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把人训练成机器连出错的机会都没有 本篇文章摘自： 商业周刊第 1017 期作者：曾如莹 会阻碍改革的我就请他走，蒋筱钦的用人风格，在金宝集团里独树一格。 蒋筱钦8：2刚柔比例的领导性格，在经营上凡事讲求纪律、强调竞争；但也让他挟著在海外18年战功，成为许胜雄的左右手。今年是金宝集团成立三十四年以来改革最大的一年。 一年内，金宝电子砍掉三分之一员工，由一千人降到六百多人，八位副总经理去职。从过去的弹性上班，到现在每天早上八点半，全公司所有人都战战兢兢在自己的位子上，没有一个人敢迟到。原因无他，只因为去年三月新上任的总经理蒋筱钦，是一位严格讲求纪律与效率的铁血大将军。 去年三月，金仁宝集团董事长许胜雄决定将集团分成新金宝集团，以及仁宝集团，其中新金宝集团的根基金宝电子，交由原是泰金宝总经理的蒋筱钦负责。蒋筱钦坐上金宝电子总经理的位子后，成为新金宝集团总指挥官，版图从泰金宝，扩充到金宝电子和康舒科技三家公司，和仁宝集团陈瑞聪成为许胜雄的左右手。接下新金宝一年，蒋筱钦不仅让去年大亏十亿元的康舒科技，在今年转亏为盈，还让金宝今年第一季营收成长二一八。 能让许胜雄倚重，是因为他在过去十年间让泰金宝营收成长七七倍、达七百七十六亿泰铢（约合新台币七百八十八亿元），二一年，泰金宝在泰国上市，六年间，市值由原先九十亿泰铢（约合新台币九十一亿元），成长一四倍，达到二百一十六亿泰珠（约合新台币二百一十九亿元）。即便在一九九八年亚洲金融风暴时，母公司金宝还可以凭著泰金宝，在两个月内，股价由新台币三十五元冲上一七元高峰，母凭子贵。 成本管理：奉行九十八分哲学提升效率、降低成本，永远有二空间 十八年铁血的经营，让蒋筱钦立下泰金宝的战功，坐上今日的位子。他的老板许胜雄是这么形容他的：他讲纪律，铁面无私，假设说我和Ray（陈瑞聪）刚柔比例是五比五，老蒋就是八比二。 蒋筱钦的刚，来自于他在艰困经营环境中，深刻的体验。 民国七十八年，金宝电子董事长许胜雄大笔一挥，决定到泰国设厂，当时泰金宝不过是金宝在海外的一家工厂，蒋筱钦在台湾，也只有管工厂的经验，刚到泰国时，人生地不熟，对泰国当地的财务，一窍不通。他说，常常工厂给的报表和会计给的有差异，他知道其中出了问题，但到底是什么问题，实在抓不出来。 甚至有时因为母公司应用管理系统整合不全，还需要人工作业，会垫高泰金宝的成本；当时泰金宝的利润空间只有三至五，对于EMS（电子制造服务）厂来说，一点点的变动都会影响公司盈亏。 但资源掌控在母公司手里，他回台北搬救兵，金宝是一家建制讲求层级的公司，蒋筱钦回忆，感觉他们各个都像衙门一样，常以一句没人应付了事，后来我学习到求人不如求己。 回到泰国，他猛K财务资料，甚至亲自到银行团面前简报要额度，我在那边建立的额度都是台北所没有的。 泰金宝能直线成长，靠的是蒋筱钦一套九十八分成本管理哲学。在他眼中，效率提升、成本下降，永远都还有二的空间。他说：竞争很简单，你只要把你的成本管得比竞争者好，你就可以打败对方，成本下降绝对没有底线。 但这种成本管理，要有一点都不能出错的管理逻辑；要做到零缺失，纪律是第一要务。 他分析，工厂和军队是一样，不然它不会听的，只要一点点疏忽，就会出问题。比起同业到每月最低薪资一百美元的中国设厂，泰国最低薪资一百二十五美元，人工成本相对高，一点效率都不能浪费。 尤其民国八十五年，集团另一家公司仁宝，决定前往大陆设厂，交由泰金宝代工的订单极可能转单。蒋筱钦更有危机意识，他坚信，泰金宝必须走自己的路，自行接单。这是一场小虾米对抗大鲸鱼的战争，蒋筱钦说：我们要竞争的对象是伟创力，他们跟美国客户关系非常好，我们算哪里根葱？你一定要有特色吸引他（客户）。当时伟创力营收约五亿美元，泰金宝才八十九亿泰铢（约合两亿美元）。泰金宝不过是一家中型的EMS厂，过去相同大小的EMS厂如环电，净利率被挤压到二，甚至在民国九十年还亏损，存活不易。 重视训练：排除人的执行差异利用辅助工具，让效率提升两倍 为了打这场没有底线的成本大战，他将人训练成机器一般，排除人天性的执行差异。 在泰金宝工厂里，有个工夹具研究中心。所谓的工夹具就是辅助、加快作业员效率的工具。象是固定手肘的工夹具，可以控制手肘张开角度，呈现十五或四十五度角，以利生产。一走进泰金宝工厂，就可以看到这一幅令人惊异的景象：一排二十人的作业员，手肘角度一致，眼神看同一个高度，就如同机器人，准确完成每一项工作。 