优秀企业的八大特征.doc

优秀企业的八大特征1、崇尚行动：保持企业的灵活性，防止企业因规模的扩大而导致的不可避免的浪费。2、贴近客户：以客户为中心，从客户身上学习，倾听顾客的声音。3、自主创新：公司要鼓励创新，员工要勇于想象，用于冒险，要有“合理的犯错次数”。4、以人促产：良好的劳资关系是企业不竭的动力，“尊重个人”、“人人参与公司管理”。5、价值驱动：一个公司要有明确的价值观念，每名员工都要有自己的价值取向。都要为了价值实现而努力。6、精耕细作：要做自己所熟知的东西，在自己的行业中做深做细、做强做大，“隔行如隔山”7、精兵简政：要做到政令畅通，信息反馈和监督渠道顺畅。8、宽严并济：借鉴联邦制的优秀制度设计精华，妥善处理放权与集权的关系。我们对于现在的各公司也要逐步分解，与上面的8个问题逐一核对，分析我们现在所缺少和不足的地方持续改进；我们要把这8条（这里我自己总结的或许会更多）作为我们管理的目标，不足之处改之，好的地方继续保持。创业怎样去打“游击战”？创业者说：小公司更像一个游击队虽然有着明确的目标，但不是为了成功，而是为了存活。而大公司出身的创业者，更需要明白“正规军”的局限与独有优势。从麦肯锡到名片网，对于我来说是个巨大的挑战。前者是一家大公司，我就像坐在一辆豪华汽车的副驾驶位置上；现在以名片网为平台创业，变成了我在主驾驶的位置了。这并不仅仅是两个位置左右调换那么简单。我在麦肯锡时，见到的是国际化的成熟运作，现在投身到名片网，是创业型、没有固定模式的小企业。基于互联网的企业就有这样的特色商业模式是在随时变化的。我们成立一年多，就已经开拓出了许多的创意业务，从中，我和我的创业团队实实在在地体验到了小企业创业的艰辛。创业的“游击战”法则在我看来，小公司分两类：一类它永远都是小公司，它可以生存得很好，甚至永远生存下去，但这类公司没什么雄心壮志，仅仅是为了生存；另一类创业公司却不一样，它虽然也是小公司，却对自己有着更高的要求只有想做大公司的小公司，它才能被称为创业公司。投身名片网创业的时候，我和我的创业团队就非常明确：我们是要做大的创业公司。我们这些人基本都来自于大公司，麦肯锡、联想、华为等等，在中国我们没做过小公司。但是平日里交流，我会告诉他们：要用历史眼光看问题我们都来自大公司，过去的习惯是兵团作战：资源无限，兵力无限，我们需要战略、策划，并细化到每个细节，因为那时我们有能力。但是现在不同了，小公司更像一个游击队，完全是八路军的做法，虽然有着明确的目标，但是前期根本不是为了成功，而是为了存活，生存下去才有发展。然后企业再去打攻坚战，尽可能多地赢得创业路上的胜利。这时的创业者是机会主义者。创业企业应该牢记，自己与小企业有本质的不同有明确的最终目标去为之奋斗。这个山头打不上去，马上撤；一条路走不通，迅速换一条，调整是最普遍的现象。其实，名片网创业前期也有许多大企业作风的后遗症：凡事一定计划、要战略，甚至要站在VC（风险投资）的角度考虑。现在我们不会了，一年多的实践，我们已经明白公司现今能顺利发展，是靠调整出来的，不是靠战略规划出来的；是靠灵活应变、灵敏的嗅觉和顽强的生命力才能得以实现的。利用5%的优势离开大企业，对于许多创业者确实是一种损失，但是我性格中渴望激情的因素让我不会后悔自己的选择，同时我也清楚在大企业学到的东西对我是非常有帮助的。我们现在是小企业，可能我和我的团队在大企业积累的经验、知识只能应用到5%，但是这5%却是我们竞争对手所没有的，是我们惟一的。所以创业者如果有了在大企业的管理经验和知识积累，也就意味着先人一步。但是，光靠这5%是无法支撑创业成功的。从麦肯锡出来，我最直接的感受就是要做一个开拓者，之前大企业的经验很难直接套用。这时候创业者该怎么办？在这个过程中，就需要我们好好依靠过去积累的仅能用到的5%，去摸索未来不可知的95%。这个摸索过程可能会有失败、挫折，甚至还有绝望，因为资金、资源都是有限的，那么，如何运作这些资源去灵活作战，是需要再积累实战经验的。没有绝对创新，执行定成败也有人说可以寻找“蓝海”，去创新并且发现新的市场，这种观点我觉得创业者应该摒弃。这个时代，尤其在互联网时代，没有绝对的创新。因为我们能想到、能创造的，别人一样可以。也许一种商业模式对我们来说是全新的、从来没有听说过的，但很可能在世界的某个地方，甚至仅仅在中国，已经至少有上百人想过了。就在这100人中，也许只有20人有资源；这有限的20人中，能真正坚守理想，并能付诸实践的，可能就只剩下5人或者10人了。就在这种自然筛选的过程中，一大批原有的竞争对手被淘汰了。但是，要知道，剩下的潜在的竞争对手，却都是精兵强将啊！所以创业者应该清醒：一定要把这些你不知道却一定存在的潜在对手提前预计到计划中，知己知彼、百战不殆。仅仅认识到竞争压力还远远不够，在这个没有绝对创新的时代，执行力其实是最重要的。务实是创业企业生存的关键，除了奋斗方向不能变，其他均要以务实为标准。名片网创业至今，一直强调“以满足客户需求为己任、打造商务人群的沟通平台”。当然这其中我们也经历了颇多的周折，但是，很感谢我们的团队，他们拥有着很强的执行力，如今问题都逐一得到解决。现在，无论是去年开发的“名片搜索交换”、“VIP名片夹”，还是今年开发的“红名片”、“教育行业推广”，都在逐渐满足我们目标客户的需求，我们因此也拥有了20多万忠实的会员。