法的能力。 （4）作为一个管理者要有行动原则，也要具备理解思考的能力。（5）最后，作为一个管理者要有使业绩上升的责任感。第三章 具有达成目标拥有的负荷能力一、 制定挑战目标有挑战性的目标，而且必须比现有能力高20%。（1） 为了达成目标，必须依据确立的计划行动；（2） 以目标和实绩的比较作为依据，做反省的工作；（3） 为了达成挑战目标，必须运用各种方法，以便创造力和想象力的涌现。案例：在某企业中有两位A和B主管，A主管在设立目标时，常常订立高于现有能力20%的目标，而B主管只订立高于实绩的5%左右的目标。只要比较两人的工作状态和目标设定，就很容易了解他们的做事方法了。 A主管总是心无旁骛地认真思考、不懈怠地从事研究，以期能想出达成目标的方法，并进而实践它；相反地，B主管总是把工作交给部下，自己则是看报纸、打磕睡。这两个人在三年后的情况有很明显的差异，A先生晋升为经理，B先生则被降调到地方的办事处去了。二、对目标具有挑战意识1 有强烈的达成意志2 有面对挑战的心理准备（1） 要清楚地了解是为了什么原因，订立挑战目标而面临挑战。（2） 对达成目标抱着强烈的喜悦感。（3） 在工作中保持着参加游乐竞赛的心境，游乐竞赛=游戏，难道不是吗？在达成目标的过程中，一直抱有兴趣是很重要的。在目标达成的步骤中，加入“这个要何时完成？这个要如何完成？”等有如玩游乐竞赛时的心情，也就是将短期目标放在大目标中。（4） 为了持续强烈意志，每天要反省今天的行为。三、充分进行“现状分析”及“对将来的预测”（一） 现状分析的方法1 现状分析的种类（1） 公司的强弱；（2） 自己部门的强弱；（3） 自己执行职务能力的强弱，以及自己性格上的强弱；（4） 部下执行职务能力的强弱，以及部下性格上的强弱。2 强弱分析的重点（1） 了解自己公司的强弱吗（对和自己公司有竞争关系的公司做比较）？人力开发的能力如何？以及其他的重点，诸如信息的运用、商品的开发、资金的拓展及市场的开发等。（2） 将自己部门的强弱和其他部门比较看看，诸如业务处理的能力、团结合作精神、人际关系、自我启发的方式等。（3） 公司的基准如果公司没有人事考核制度的评定基准时，就按照自己的判断基准做做看，诸如成绩如何（工作的质或量是否恰当）？业绩是否同预期的呢？情绪如何（是否守规律）？是否有发挥协调性？有责任感吗？积极性如何？能力如何？体力如何？具有知识吗？技能如何？具有熟练各种能力的精神吗？（例如：表现力、理解判断力、企划力、指导力等），性格又如何？（能有明确的见解和思考力吗？能站在对方的立场想吗？信念如何？诚意如何？）等等，试着做做看。（二） 如何对将来作预测（1） 考虑从政治、经济、经营环境而言，会威胁将来的是什么？（2） 考虑自己公司的职员，将来的年龄变化、组织结构的变化、价值观等会有什么样的变化？四、达成此次目标后，要向下一个目标迈进 为了当一个能干的管理者，目标达成后，要如何向下一个目标迈进呢？ Play 计划阶段 Action Do 改革行动阶段实行阶段 Check 检讨阶段 图31 什么是经营管理周期呢？就是如图31所示环绕着PDCA的周期，在各个阶段中搜寻一个努力的目标是很重要的。1 计划阶段仔细制定各种计划以使其能顺利实行，在这中间应该可以发现计划不错，每次当发现时就要将它记录下来，并常在脑中温习。2 实行阶段将在工作进行中失败的部分，或较为艰辛的部分记录下来，将其视作第二次目标。3 反省阶段更深入的检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中产生下一次目标。4 变革行动阶段为了能让工作更有进展，就要改变以往的方法。当发现新的方法时，就要将之纳入轨道。但是，有时由于周边的事情还有很多趋于明朗化，可以将这些作为下次努力的目标。五、替部下设定目标要完全掌握工作的质和量，并衡量部下 的能力后再实行 1职务调查、分析方式（1） 制作职务整理表（如表31）。表31 职务整理表业务内容业务的演变（关系者）发生件数平均1日的所需时间换算合计所要时间时间构成比率从谁到谁从何处到何处年月日年月日定期业务123456789101112131415临时业务12345678910 （2）制作职务分类表。