人力资源系统规划PPT课件

人力资源系统规划,课前温馨提示,1.请在上课前将手机调至振动或静音状态 2.如需接打电话，请到门外 3.上课期间出入教室请教室后门 4.请不要在教室内吸烟 5.共同维护良好的教学秩序,全面绩效管理体系构建,课程目录,当前中国企业绩效考核的八大问题,1.考核内容：唯“利”是图 2.考核对象：残缺不齐全 3.考核主体：HR唱独角戏 4.指标：大而全面，缺乏重点；指标堆积，缺乏关联；量化不足，拍“脑”而定 5.考核目的：奖惩 6.认识与定位：重考核，轻管理 7.绩效体系与目标体系：“两层皮” 8.各级现况：上级“急”，中层“松”（等、靠、要），基层“累”,什么是绩效,简而言之，绩效就是实现工作目标的成果,这个车队我如何管？,sample,1.公里数 2.准点率 3.每公里耗油 4.交通损失 5.汽车保养状况,什么是KPI KPI是衡量绩效的参数 K-Key 关键； P-Performance 绩效； I-Indication 指标。 KPI：关键绩效指标。如：利润额、营业收入、回款率、库存周转率、交货及时率等,某公司的 绩效考核流程,1、员工每月写总结,2、上交主管打分，并自 评（80%+20%）,3、计算分数,4、计算绩效工资,理念：见人见“数”,目标管理的起源 1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名管理实践中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要的领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,绩效考核方法论,后,前,中,目标,结果,工作执行,绩效考核,绩效考核不是人与人的比较，而是目标与结果的比较,KPI考核的表现形式：生产部经理绩效考核表（例） 考核对象：* 考核周期：2009年第一季度,SAMPLE,目标体系与绩效体系,企业核心经营管理体系,愿景,长期目标,中期目标（3-5年）,2011年组织的目标,各部门目标,员工的目标,绩效考核,事业观,事业观,事业观,生活观,2010年10-12月,战略目 标体系,绩效体系 从纵向分类，绩效分为：组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,课 程 目 录,绩效管理模式 从横向分类，绩效可分为：潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于（素质）的绩效管理 基于（行为）的绩效管理 基于（结果）的绩效管理,投入素质,过程,产出结果,A,B,C,绩效考核的主要内容,绩效考核的主要内容,KPI,B,关键业绩指标（KPI) (按评分标准打分）,过程性/阶段性工作目标（GS) (按评分标准打分）,关键能力素质指标（KCI) (采用360度测评）,sample,KPI是什么 通俗地说，KPI(KPI-Key Performance Indication)就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。 KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）,关键业绩指标（KPI)之作用 1、实现对岗位职责的（衡量）； 2、地预定目标的（考核）； 3、对工作的（导向）作用； 4、即时（反馈和警示）作用； 5、（透明公平）的激励机制； 6、体现（积极向上）的企业文化。,GS的定义 GS是Goals或Goal setting的简称 GS的中文意思是指工作目标 GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对 过程性 阶段性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,基于过程导向的绩效考核,示例,KCI的定义 素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 “competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。 KCI(Key Competency Indication)就是关键素质指标。,基于素质导向的考核,示例,绩效考核的周期,绩效考核的主要内容,素质行为法 KCI,A,阶段性目标量化 GS,B,关键性绩效指标量化 KPI,C,月、季、半年、年,月、季、项目周期,半年、年,课 程 目 录,KPI来源与KPI库建立路径,职责/流程分析,建立绩效考核表,建立岗位级KPI,建立部门级KPI,建立企业级KPI,制定年度目标,公司战略,组织KPI指标库,企业关键绩效指标（KPI)体系建立三步骤,企业级KPI建立的二个方法 方法一：德鲁克的企业七个业务重点领域 方法二：平衡记分卡,企业级关键业绩指标体系,企业七个业务重点领域,企业七个业务重点领域,企业七个业务重点领域,平衡记分卡 平衡记分卡（BSC:Balanced Scorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态,1992年由卡普兰和诺顿提出,500强超过60%的企业在使用,哈佛商业评论为75年来最有影响力的管理工具,首先它是一种工具,它能将战略转化为绩效目标,通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 指标间应有明确的因果关联,结果导向 过程导向,后向指标,先行指标,财务面 净资产回报率 销售净利润 总资产周转率,客户面 客户满意度 品牌市场价值,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,企业关键绩效指标（KPI)体系建立三步骤,某企业级KPI分解到部门KPI,示例,企业关键绩效指标（KPI)体系建立三步骤,部门级KPI分解到岗位KPI,示例,KPI分解的方法论 1、直接分解为下属的KPI 2、找到完成指标的价值树，由驱动因素转化为下级的KPI 3、对于不能转化为KPI的驱动因素（如：阶段性的重要工作），可转化为下属的GS,演练：建立企业级KPI并分解形成部门KPI 第一步：列出企业级KPI; 第二步：将企业级KPI指标分解成四个部门的KPI，部门直接承接指标的用*表示，另有驱动指标或支持指标的列出具体指标名称。,演练,职责分析五步法提炼KPI,1.明晰岗位职责,2.分析职责的顾客和产出及需求，提出可衡量指标,3.从可衡量指标中分析提炼岗位KPI,5.沟通目标，确定评分标准与权重，制定考核表,4.对KPI定义,第一步：明晰岗位职责,sample,第二步：分析职责产出/顾客/顾客需求/指标,sample,出纳岗位职责分析表,演练,指标提炼要点 正面提炼 VS 反而提炼 绝对值 VS 相对值 注意三性：可控性/可衡量性/可获得性,分析职责产出/顾客/需求及可衡量指标,第三步：KPI分析提炼,强相关关系 5分 正相关 3分 弱相关 1分,第四步：对岗位KPI进行定义,第五步：形成绩效考核表,sample,承前页,sample,目标值设定的二个要求和一个支持,1、二个要求 2、一个支持资源：1、设备；2、预算；3、管控（策略）；,GS制定,GS的定义 GS是Goals或Goal setting的简称 GS的中文是指工作目标 GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作， 是对工作职责范围内的一些相对 长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,GS的来源 GS来源一: 为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划 GS来源二： 项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务 GS来源三： 基础工作：员工岗位职责规定的难以量化的重要工作,-月目标管理展开表 单位：某移动服务厅,sample,目标 策略 计划,完成以下指标的绩效计划分析,目标 策略 计划,两种绩效考核方式的比较,招聘主管考核表（KPI动向） 招聘主管考核表（GS)动向,绩效（KPI+GS)考核表示例,GS衡量的四个维度举例,某公司在本月30日前要完成5个服务区的维修，如何实施GS考核？,实战演练,KCI考核,能力素质模型构成,通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技