我们希望通过以上功能，能够让“找人的人，可以很快找到想找的人”，而所有“希望被找的人，都能以他们喜欢的方式被找到”。组建职业性创业团队创业企业的核心毫无疑问是创业团队。一个创业者在组织创业团队的时候，要明确：做创业的团队绝不能随便拼凑，需要大家有比较深的互信。而且大家对于工作的习惯和方式都有一定的了解，因为公司的成长也是这个团队的成长。对于任何一个团队，未来都是未知数，需要面临太多的挑战、危机，甚至会影响到自己的家庭和职业生涯。所以创业团队首先要互信。然后在创业过程中，创业者需要竭力维护这种互信。这是职业创业团队和家族式团队的区别。家族团队之间的信任，是建立在亲情关系上的，这种方式并非不可取，但企业真正做大后，难免会有许多历史遗留问题。所以我觉得一个有管理经验的创业者，应该选择一个职业的创业团队，这对于企业的发展会帮助很大。当然，职业团队也需要保证团队所有成员的积极性。创业的激情毕竟只能维持一时，不可能长时间起作用。创业者的合作伙伴对企业未来的远景目标是有一定激情的，但是真正面临困难的时候，激情解决不了任何问题。企业做大做强是远景目标，现实却要解决很实际的问题。创业者在这方面要把握好，不能要求自己的团队与自己一样，不能要求所有的一般员工与核心团队一样。企业中每个人的角色不同，那注定承担的责任也不尽相同。占据宏观，把握危机现在许多企业，远景目标尚未制定便迅速消亡，这就涉及到企业如何应对危机的问题。名片网在成立初期，曾经遭遇了很大的法律质疑，当时举步维艰。但是我们的团队成功地化解了危机。任何新事物的出现都会带来新的挑战，而且很凑巧，互联网上几拨新东西的出现都是马上带来法律上的挑战。如果遇到这种情况，创业者需要站在宏观的立场上去分析、应对，不能仅仅局限在媒体有什么负面报道这样的细节上。大众对新生事物总是怀有警戒性的，创业者应该明确：自己企业代表的是市场的需要，是一种潮流和趋势。我们只要站在宏观的角度看，所有问题都可以轻松应对了。企业成立初期，发展过程中肯定会有几个“坎”，只要翻过去，便会发现海阔天空。做人要厚道，要低调闹得沸沸扬扬的娃哈哈达能事件至今仍无定论。尽管曾采访过宗庆后，也对他的魄力多有敬佩，但对于此事，排除民族情绪，仍然觉得，宗庆后并不理直气壮。做人要厚道。在我看来，宗并没有做到。不可否认，在早年的企业家创业史中，多蕴涵着有违道德和商业逻辑之举。如今为人景仰的李嘉诚据说最早靠发国难财起家，颇为令人不耻。但社会总要进步，遵守共同的商业游戏规则还是主旋律。宗违反了与达能之约，大力发展自己的产业，显然，让对方长期忍气吞声有点不合适。而且在多年的与达能合作中，宗从来没正眼瞧过这个占51%股权的合作者，每每提起，一脸不屑，称其对中国市场根本不懂。这多少是有些过分吧。按照最生活化的逻辑，瞧不上人家，干吗跟人合作呢？就像一个贫穷但漂亮又能干的女孩嫁给了家境阔绰的男孩，多年之后自己事业已成，便视男孩为垃圾，坚决要把对方一脚题开，无论如何有点不够厚道。当然，在厚道的同时，做人还要低调。无论在商场还是职场，这都是至理名言。多年前，国人乍一富裕，俺们老家人赶集都要把自己的破旧衣服穿上，为的是防止被小偷盯上。其实在许多领域也都是同一道理。人性之中总是包含着反感张扬的一面，即使你人再厚道，再有能力，重要让人看不顺眼了，再大的企业家照样给你送进去；而办公室里，给个冷板凳坐，或者冷眼，是任何人都可以轻易做到的。当然，当年俺们老家的小偷后来开始专门偷穿破旧衣服的人了，因为他们知道在那破旧棉絮之下是刷刷响的票子。如果你在商场或职场也混成这样，即使穿了破衣服也总被盯上，但就赶快想别的辙吧，比如迅速逃跑。如何构建和谐的员工关系2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是论坛对话：如何构建和谐的员工关系：曾湘泉：我们今天在这里探讨构建和谐的员工关系的问题，这里有几个问题需要探讨，大多是法律问题。首先，有请魏女士，她的老东家是海尔，她现在在北汽福田做人力资源总监，请她先介绍一下，海尔和福田在人力资源方面最大的不同是什么？魏梅：我在海尔工作了13年。曾湘泉：非常有意思，在座的非常愿意听您讲讲。魏梅：我不想对我们尊敬的张瑞敏说什么不能好。我想是这样，这是两个非常类似的企业，在这4年的时间当中，我在海尔有13年，大家知道我对这两个企业的感情是怎样的？因此说海尔是个大学校，它几乎不招收外面的人，就是自己的大学生，在它国际化的那一年，是97年、98年的时候，全国招聘的大学生，在第一年的时候给他们非常重的责任和权利。海尔有这样的大学生，不太愿意用空降兵，后来多元化，有很多东西、非常专业的东西，电脑、计算机这样的专业，他们内部没有人做得好，才会用空降的文化。那么福田恰恰相反，就像美国一样，海尔像中国一样。你到福田去问，只要在核心岗位上，全是同行业、一汽、二汽，全部是同行业，为什么呢？这两个企业发展的历程是不一样的。那么海尔它在84年开始的，而福田是从96年开始的，差了12年。曾湘泉：福田是100多家投资企业？为什么这么多工资投资呢？魏梅：这个就更复杂了。96年的时候在山东，他是有梦想的，他一定要做这个汽车。那时候他是做能源车的，要做汽车必须要有一个台阶。国家有非常严格的限制，怎么样呢？