（3）制定个人的职责，区分工作主要负责人及次要负责人掌握每一个部下的工作量。（4）制作工作的难易度调查表（表32）。表32 工作的难易度调查表团 体 名大 类中 类小 类难易度ABCDE资格等级别熟悉度123456789 2掌握部下的能力 3部属目标设定的方法六、一年之计在于“元旦”1 盘查的重点（1） 是否达成了目标？将达成了的消去，没有达成的留下来，作为今年的目标继续完成。（2） 虽达成了，但这是由于侥幸的缘故。（3） 不能达成的项目，今年要继续完成。（4） 不能达成时，要分析其原因。2 新目标设定重点（1） 为了达成人生计划最近五年的目标，要做单年度的计划。（2） 先想好公司以及自己部门今年这一年间的工作，再将其作为目标。（3） 仔细检查业绩，在将其增加20%作为新目标。（4） 要仔细考虑今年而何为挑战，再将其设定为新目标。3 应该设定什么样的目标（1） 部下指导目标（O.J.T计划）。（2） 工作的业绩。（3） 想成为什么样的管理者（理想中）？ 能力方面；性格方面；他人的评价。（4） 工作进展的方法和配合的方法。（5） 研究课题、自我启发目标。（6） 私生活方面。（7） 嗜好方面。七、以核对卡来审核目标是否达成表34 月度目标业绩差异分析核对卡目 标业 绩差 异 分 析121 能力 2 工作态度 3 障碍 本月挑战卡（项目）1 给部下的O.J.T2 障碍的去除策略3 工作的改善方法4 应考虑的问题点及其解决策略八、 以正确信息为基础，做更好的决定 1一个对象制作一张信息卡片 2简易KJ法 3假设前的作业边看纸，边推测、指出卡片上所说的事（问题、事实）。4假设之设定将指出内容的卡片仔细地分析后做大胆的假设。5制定研究计划为了证实假设，所以必须制定计划。6制定战略分析假设后决定应如何做。九、 实行已计划好的目标设定十、 目标可以鞭策我们的行动制定计划的20个核对重点分 类注 意 事 项判定思考方式1 经理工作的出发点是要造出最好的计划，此点有没有忘记？2 如果不确实实施计划，将无法对部下下达命令与管理，是否有此感觉？方针和目标3 营业经理的工作方针和重点是否有待确定？4 对计划的必要性和背景有无追根究底并使部下理解？5 实施这个计划的目的及做法是否有让全体部下彻底了解？6 所订的目标是否是“拼命努力即有达成可能”的挑战目标？7 面向挑战目标努力时，会产生创意能力，是否有将此事让全体部下彻底了解？8 “目标都是订在最高顶点，难以达成是当然的事。”是否受此想法阻挡，而部下是否也有同样的想法？立案的顺序9 当计划的立案决定时，是否有调查所有者和相同者的关系？10 是否依计划的立案顺序做成周密的计划？11 计划案在可能范围内，是否让部下参与，并能反映部下的意见？12 全体计划与一部分计划及细部计划的关系，其重要的部分是否 都要做成细部计划？13 在收集计划时，是否是在很多的案例中挑选最好的，最适合的 计划？计划的内容14计划的内容不仅要写得琳琅满目如“5W2H”（何时、何处、谁 ）而且要提出一份容易了解的计划书。15 关于实现计划的重要方法，不仅只是想法，而且是否有依顺序 进行？16这次的计划是否增加了不同于前次计划的新内容？17是否有设定详细的目标，如“日目标、周目标、月目标、商品 类目标、地区类目标、担任者类目标”等。18成为计划根据的事实和数值是否明确？彻底了解19当计划制作完成且被认可后，是否有将计划整理得简明易懂并 公布呢？修 正20当计划进度出现大幅度落后情况时，在更改计划时是否能衡量 实际情况来做？ （1） 经常被工作逼、对工作变成被动的情况一次也没有。 （ ）（2） 当被问及你的部门所存在的问题是什么时，能立刻清楚地回答出来。 （ ）（3）“由于公司的方针不清楚，所以无法实现理想。”此种话没有说过。 （ ）（4）认为目标是“只要拼命努力就有可能达成”的挑战目标。 （ ）（5）在面对挑战目标而做努力的同时，会产生创意，并将此观念贯彻给部下。 （ ）（6）属于达成一个目标后，立刻向下一个目标迈进的类型。 （ ）（7）我的目标常有新的构想，而要努力达成的想法也相对地增加。 （ ）（8）我对目标的步骤完全考虑过，自己及部下的能力也完全都有计划，并依照实行。 （ ）（9）自己的部下“到何时为止”，“在什么样的状态下做”等事都有计划，并依照实行。 （ ）（10）对于我的目标，拥有无论如何都要达成的强烈信念。 （ ） 答是时5点，不是时1点，无法明确地说出是与否时3点，介于5点和3点之间时4点，介于3点与1点时间时2点。 身为一个管理者，如果能够灵活运用部下，相信对公司经营是非常有益的。第四章 具备解决问题的能力一、 掌握处理问题的基本方法所谓处理问题的基本方法，不是什么具体的方法，只是基本的态度而已。事情不往难处去想，尽量将问题单纯化，会比较容易解决。二、重视本质思考1 要贯彻深入主义2 要重视本质思考（1） 要一直以诚恳的眼光、持之以恒的心去看事实，不要半途而废；（2） 提出适当的问题；（3） 不屈不挠地提出疑问；（4） 内心产生矛盾时不能放置不管；（5） 搜集有效的信息，并且能够加以利用；（6） 要重视实践的洞察力及对大局的洞察力；（7） 要掌握现实背后的真实；（8） 不要将本质思考和非本质思考混合在一起；（9） 不要有逆转的思想、从原点出发的思想、多面的思想及战略的思想等；（10） 不要因为面对竞争，就使洞察力失常。三、将应该解决的问题常记在脑海里1 公司的事（1） 公司和业界的关系；（2） 在业界的经营环境问题；（3） 公司的将来，包括人的资源、物的资源、信息资源和金融资源。2 上司的事（1） 如何在工作上辅助上司；（2） 如何指出上司的缺点；（3） 今后经营层次的问题。3 同事的事（1） 为了公司的利益，和其他部门同事要如何协调？（2） 要如何才能有正常的竞争（要具备怎么样的竞争意识）？（3） 如何向能干的同事学习？4 部下的事（1） 如何制定恰当的计划，使部下的能力能更增进？（2） 如何使部下的能力做最大限度的发挥？（3） 要如何分配工作？（4） 了解部下有什么样的烦恼？（5） 有没有感受到部下的不平、不满？（6） 部下之间有无纠纷？（7） 部下的报告是否完整？（8） 是否经常主动和部下交谈？5 自己本身的时事（1） 有没有致力于提升业绩？（2） 对部下下达的指示是否清楚？（3） 是否能完全自我启发？（4） 是否能不发怒及不斥责部下？（5） 能清楚地下命令吗？（6） 能征求部下的意见并尊重他所提出的意见吗？（7） 能以轻松的态度和部下谈话吗？（8） 能将工作的结果回馈部下吗？四、不顾及面子问题的话，任何人的智慧均可借用五、即使再忙也不能停止思考（1） 为什么会变成这样？（2） 这么做的话会如何呢？（3） 如果是我，就会这么做。六、需要解决的问题如果是难题，首先要从有把握的地方着手 5W3H法：1 What那是在做什么？目的是什么？为什么要这么做？2 Where是在何处采用？在什么场合要用到的？在什么地方有？在什么地方可以发现它？3 When是谁在采用？5Why?为什么有必要？6 How如何使用？为什么要使用它？7 How to要花多少费用？七、想不出同于以往的方法（1） 闭上眼睛冥想三分钟；（2） 张开眼睛，将在思考过程中所获得的构想、点子以四分钟的时间顺手写下来；（3） 这个动作连续做八回，反复56分钟；（4） 把前面写下的便条纸整理并改写，让任何人都懂，然后将相似的内容集中起来，收集整理成几个重点。八、深入探讨意见 对那些难得理解的意见之人提出问题时，不要针对他的意见做评论，要使大家能明了其本质，也就是所谓的“深入探讨意见的质疑”。那么，应该提出什么样的质疑呢？（1） 能解析该意见；（2） 能使其具体化；（3） 能使其想法浮现。将深入探讨意见的具体例子介绍给大家，请大家多多利用，以期使会议顺路地进行。（1） 假如如何呢？/和比较的话会如何呢？/再简单地说/再说得具体一点/从何时开始的？/你想说的是/其根据是？/可以分成几个来说？（2） 能说说你的经验之谈吗？/那是什么样的意见呢？/是怎样的思考方式呢？/在什么场合呢？/为什么会有那种感觉呢？/会有什么样的影响呢？（3） 是从何时开始的？/重点是在哪里呢？/在那种情况下要如何做呢？/（4） 为什么会被反对呢？/关于这种想法你认为如何呢？/能证明事实是什么？/是关于什么的呢？/那些话具有什么含义呢？