泰金宝总经理邹孔训指出，有时一样工夹具可以让效率提升两倍，让你连出错的机会都没有。泰金宝一个月可以设计出两、三百种工夹具，只为了提升效率。今年初，泰金宝还从日本请来顾问，导入精实管理；第一项导入的项目，则是站立式生产，因为作业员由坐改站，效率可以提升三成，蒋筱钦一声令下，所有作业员就从坐变成站。 每天早上七点四十五分，泰金宝晨讯，除了检讨昨天的缺失，更举出多项数据解释工夹具如何有效辅助生产，帮助员工拿激励奖金。邹孔训解释，每天工厂内都会竖著一块板子，贴上绿黄红，检讨今天哪里个团队晨讯做得好否，利用荣誉心，让大家接受改变。 不断提升效率，泰金宝的管销费用一降再降，五年间，由二八，再下降到一五，还低于鸿海一三个百分点。这套系统现在回过头来也导入金宝和康舒。从调整金宝上班时间，就可以看出蒋筱钦雷厉风行的性格。过去金宝弹性上班，八点半到九点之间，员工姗姗来迟，去年五月，他取消弹性上班，八点半，敲钟关大门。他说：阿猫阿狗，三三两两，我不喜欢这样，所以我就跟警卫说，八点半一到，你就把门关起来，抄车号告诉我是哪里几部车迟到。 一开始大家还不信邪，没想到，隔天早上一来，金宝深坑总部铁门深锁，看着警卫拿著一本纪录簿，小跑步出来记车号，几辆车子等在深坑那只有二线道的马路上，非假日塞车成为奇观，一个早上二十几辆车子被记下来，一、两个月以后，迟到的现象就消失了。 相对，他也严以律己，在泰国十八年，每天早上八点十分前，他一定进办公室，意味著早上六点半就要从曼谷出发。为了让自己准时起床，他都准备三个闹钟，时间一到铃声齐响。行程一定排三个月，每个月初，所有一级主管都会收到一份蒋筱钦行程表，详载著哪里一天要跟哪里个部门开会，开多久，讨论什么主题。蒋筱钦解释，一切都有计画，这样他们可以有充分的时间准备我要问的问题，不会有surprise。 他随身还会带一本笔记本，密密麻麻写满笔记，曾经有主管忘了之前他交代的事，蒋筱钦马上翻开纪录，影印一页，绝对让事情按部就班，用执行力让纪律的根扎得更深。 淘汰不适：砍人不手软不改变、不进步，就马上换掉 在蒋筱钦眼中，任何人若不想改变，唯一的一条路就是走路；他砍人毫不手软，没有价值，就换掉。 泰金宝设厂时，台干八十人，经过一波人事精简，花了半年，剩下二十人，今年三月泰金宝再砍八位台干，剩下十二人，掌管八千人工厂。邹孔训说：我们砍人都是从副总开始砍，你不进步就会被淘汰。 接手金宝一年，蒋筱钦照样大刀精简人事。蒋筱钦先找人力资源主管谈精简，结果对方一挑眉回了一句：在深坑找人都难找了，还精简？蒋筱钦的反应是：我就说，好，我第一个就是精简你这个人事主管。 在泰金宝，每月一日，早上八点一定会有一份上个月财务报表躺在蒋筱钦的桌子上。一到金宝，他发现居然要等到十五日才会做出上个月的报表。他要求比照泰金宝，会计主管也有微词，一样下场换掉。现在每月一日，金宝也可以结出一份完整无误的财务报表。 金宝消费电子产品事业部处长杨裕熹说：他是出了名的不跟你谈条件，他可以点你两下让你去体会，到了需要他点你第三次，你就完蛋了。 一年内，他在金宝内部进行四波人事精简，叠床架屋的品保部门由三十人缩减为十人，一年后总共还要少两成的人。即便大力砍人，他两手一摊说，金宝营收仍然持续成长，管销费用更下降一个百分点。 纪律，很简单，其实一个公司的文化只关系到一个leadership（领导者）。公司的leadership换过来后，文化就换掉了。他说。 蒋筱钦右手大力裁员，左手也敢大胆用人。 邹孔训说，泰金宝以前就建立起快速晋用制度，有表现，仓管员也可以当厂长。 现在泰国总厂长，下辖四千人，贡献泰金宝五亿美元营收，就是一位年纪不过三十五岁的台干，以前他不过是一个仓库管理师，职位只有二等相当低阶，他只花了七、八年的时间，一路晋升六、七级到总厂长，这个位子按照正常升迁程序，需要二十年才坐得到，他却靠著帮泰金宝想出能降低制造成本率一个百分点的方法，以三倍快的速度，坐上大位。敢砍敢给，让蒋筱钦顺利养出一批精实的铁骑军，甚至派驻到仁宝中国厂区，协助建厂。 刺激创新：工厂主管假日观摩利用竞争刺激进步，在压力下成长 不过，蒋筱钦认为纪律和专业，只是立于不败之地，还要有改革、创新，才能想出改善降低成本的好方法。为了刺激创新，他的方式就是竞争。 每到假日，蒋筱钦管辖工厂的主管，不是放假，而是组团观摩。今年五月一日，来自金宝、康舒、泰金宝大陆厂的观摩团组队，一共二十八人到泰金宝参观，每一个人都要上台分享心得。 蒋总永远觉得我们只做到九十八分，他一直刺激我们进步。每次观摩完，我都很怕，你不进步，苏州厂可能会追上你。邹