他就寻找它的战略伙伴，走了一圈就发现北京，北汽，有7000多万的设备没有什么用途，同时他也摸索，在这个情况下就确定要到北京来。他又没有钱，怎么办呢？他有100多家企业有一半是经销商，就是一个上下游的资源。有人炒股的话，会发现福田的净资产是很少的。回答完了这个问题，我就是说海尔和福田北汽之间的关系，是两种不同的模式。曾湘泉：海尔是内部开发人才。魏梅：他是不断的培养人才，这是要付出成本的，这就是管理成本，要把每一个流程，为什么要讲日清日毕，就是这个原因。所有的人每天要写这个日清表，他要建一个你做不会的流程来规范你。而福田不需要，福田所有的人在同行业，能承担这个核心岗位的人，在同行业做了10年了，你不需要写什么都明白。这就是福田10年非常的发展。而海尔比福田多了10年的积累，所以能够做强。外界有很大的评论，所他们是怎么回事？他的销售收入是怎么回事？不管怎么样，是民主品牌的一杆旗帜，福田也是民主品牌也想做这个旗帜。他们比我们总经理的工资都要高很多。我没有在福特工作过我请你来，你带来了福特的文化、福特的流程、福特的技术，我把你派成了一个顾问，没有把你当成我的员工，那么在这个心理上就是一个平衡。刚才有人提这个问题，我就一块儿说了。所以在福田引进的人才是高工资，内部培养的是低工资，工资差别的平衡是怎么解决的？介绍具体的做法。感谢各位！那么我们的做法呢，非常简单。就是说你对外招聘的岗位，首先的招聘，内部招聘有两遍、三遍没有人能进来，那么在这种情况下就要外面招聘。内部招聘就要告诉这两万人，我有这个岗位需要人，可是没有人能够胜任。这个时候大家就是一致的信念，就要到外面挖人，如果不给一个市场的价格，是不会来的。大家知道我们每个人都是经理，我现在挣10万块钱，如果有一个人来挖你，不给你15万、不给你20万你会走吗？一定要比这个价格高。在内部实际上造成了文化的认同，我认同企业可以花更高的成本来招聘这个人。那么招聘这个人，也不是没有约束的，对人力资源要求是非常高的。你必须要招准，你来了一个人连内部的人都不如，那是不行的。我们有调查的对这个人一定要了解，一定要值这个钱。可是来了一个招聘的人，他非常得厉害，那么这三个人可以跟这个人学。所以这三个人很快达到这个人的水平，那么在这种情况下，这三个人也可以涨工资的。我们内部有一个不断的工资调整的政策，随时调整的。要评估大家的能力，和你这个岗位的工资，就是这么一个情况。要求工资、管理要特别的动态，要特别的市场化。另外，我觉得领导者的地位也是非常重要的。我们有13个专家，也不是所有的专家都是很优秀。但是我们的总经理在各种场合维护他们的这种权威性。因为他们毕竟带来了中国汽车所没有的先进的东西。只要人家有一点值得学习的，只要你没有的，你就要向人家学习，所以这个领导人也是非常重要的。一把手他的心胸决定了这么一种企业的发展，我回答了这个问题。曾湘泉：谢谢魏梅女士。海尔的模式，我听完我觉得挺受启发。其实中国的企业，上海大众的总监有一次在北京开会，他在德国待的14年。他讲了个观点也很有意思。他不理解中国为什么学习美国的东西。包括绩效管理，包括索尼的副总裁现在写了一篇文章，索尼业绩不好是一个绩效管理的模式。其实每一种模式，他的内在的文化，自己内部的人力资源开发的模式，海尔解决他们人力资源的模式。福田从外部来解决这种模式。但是有一个前提，美国、日本的企业也好，包括德国也好，强调员工的关系、强调工人参与管理，都是内在的逻辑。我们中国企业，我觉得可能更多在人力资源模式，哪个部分学人事的？哪个部分学习美国，搭配起来没有内在的逻辑，这个问题我听完觉得是一个非常重要的东西。那么，赵先生还有一个问题您回答一下。赵岫华：国有企业各种福利有保障，我谈一下观点。怎么有保障？我们实际上国华电力无，也是合资企业，那么我们目前的管理方法，是按照国有企业的管理方法，也有一些不同。我们的薪酬相差很大。最低岗位，现在像一些服务行业、或者一些简单的技术比较低的含量，我们采取是跟设备接轨，那么设备是多少钱？这个就是多少钱。那么像技术岗位比较高的，岗位非常重要的，安全、质量、包括企业非常重要的方面，那么薪水可能高7倍、8倍、10倍，所以福利是不完全一样的。我们就是体现一个多劳多得的情况，谁能干谁就多得，建立一种好的机制，鼓励员工努力发展。那么这个问题，传统来讲，吃大锅饭，薪酬都一样，可能大家存在积极性的问题。那么在这个基础上，我们还有一些情况，如何调动员工的积极性？从企业文化角度来讲，是积极性。完全靠薪酬调动积极性还是有问题的。那么我们叫正向激励，多种激励并存。过去通过考核，现在我们说考核部门，奖励要大于考核。这里面其实跟我们每一个在座的人教育孩子一样。教育孩子，对于孩子来讲，过去讲棍棒出孝子，实际上孩子心理上造成很大的压力。员工也是一样的，如果你正向激励，跟表彰是效果不一样的，这是我们采取的措施。另外多提表彰，过去老是说这个没做到，那个没做到，哪个单位做得不好，我们都是采取正向激励为主的。我们主要靠建立机制，我们靠机制来考。你要成为一个优秀的管理，需要有一些津贴，这些目标已经实现了，这些目标摆着了，那么要加强动态考核，本身是动态的，今天你可能是4星、明天可能是3星。另外我们是多层次，我们实现项目经理制，专业性有档案，定期每个月上报一次。