九、了解创意的窍门是在朝挑战目标努力时产生的 下面是前面所提到的“管理能力判定”其个能力中的第二个“解决问题能力”的核对项目，请自我评价。 （1）从来没有说过“我忙得无暇思考”。 （ ） （2）是属于不说“不能说”“不可能”，而事先想“难道就没有可行的办法了吗？”的类型。（ ）（3）是属于即使是难题，也要先从可行处着手，肯花时间来解决问题的类型。（ ）（4）从来没有因为以自己一个人的力量做不好就停止不做的情况。（ ）（5）拿手的事能想出和以往不同的做法。（ ）（6）应该处理的问题总是时时放置在脑中。（ ）（7）和其他岗位的人接触时，常有机会听到具有启发性的话。（ ）（8）在工作中只见过一次、没有什么业务关系的人却可以从其关于生活的话题中得到启示。（ ）（9）属于不考虑面子问题，不论是任何人都可以借用他的智慧的类型。（ ）（10）对我来说，各种人都能给我意见及启发，并自然集成智慧。（ ）（评价方法）答是时=5点/不是时=1点/什么都不算时=3点/介于5点和3点间=4点/介于3点和1点之间=2点。十、能否解决问题取决于你的决断力1 决断就是对判断下行动的决心2 提高决断力的十个重点（1） 不要太顽固，只要发现不对还是调转方向较好要抱着这种心理。（2） 要充分收集资讯。要使触角扩大，就要收集日常生活中认为有必要收集的信息。（3） 要充分掌握状况。要常想：现在是什么状况呢？（4） 要对自己的判断有信心，不要轻易受影响。（5） 从日常生活中，就要对自己做“是否正确？”的鉴定训练。（6） 对自己的思考方式、见解要有一个判断基准。（7） 被迫二者择一时，要能不慌张，保持冷静的状况，才下判断。（8） 下判断时需要勇气和信念。（9） 锻炼自己的思考力。（10） 要训练自己即使碰到没有料到的状况也能不慌张。第五章 具备人才开发能力一、 具有使部下成长的信念和感情1 适时提醒是必要的2 民主并不是指不对部下进行提醒3 要区分申斥、告诫和动怒的差别4 要能掌握对方的性格5 不要涉及性格本身和生活态度方面的问题二、确实掌握每个部下的知识能力水准1 确实掌握每个部下的优、缺点部下均有其优、缺点，掌握其优、缺点是第一步工作。仅有知识和能力是无法使业绩上扬的，好需特别注意部下的情绪反应。2 将知识水平分类，看部下能够掌握到何种程度（1） 具备何种程度的一般常识？（2） 具备何种程度的实务知识？（3） 具备何种程度的商品知识？（4） 对时事、经济、经营知识的了解程度如何？对报纸上出现的时事知识有几分了 解？3 能力水平作为一个生意人，必须具备各种能力。（1） 理解力、判断力、决断力达到何种程度？（2） 创造力、企划力、开发力达到何种程度？（3） 表现力、控制力、交涉力达到何种程度？（4） 监督力、指导力、统率力达到何种程度？其他有关洞察力、状况把握力、实行力等能力达到何种程度？三、建立部下的才能开发计划 要有需要何种人才的才能剖面图，亦即理想的职员形象，还要考虑每一位部下的能力须延伸到何种程度； 现实的情况如何？所谓的OJT。OJT是On The Job Training的简称，也就是所谓的透过日常生活来指导部下。表51 策划部人事考核评定标准表考 核 要 点定 义着 眼 点成绩考核工作量工作速度遵守工作上的期限，将它顺利完成1 只指定期限内，将事处理完成了吗？2 因你的工作进度迟缓，是否也影响到他人呢？3 能否顺利地将工作处理完成呢？工作的计划性能有计划推展工作的进度1 工作内容是否能好好安排呢？2 对于工作内容是否依先后顺序完成呢？3 制定了工作行程表后，是否很快地依行程表将它处理完毕呢？4 当工作期限即将到时，是否就草草结束了工作了呢？领导才能的发挥身为一个参谋阶层，其领导才能的程度1 对于所负责的部门，是否能将领导才能发挥出来，获得员工的信赖？工作的性质信息收集对和业务相关的信息之收集、整理、保管、加工的程度1 是否能收集和业务相关的信息。2 收集好的信息，是否经过筛选并给予适当的保管？3 对所收集的信息是否灵活运用呢？表52 评定标准表评 定 标 准5即使工作量大时，也能依照顺序思考而完成。4即使工作量大时，也能在规定的期限内，依顺序完成。3依照工作顺序在期限内完成。