人力资源要建立档案，到年底的时候要有一个专业的评价、项目的评价等等，我们有多种层次的评价，除了这项工作以外，到年末有各种各样的激励。那么这种方法在实践的过程中，发现也是非常好的。另外我们还有一个管理办法，过去我们企业是靠技能大赛，但是我发现技能大赛还不能完全启动员工的积极性，我们的企业成才，过去就是当官的怎么样？有钱就出，实际上不是这样的。我觉得360行，行行出状元，我们把合理的人放在合适的岗位上。用手来测温度，看温度怎么样？这是最简单的、最可靠的。所以炒菜，谁炒菜炒的好那么就谁炒菜。一年一次，有奖状、有津贴、有表扬，从这种方式鼓励大家，因为每个真的能力不一样，有清华毕业的，大家不一样。所以你不能用总经理来衡量，不是这个概念。所以说鼓励大家多方面成才。我在之前也说过，其实我觉得我们要打破这个关系，我们现在领导和员工从来不在办公室讨论，不在会议室讨论，我们解决办法都是在非常轻松的环境下讨论。摆在员工面前一些小的问题，在员工面前就是一个大的问题，比如说福利等等。发一个文件，很简单的，所以员工提出的问题，作为精英来讲，员工提出的问题就是企业的问题，必须要解决。后面还有一些经营方法，6S、TTM就不说了。所以说员工积极性的调动，确实需要一个全盘系统的、必须有很强的可操作性，完全靠机制来管理的，靠评价来管理的。曾湘泉：赵总讲的观点我总结一下，其实国有企业现在的问题，还是要强调科学的人力资源，科学的人力资源跟我们讲的和谐，并不矛盾。讲薪酬的公平，其实大家知道，现在的公平是平均主义吗？是把差别取消掉吗？我们中国的差距是怎样的？我们大家研究，是按劳动力带来的吗？其实第一条，我们讲薪酬公平，就是讲内部的一致性、内部的公平性。要做分析、要做职位评价，要拉开收入差距，其实我们看司机，在我们的职位评价里面，他的工作职责是怎样的？我们国有企业不做工作评价，然后讲差距很大，恐怕是有问题的。第二条外在的竞争力，刚才福田讲的问题，包括他们讲的问题都是很重要的，就是市场价格，这个企业在中国，我们现在的面临的人力资源问题，必须要考虑市场、不考虑市场、不考虑竞争，企业肯定要出问题的。这个问题的强调，就是薪酬的公平性和科学的薪酬是不矛盾的。我们现在人力资源管理的专业化、职业化队伍的建设、专业化、职业化对我们保障员工关系和谐，我觉得也很重要。否则的话我们有一个概念，就是一个很空洞的概念。同时讲到现在国际上新的理论，就是(英语)。我本人也做管理，我是很吝啬表扬，以前我不表扬别人，其实我现在也表扬别人。国际上强调的东西，一定大大的超过了物质的激励。美国讨论的东西，员工职业的发展，是一个很重要的激励机制，绩效管理、工作与生活平衡。国内讲的案例是讲苏州有一个企业，当地的企业在郊区很远的地方，开了一个大会，都是解决工作生活的平衡问题。海上的监督也是这个问题，三年之后职务变化了，就是这个意思。我们给员工提供的职业生涯的通道，他看见远景、包括他的能力，让他提高改善他的能力结构，其实这样也很重要。所以我觉得，包括他刚才讲的，创造技能大赛，这在70年代的日本做过研究。职位就这一点点，为什么把奥运会搞了这么多的项目呢？你说做饭都可以做冠军、修车也可以拿冠军，创造了很多的职位，这也是人力资源管理重要的方面。总的来讲，在国有企业的改革中间，我们有很大的余地，用我们新的方法、技术，可以改善我们的员工关系，建立和谐的关系。下面我们请范老师对劳动合同法的具体问题给大家回答一下。范战江：这几个问题，我想尽可能的简短的给大家做一个说明：首先一个有的同志提出，我们现在保护弱者。打了官司，对企业提出的证据不予理财，最后员工赢了，感觉这些事不可理解，企业应该怎么办？我觉得是这样的，从当前劳动法的情况来看，员工告状占了大多数，大概在90%以上。企业赢的非常少，相对来讲是比较少的。这里面原因是很多的，我觉得最主要的一个原因，是当前我们企业当中的法制观念不如员工，这是我个人的感觉。现在我们越来越多的企业都非常关注社会上的法制培训，这是非常的正确。今后应该更加的关注，你不断的提高企业的法制观念，你才能够在矛盾处理当中站得住。那么刚才这个争议，具体情况我不了解，我不敢对这个案件本身加以评价，我想从这个案件当中说明一个问题。说明什么问题呢？从我现在带领的很多案件，我感觉，主要不在北京市，外面我也带领，但是总体上感觉仲裁和法院处理都是比较关心的，只是在什么情况下做呢？当双方的证据都不够充分的情况下，就是这么一种情况。劳动法刚才我也说了，劳动法、劳动合同法，都是侧重保护劳动者的。在这个集合点上，是有倾斜的，但是不能倾斜太大了，倾斜太大了就不能执行了。像咱们的一审稿就有这个问题，二审稿、三审稿件就比较好了。就是说这一部法律总体上看，是保护双方利益。那么司法也同样保护双方，但是在一种特定的情况下，肯定是响劳动者方面倾斜，但是这种倾斜不会无原则的。比如这个案子来讲，我个人的分析这是一种猜测，你企业的证据可能力度比较差。我工作当中遇到这种情况了，单位确实感觉这个人就是胜任这个工作，很多人写这个举报信，都是发的电子邮件。单位就跟人家的邮件调调岗，工资给降了，结果人家员工不服，到了仲裁你的证据不行啊，电脑上的东西特别容易改，咱们很多单位，我们单位就是什么什么样？发通知啊、发什么东西啊，我们就是通过电子邮件，可是我告诉你，你就是电子邮件，以后打官司人家不承认，对你企业没有一点好处。你该怎么办呢？你一定要注意把你的证据找充分，你找不充分你别怪法院和仲裁，你肯定败。所以我还是说，我们作为企业来讲，一定要注意自己的法制观念。一定要在日常管理当中，注意保留的一些证据，尤其是员工本人的签字，那个痕迹非常的重要。你说他犯错误了，他不胜任，你都得给他一个考核的结果，你看一下签个字，都得有这样的东西才行。法制社会啊，法律上的事是要好证据说话的，证据力度不够，那么肯定要败的。这个案子我想是有底的，员工可能就是弄虚作假，但是你的证据不足，法律肯定不支持你的，这是我对这个问题的答复。第二个说金融行业，有劳务派遣人员，由于工作的特殊性，怎么样来规范？能不能收取一定数额的风险保障金？这个在劳动合同法中有明确规定的，但是他说的你要注意，招用员工的时候、招用劳动者的时候，你不能收取费用，不能要求人家劳动者自动担保等等等等。那么你这个问题，我就想给你说一个现行的政策。95年劳动部和国家经贸部办公厅发布的文件讲了，建立劳动关系之后，根据生产管理的需要，可以收取一定的抵押金，可以要求员工交的。注意，在劳动关系建立之后，根据生产经营管理的需要，才可以的。你收，你必须要采取自愿的原则，你不能说你不交，我就解除你的劳动合同，你不交我就扣你的工资，你要这么做，那么就违反政策了。要引导，比如说交了的，我这个企业可以给员工提供福利，你可以享受我内部的福利，你不交那么就享受不了，采取这种经济方式的引导，我们当头的、当领导的你得带头，总经理交多少？交5000，副总交3000，部门经理交2000，员工交1000、交500，你得带头，全员要交，光员工交不行，这就是自愿，就是怎么引导员工的自愿。再一个，我们的管理不要人制，应该形成一种机制，就是制度。收钱也好，收物也好，你得有一个规章制度，你把它制度化。比如说护照管理规定，护照，员工出国回来了，交回来管理。你出国又用，怕什么？怕出问题，这是生产经营管理的需要，应该有一个护照管理规定。你说我收取一个风险工单金(音)可以，但是得有一个办法，这些制度要按照劳动合同法的要求，要经过民主程序来制定才有效率的。你要是想这么做的话，我觉得很有很多事情要做，这是对这个问题的说明。下一个。一家民营企业根本劳动法，自己去找劳动合同法，行不行？这个应该说是完全可以的。劳动合同法，一审稿当中、二审稿中都有一句话，这个成本由用人单位提供，但是对这句话有一些人有质疑，这种写法容易出现霸王合作。所以人大立法的同志们说这个问题值得研究，由政府提供一个标准的文本，双方签，这个不可操作。95年我们固定工资转为合同制的时候就是这么做的。全北京市所有的都是这样，一签字、一盖章就可以了。所以现在你看劳动合同法，本身上并没有否定说劳动合同文本由用人单位签订，没有这项。现在的三审稿，都没有的。没有那些条例的话，损害了劳动者的合法权益，你要承担相应的责任。而且我从本质上说，一个企业一个样。你不可能说都一样的那是不可能的，应该是一个企业一种合作的文本，必须结合实际，才能使这个成本具有可操作性，要不然那就不行了。召集100个员工，这100个人拿着100份合同跟你签，不可能吧。所以我觉得用人单位提供合同文本，是不违反劳动法的。我觉得大家还要做工作，怎么把你的合同文本写好，对你将来是有好处的。这是一个问题。再一个就是说参加社会保险，有的员工不愿意，说这个咱们先看认不认，是这么一个问题。这个东西按照劳动法的规定，用人单位和劳动者双方都应该向国家来交纳社会保险，这是双方的义务。最后享受这个权利是劳动者的。所以你如果说劳动者不愿意交，那不行的。咱们有些单位，他不愿意交，我怎么办，他写一个东西管不管用。原来管用，但是现在我们北京市不认了。再写一条也没有用，你也是违法的，不交不行，这个问题说到这里。曾湘泉：咱们的时间已经到了五点过了。最后我们再提一个问题，再回答一个问题，赵总回答一个。赵岫华：刚才提到企业文化，作为国有企业能取得传统文化如何与现代企业文化建设相结合？是这样的，其实我们这个企业，在发展的过程中，其实某种程度来讲，和我们现在社会存在的一些情况是一样的。我这里举一个例子，为什么提出这个企业文化？以前我们的各部门经理，把自己的工作岗位看得很重，有时候这个部门需要那个部门配合的时候，他往往不配合，说我很忙或者说其他的原因，或者他根本不愿意帮人做。这段时间跟这个单位发生问题，他总是把自己的利益看得很重，时间长了以后，部门的经理关系很紧张。我们大家在生活中也一样，我们交朋友也一样，如果出发点都是考虑自己，后考虑别人，那么慢慢的，你的朋友越来越少了。中国儒家的文化在5000年的演变历史过程中，应该说起到的非常重要的作用。我觉得很多东西是我们中华民族所特有的，儒家思想提高修身养性、齐家治国的经验一样的。而随着时间的演变，我们把一些东西给忘记了。实际上我们在处理人和人之间的关系，处理部门之间的关系、处理上下级关系，没有处理好，我觉得这个文化是没有继承和发扬的。那么如何结合？我们今天在座的每一个人，血管里都流着儒家一些好的思想，我们的爷爷奶奶、我们的父母，小时候教导我们，有很多东西都是这样的。佛家有一句话就是“舍得舍得”，还有一句话就是学会“放弃”，我觉得这都是经典。我认为文化在企业当中是非常重要的。我个人认为，像我刚才说的一些东西，其实是一个管人、管思想的。我们企业的16字方针、32字方针，其实很多是一种口号的东西，不是企业文化。