2虽依工作的顺序思考，但实行时却迟缓，致使业务发生障碍。1工作不能在期限内完成，造成业务障碍。5工作安排得极为完美，时间也能充分利用，全无浪费。4工作安排妥善，照优先顺序考虑，顺序完成，全无浪费。3一般工作的程序是以优先顺序做考虑，将工作顺序完成。2工作顺序安排得不太好，也不注意优先顺序。1工作程序安排得不好，也不太注意优先顺序。5能区分职员和学生的差别，能获得员工充分的信赖并能使员工的等级趋于一致。4大致上能获得员工的信赖，并能使员工的等级趋于一致。3能了解员工的情绪感受，让员工有信赖感。2不太能获得员工的信赖感，缺少使员工的等级趋于一致的能力。1不能获得员工完全的信任，所以不能使员工等级趋于一致。5在业务上收集利用价值高的信息，大体上能灵活运用在业务上。4收集和业务有关的、使用性强的信息，大体上能灵活运用在业务上。3能收集和业务有关的信息，却不太能灵活运用于业务上。2只计划要收集有关业务信息，但却没有实际行动。1完全不考虑收集和业务上相关的信息，对信息的重要性也感觉不到。表53 能力开发表年期期初面谈本人所属名称所属姓名期初本人主管面谈总务部职级项目期望、被要求项目和水准（期末面试、本人记录）自我评价主管评价期末确认事项（修正）+-+-业务实行程度职位改善自我计划（希望）主管计划（援助）期末反省（结果、确认）能力开发区分自我计划（希望）主管计划（援助）期末反省（结果、确认）自我启发O.J.T研究四、指导教育的5个要点1 知识教育2 技能教育3 态度教育作为行动基础的见解及思考方式4 创造力教育5 统率教育五、学习指导时的规则1 不可以有情绪上的激动2 要包括情感和诚意的指导3 以略带称赞的方式来提醒告诫部下4 不要穷追到使对方无处可逃5 不要在别人面前提醒、告诫部下6 提醒过后就不要再拖泥带水、唠唠叨叨7 在告诫部下时要同时留心对方的反应六、依部下的性格考虑指导方式1 对待老实、柔弱的部下2 对待无所事事的部下3 对待光明磊落、勇往直前的部下4 对待欠缺工作积极性的部下七、以生活上的话题拉近距离再指导规劝1 谈谈双亲的辛劳2 要让他了解不能只顾现实，要憧憬未来3 不要让妻子儿女将来受苦4 教导他：男人的生存意义就是工作八、使部下了解工作的种类和做法1 有共同的认识和价值观2 要唤起热情（1） 直接型。（2） 请求型。（3） 暗示型。（4） 征求型。九、使部下感受到自我启发的必要1 每天要开朝会，提供和交换信息2 在工作场合内举行读书会、学习会3 就事情的种种询问部下4 给部下一个题目，并令他提出报告十、了解教育部下会产生的效果 1会产生和部下间的信赖关系（能有好的人际关系、工作关系，并可常保平和的“和 谐”气氛） 2取得好的业绩可获得经营者的赞许3 可以订立更高的目标（可以得到经营者的高度评价）第六章 具备提高工作积极性的能力一、 具备协商能力协商重点如下：（1） 尽可能地让部下自由地发表意见；（2） 约定保守秘密；（3） 以诚意和同情的心倾听；（4） 要给对方批评而不要给指示；（5） 帮助部下分析、整理；（6） 告诉部下自己的经验，但是不能强迫部下接受；（7） 使对方思考自己所持理论的利害关系；（8） 直率地告诉对方，到什么程度会得不到援助；（9） 鼓励他想出好的方法；（10） 照计划依次解决。二、完全了解部下就能掌握部下1 一年举行一次一至二小时的面谈2 要观察部下的行动3 制作私人的人事记三、称赞、申斥都要清楚明白1 对自己缺乏自信2 没有勇气，缺乏度量3 很介意部下的批评（希望被称为一个很明理的上司）四、了解部下是何时感受到他自己的工作积极性的1 努力发挥创意能力时2 能应付困难的工作时3 能完全发挥自己的能力时4 努力使业绩上升5 获得上司、同事的赞美、肯定时6 使其做超出他工作范围的事时7 能同心协力面对同一目标的挑战时8 能处理有意义的重要工作时9 被派予有价值的工作时10 晋升、升职时五、了解部下在何时失去工作积极性1 做单纯而没有变化的工作2 老是给他做低于自己水平的工作3 工作范围不明确，专给所谓杂事4 目标不讲清楚时5 上司常喜欢对他正在处理的事进行打扰、干涉6 受到不公平的对待时7 上司同事完全看不到自己的努力时8 只会从上面一直施加压力，