企业的文化应该是从上往下、由下而上，能够变为员工的自觉行动，这才是企业文化。我们是从上往下的，我们让每个员工征集，你认为最有效的一些办法，或者是一些思想方法，我们员工要敢于提出。我们征集1800条，员工落上他的名，在我们的企业里面，大家都知道的。我们过去说从群众中来到群众中去。由员工提出的问题再反馈到员工当中去，这是很重要的。以前找一些专家提一些文化、16字、32字很抽象。那么作为员工来讲，不知道如何去做，那么就不能成为员工的自律性，那么就不是一个完整的企业文化。我觉得在我们目前来讲，这个企业文化有些地方，我觉得都是这样的。所以说现在的企业管理离不开传统文化的，离开了传统文化，我们就不是中国人了。曾湘泉：谢谢！由于时间的关系，我们就到这里结束。我做一个简单的小结。一点中国企业在员工关系、和谐劳动关系，我觉得首先我们要看到，中国是一个多种所有企业、多种文化，我们现在不是一种文化，虽然我们倡导传统的文化，我觉得中国的企业，特别是我们过去没有经过工业革命、没有经过专业化、职业化的阶段。有的学者讲中国的管理要把西方走过的几拾年，压缩在一个阶段完成。我们讲人力资源管理，从二战前到二战之后开始讲人力资本，就是人力资源的管理，到80年代、90年代，大家看这四个阶段，在我们中国其实压缩在一个阶段完成。所以中国企业的问题，始终和谐的问题，我们开玩笑说，中国的企业要中意。第二个就是人的关系，在整个发展过程中，我自己理解，关于工作习惯研究，中国的企业来讲也是很复杂的。我们劳动法规定是44小时，国务院在94年5月份规定是40个小时，我不知道在座的人知道不知道。中国企业的这个法制观念很单薄，我后来研究发现，没有人知道中国的企业应该是多少时间，很多人不了解。我们现在劳动法规定，是规定是44小时，在劳动法颁布后的33个月之后，国务院发的规定是40小时，就是5天工作制。那么在04年、05年我做了研究，中国企业实际的工作时间是44.6小时，也就是根本不是40小时。那么回过头大家看这个东西很有意思。我们看看国有企业、看看外企、看看民企都是不一样的。国有企业我们工作的时间太短了，你看看大学、大学其实每年有52周，5天的工作日，我们有暑假、寒假、这个假、那个假，现在的假很多了。一年的工作不超过200天，有效的工作时间可以研究一下。我说的意思中国的企业面临的问题是非常复杂的，不是一个很简单问题。我说一种情况，突然发现了那种情况也存在，所以我觉得在中国人力资源方面，应该建立一个概念，就是具体的问题具体分析。所以竞争和规制是一个很重要的问题，我们必须面临全球化的管理，国外进入中国，必须要提高企业的效率，必须要改善我们不足的地方，降低管理的成本。今天几位嘉宾讲的非常的重要，我们引进科学的人力资源的制度，只会促进我们建立和谐的劳动关系，不会使劳动的关系变得非常的恶化。进入绩效管理、进入职位导向、你说你这个领导都不带头，然后就去讲给员工，对别人讲马列主义，对自己是自由主义，我觉得人力的问题可能是这个问题。那么和谐的劳动关系是很重要的，现在劳动争议的关系量很大，很大一部分原因，是在我们的和谐劳动关系方面、实践方面差距很大。第三点，我觉得推动科学人力资源管理体制，也是推动公平正义的重要手段，更有利于推动和谐关系的建立。第四点要解决和谐劳动的关系，我们要认真贯彻学习劳动合同法。中国其实人力资源管理，要进入一个新的时代，这个时代就是法制化的时代。我们的人力资源管理者必须要认真的学习法律，用法律的武器来做我们的人力资源管理。劳动合同法有很多的开放式。这样是提高企业竞争力的手段。中国企业的人力资源管理对这个问题并没有认识到，只看到了现实太多。所以感谢我们今天在座的几位嘉宾，给我们带来的精彩的发言和解答，谢谢大家！主持人：从大家提的这么多问题来看，员工关系是我们做人力资源部非常关键的话题，因为我们是做具体工作的，在具体实践中碰到很多的问题。现在员工的法制观念强于我们企业，我们企业要跟员工打官司的话，没有打就输掉了90%了，如果打就输掉了99%了。那么我们就提醒我们重视员工关系，就像两位老总讲的，你怎么对待员工，员工就怎么对待你。所以请大家在重视绩效管理的同时，要重视员工关系的管理！感谢大家！ 构建以绩效为核心的薪酬体系2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是中国人民大学吴春波教授的演讲实录：主持人：下面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波教授，他也是人力资源方面的知名专家，下面有请吴春波教授上台演讲。吴春波：非常感谢中外管理给我这个机会。我的演讲题目是构建以绩效为核心的薪酬体系。刚才杨总讲了被考核很痛苦，考完了痛苦，再给予薪酬激励才更幸福，这个就是两者的区别。但是不考行不行，这个是许多企业在反思的问题。回到我们人力资源的管理体系，一个企业的人力资源管理体系应该如何构建，人力资源管理体系的核心内容是什么，整个人力资源管理在整个企业发展和成长过程当中所起的作用是什么。我们首先会看到一个现实，中国企业不缺优秀的企业家，不缺优秀的人力资源，不缺市场，不缺技术，不缺我们13亿大市场所营造宏观经济的形势，也不缺中国的人口所带来的各项推动效果。我认为中国企业缺的首先是培育人成才的机制与制度。第二，缺少优秀人才成长的土壤和舞台。第三，缺少人力资源开发的工具和方法。第四，缺乏良好的人力资源经营模式。第五，有少优质的人力资源生态环境。人力资源的成长需要舞台，也需要良好的环境，那么怎样在我们企业内部构建一个充满活力的人力资源舞台，这应该是中国企业面临的普遍的、长远的和重要的问题。我经常讲现代人力资源管理一方面要解决我们的欠帐，另外要构建新的人力资源管理体系，我们还面临着一些新的挑战，这个挑战归纳起来有三个。第一个挑战怎样管理知识员工，知识员工的管理和体力工人的管理完全不一样。中国企业对体力工人的管理是卓有成效的，所有企业当中管理最好的是生产线。怎么样管理知识员工是我们面临最大的挑战。第二个挑战就是怎样管理80后，80后和70后、60后绝对不一样，而且80后成为我们人力资源的主体，我们应该怎么管理。第三个课题，很多企业更多的是谈人力资源管理，但是忘带了一个重要的人力资源管理，就是怎样管理管理者，也就是对干部的管理。我们员工程度上人力资源的体系、制度和方法还是有的，但是怎么样管理管理者，这也是我们面临的三大挑战。一方面我们要补课，另外一方面我们要转型，再另外我们还面临一些转变、课题和挑战，这个对我们中国人力资源管理者来说提出了新的课题。我们的人力资源管理到底做什么，到底解决什么。很多企业人力资源管理都变成了招聘、培训、做一些福利保险等等，那不是人力资源，那是人事工作。怎样把我们的人力资源管理在企业种做一个正确的定位，这是决定我们能否构建出有活力人力资源管理模式的前提条件。我想人力资源管理面临三大问题。第一，造就一支队伍，有了这支队伍干什么都成功。这个队伍不是乌合之众，这个队伍也不是雇佣军。这个队伍第一素质要高，这个素质高不是学历要高。我们讲的高素质实际上是指员工能够产生高绩效的能力。第二个境界要高，这些人不是混饭吃的，不是过一天混一天的，都是胸有大志的。第三要高度团结，抱团打天下。有了这个队伍，很多事情做起来就比较容易。现在很多企业缺乏一支铁军。第二，就是一种机制，人力资源要解决机制的问题，就是要解决激励和约束。第三，培育和营造良好的组织氛围、企业文化，氛围和文化也是生产力，不是生产关系。许多先进企业的实践已经证明了这一条，组织氛围和企业文化是产生高绩效的重要因素。我把这三句话简化成九个字，建队伍、创机制、育文化。人力资源解决的是什么？人力资源管理解决的不是赚钱的问题，人力资源管理是一个后面的平台。人力资源管理就像农民种地一样，种下种子才有收获。这个种子的生长是需要优秀紫云的种在在企业的土地上发芽、生根、结果，进而产生割舍。我们国家缺的不是优秀的人力资源种子，中国很优秀，有五千的文化，中国人又很聪明，智商又很高，但是我们缺土壤和舞台。所以中国很多优秀的人力资源种子要背井离乡，在美国的大地上生根、开花和结果，这我们人力资源开发最大的悲剧所在。在我们企业也是这样，优秀的人得不到能力的发挥，他换了单位反而发挥的很活，这个证明我们是有问题的。如果讲人力资源是战略性人力资源，我们也是从这个角度讲的。刚才我讲了一个机制的问题，为什么一个人在不同的企业产生的绩效不一样，核心问题在于机制。什么是机制，我认为机制是一种改变人的力量，这个世界上好人不多，坏人也不多，不好不坏的人占绝大多数。我们怎样构建一个机制使更多不好不坏的人，或者说不好的人怎样能够转化为优质的人力资源，那么机制怎么样有活力呢。邓小平先生明确讲了一段话，一个好的制度可以把坏人变成好人，一个坏的制度可以把一个好人变成坏人。所以我们通过机制的构建来解决企业的活力问题，而机制的构建核心在于人力资源。如果回答这个问题机制如何有活力，其实答案很金丹，我们已经谈了28年时间了，干部能上能下，就是怎样管理管理者的问题。但是问题又出来了，让什么样的干部上，让什么样的干部下。就是好干部，什么是好干部呢？说你好就好，说你不好可以挑出来一堆毛病。问题就是怎么着到客观的评价标准。第二句话，工资能高能低，但是问题也是让谁高，让低。第三句话，员工能进能出，但是让谁进呢，我们要吸纳什么样的人，淘汰什么样的人。这个理念我们讲了28年，改革开放就谈到这个问题了，为什么在企业中解决不了这个，为什么这样一个美好的理念和理论在我们企业没有落地，这是我们问题的核心。所以我们不缺先进的理念，我们先进的理念和国外领先企业没有多大差别，我们缺的是现实可操作的有效管理机制、管理制度和管理方法。我们解决这三个问题的核心就是建立一套科学的评价体系，就是我们今天分问题的核心，构建我们的绩效管理体系。评价出来了上和下、高和低、进和出的问题会变的非常容易，因为我没有评价，所以手心手背都是肉，这个问题很难解决。我们许多企业薪酬缺乏活力，工资也不是很低，但是为什么员工没有活力呢，我认为核心问题还是在于评价体系，我们的评价体系是大锅饭，你好、我好，干好、干坏都一样，我们的分配体系上必然是大锅饭。而拉开差距的大锅饭是最没有激励力量的，这种大锅饭会把好人变成坏人，因为干的不好的人和我拿的一样多，所以我为什么要好好干呢。我们的薪酬制度都是世界一流的，为什么呢，因为世界没有一流。绩效管理在我们中国企业往往没有得到重视，我们把更多的精力花在薪酬上。但是考核已经大锅饭了，到了薪酬肯定是大锅饭。因为考核拉不开差距，薪酬上就无法拉开差距。刚才谈的机制解决这三个问题，问题是怎么解决。人力资源上的突破口是什么？我有两个突破口，一个是建立我们的考核评价体系。考核评价体系由我们原来的人评价人转变为制度评价人。我们也要定性评价人和定性评价部门。然后就是定量评价，高绩效人是多少绩效，中间绩效是多少绩效，绩效没有达标的达到多少水平，既要定性也要定量。第三个要定期评价，就是动态评价。这个部门这个人可能是高绩效的，到下一个季度可能就变成绩效没有达标者，这个需要我们的动态追踪。当我们解决这个问题以后，下面的问题就变的简单了。我们就施行第二个转变，分配制度的转变。由给人发工资到有事发工资，给人发工资的实质就是给工龄、年龄、学历、职称、职务发工资。我们知道两个人发工资因此不一样，一样就大锅饭了。但是我们又没有建立绩效管理体系，所以我们就照自然的差异。这些东西有一个最大的特点就是不可激励，工龄可激励吗，一年长一岁，职务也不可激励，学历也不可激励。怎样把我们的激励重点由人转移到事上，这个事是什么事，就是绩效，也就是说我们要建立回报绩效和激励绩效，而不是回报人。在企业中涉及到两类问题，一个是人的问题，一个是事的问题，怎么样把我们的回报重点由激励人转向激励事。只要我们的薪酬和绩效挂钩，发多少都不会亏，因为员工所得到的回报是他自己创造出来的，而如果我们的薪酬和那些自然因素挂钩，我们有可能就发虚了，发不下去了。在一个企业中要构建一个有活力的机制，必须要在这两方面做出突破，就是评价体系分配和分析体系的突破。我认为最核心的问题就是一个企业构建有活力的机制，能够对员工或者说全体人力资源的利益进行调控。如果它的利益我们无法调整，最后给的结论就是干好干坏都一样，那些死掉的企业恰好是在这方面出了问题。我评着良心干，干好是良心问题，干不好你也拿我没招，这是很麻烦的。还有一个核心运用就是要解决三类人的问题，首先要解决好人的问题。这句话是华为的任总提出来的，95天他就讲在华为绝不让员工穿破袜子，第二个绝不让焦裕禄累出肝病的，这个是给干部讲的，第三个就是不让雷锋吃亏。我们保证不让雷锋吃亏的前提下还要解决一个问题，偷懒的应该得到应有的处罚。我们要在企业建立一种正义，就是好人不吃亏，小人不得志。如何做完善的绩效管理2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是上海盛大网络发展有限公司副总裁张燕梅女士演讲实录： 主持人： 下午的议题是绩效管理。绩效管理在我们人力资源管理当中是一个永恒的话题，人力资源工作没有不谈绩效管理。绩效管理是一个老大难问题，今天下午请到了大家非常熟悉的上海盛大网络发展有限公司。盛大是一个有互动媒体为产品的公司，这个公司里面我们会发觉它不谈绩效管理，但是他们怎么样管理这些非常优秀的员工呢？下面以热烈掌声有请上海盛大网络发展有限公司副总裁张燕梅女士上台演讲。张燕梅：非常高兴说回到北京跟大家见面，下面我讲一下我的绩效管理。我们是盛大，今天百度的也来过，就叫百度，盛大前面就叫盛大。盛大公司注册也叫盛大，也没有上海两个字，但是习惯叫做上海盛大。下面PPT做的稍微有点不是那么漂亮，因为这个东西是昨天我们在公司按照上半年调薪结束做的。我今天就把昨天刚在公司宣布完的东西拿过来跟大家共享，有什么我们可以一起探讨。这个是昨天给员工发了，盛大我们有一个自己内部开发的即时通讯的工具，这是我们陈总的签名，最高的待遇，最好的人才。这个昨天内部高层在讲怎么样做绩效考核和激励制度，我们在公司说整个人事的制度也像游戏一样先做宣传，再做产品，再做运营，然后最后再宣传。我们的管理模式陈天桥发邮件给全体员工什么是最高的待遇，什么是最好的人才。最好的人才我们有一个定义，最高的待遇是给最好的人才，我们施行了这个调薪的原则。我们还有一个新的词叫做经验值，玩游戏的都知道经验值是什么东西，所以今天我会花一点点时间跟大家分享一下我们自己正在探索的人事管理新的模式。我们现在就是要让员工想着你在这个行业里面，你在这个领域里面不仅仅是游戏，我们也有财务，我们也有人事和管理，你是不是最好的人才。盛大在整个行业当中，不仅仅在中国，不仅仅在亚洲，应该说在全国做互动网上的内容，应该非常自豪的说我们在全球是首屈一指的老大。其他互联网里面有些公司和国外比较雷同，但是在这个领域我们可以说是一个佼佼者。我们今年人事管理在探讨一个话题，现在我们有4.5亿的注册用户，但是我们怎么管理这么多人呢。我认为我们要像管理游戏一样管理我们的公司。还有就是像用户一样服务我们的员工。顾客就是上帝，但是反过来看应该用什么样的态度服务于我们的员工。有人问我什么是游戏，08年奥运会马上就要在北京召开了，所以这是我天天在公司联系长跑的一款游戏了。每个人可以在线上选择一个角色。谢谢大家没有任何广告的嫌疑，这个就是我的工作内容。我负责两千位的员工，我们的员工当中有三分之一是做内容开发的。刚才刘总问我盛大在做什么，我说就像一个标识，他们有几十个频道，我们有几十款游戏，也就是说我们是负责整个游戏的开发和运营的。我们今年有一个新名字，叫做WEB2.0的员工作业平台，然后会讲一下我自己在行业中20年的一点点心得。我们全球的注册用户到昨天已经接近5亿，我们就说4月1日到6月30日有一个亿成为我们的用户，比如说昨天晚上某一个点可能同时在线300万人。这就是给大家一