人力资源获取过程的甄选PPT课件

人力资源获取过程的甄选,.,1,本章重点：,能岗匹配原则在招聘中的应用 人员甄选的过程和步骤 甄选测试的方法及可靠性分析 面试的种类及应规避的错误 结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,.,2,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则,一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用,.,3,一、能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职 职得其人,.,4,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用 中级 管理者 高级 管理者,内容 岗位所需的素质、专业、能力 岗位所需的性格、偏好 第一把手的性格、专业、经历等 第一把手共事者的经验分析 企业经营班子成员分析 企业以往的业绩分析 岗位在企业中的组织地位,.,5,(二)列出拟招聘岗位匹配清单,实例分析,.,6,实例一 某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单： (1)学历不必太高，只需大专或本科学历； (2)年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历； (3)善于接触最普通的基层群众，平易近入，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；,.,7,(4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高； (5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神； (6)有稳定的婚姻和家庭生活。 我们从20多个面试吝中挑选了4位人选，2位大专毕业，2位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。,.,8,实例二 某国营高科技公司要招聘一位总经理，经调查并作了为期2天的访问后，我们对招聘人选的能岗匹配作了分析，列出下述能岗匹配清单： (1)学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员； (2)有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验； (3)对个人工作成就和生活品质期望值高，个人的成功愿望较强； (4)有很好的沟通能力，能与高层接触交谈；,.,9,(5)外表和行为举止应较典雅，有一群IT界的朋友更好； (6)最好出身于高知或高干家庭，因耳儒目染而具备高层公关的经验 (7)行动果断，能把握市场的风云变幻； (8)流利的英语口语； (9)婚姻状况不限，如已婚，伴侣最好有较高的学历背景。,.,10,我们在调查中发现，该公司可以支付较高的工资和提供较好的发展空间，但必须自己去创造和自己去获取。公司所从事的工作是高科技的，因此必须有一定的专业背景。根据以上分析，我们最终为其物色了一位留美归国的年约30岁的计算机硕士，他到岗后，工作很顺利，为公司创造了很好的效益，个人的社会地位也迅速提高。,.,11,实例三 某国营航空港公司要为其子公司“航空港房地产公司”招聘副总经理，经调查并作了岗位匹配的特殊分析后，列出了下述能岗匹配清单： (1)总公司的董事长和总经理均学历较高，能力较强，因此该于公司副总经理应符合总公司领导对人才的期望，必须有本科以上学历和五年以上工作经验，具备与各类高层次人才沟通的能力。 (2)该子公司的总经理学历不高，但经验丰富，是一位转业军人，有军人风度，原则性强，因此该副总经理在本人具备高学历的情况下，应有谦虚谦和的心态，善于向比自己学历低、但经验丰富的人学习，善于看到他人的长处，应具有较高的情商。,.,12,(3)应为建筑或工民建专业毕业。 (4)其能力结构应具备设计、施工、监理等方面的知识，既能代表“甲方监督“乙方”，又能作为“乙方”接受一些工程项目，其经历和经验都应较丰富。 (5)因总公司规模大，各方面业务联系多，协调能力要强。 我们从应聘的10个人中，选择了一位在设计院和监理所工作过，工民建专业本科毕业，并善于以平和的态度与人相处的职业女性担任该子公司副总，一年的跟踪调查，该副总招聘成功，匹配度优，上下均十分满意。,.,13,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 三、甄选测试的可靠性分析,.,14,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,.,15,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法 (二)、评价中心法 (三)、观察判断法 (四)、纸笔测评法,.,16,(一) 心理测试法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 ,.,17,(二) 评价中心法,1、定义 2、特点 3、具体方法,模拟管理系统或工作场景 多种评价技术和手段 观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,.,18,(二) 评价中心法,具体方法,.,19,(三) 观察判断法,1、定义 2、方法与量表,观察行为反应 借助量表,判断内在素质能力,.,20,1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察,事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的 观察分析,检核项目 “是”“否”,行为项目 结果表述,推定标准 推定结果,履历表 个人档案,具体方法,(三) 观察判断法,.,21,(四) 纸笔测评法,1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力,.,22,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较 (二)、甄选工具的信度与效度,.,23,(一) 测评工具的比较,.,24,(二)、甄选工具的信度与效度 信度,1、测试的信度,被测者 的因素,影响信度 的因素,主测者 的因素,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,测试内 容方面 因素,可靠性,.,25,(二)、甄选工具的信度与效度 效度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响 效度的因素,测试组成 方面因素,被测者 反应 方面 因素,测试 实施 方面 因素,.,26,第三节 诊断性面试,一、面试的特点 二、面试的种类 三、面试考官 四、面试前的资料准备 五、定型问题的制作 六、随机型问题的制作,.,27,一、面试的特点,语言行为 非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容 经历、背景 回答情况,情感交流 能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,.,28,二、面试的种类,.,29,三、面试考官,(一)面试主考官 (二)考官小组的组成及培训 (三)面试考官必须规避的错误,.,30,(一) 面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,.,31,(二) 考官小组的组成及培训,组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,.,32,(三) 面试考官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前紧后松”,2、“心缘”产生的错误,.,33,面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响,面 试,.,34,（四） 面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)、设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,.,35,（五） 定型问题的制作,一定的情景或背景资料 没有统一答案 答案能表现面试者某方面能力或特征 面试者无须事先准备 有继续提问的线索,案例分析,.,36,（五） 定型问题的制作,有这样一则故事：“在一个风雨交加的黑夜里，某公司一位汽车司机因自己驾驶的汽车的一个轮胎爆裂而不得不换上备用轮胎，此时，因风大雨大，司机不小心把固定轮胎的螺帽滚落到下水道里，顿时这位司机就束手无策了。正当司机一筹莫展之时，有一位智音走过来，在没有求助任何机构的情况下，他告诉了司机一个方法：把其他三个轮胎各卸下一个螺帽来固定备用轮胎。司机因此能够把汽车安全开到目的地。”,案例分析,.,37,（五） 定型问题的制作,1.如果你是公司的领导，你从这个故事中获得了何种有益的启示? 2.如果你是公司的领导，你从这个故事中获得了何种重要的教训? 3.请谈一些人力资源管理方面的心得。,案例分析,.,38,分 析 (1)面试题的背景是风雨交加的夜晚，司机遇到了困难。 (2)面试考官无须考生回答如何处理这个困难，面试题本身告诉你处理困难的方法。 (3)考生可以获得的启示是多方面的，有人力资源管理方面的启示，如A、B角，轮岗问题等；有管理方面的启示，如工作之前的准备，检查必需的资料、材料和零件等。 (4)考官可根据考生的回答与考生随机地展开讨论。 (5)考官可从考生的回答中了解考生的工作经验和临场应变能力等。,.,39,面试题目 某公司总经理出国考察出了车祸，必须较长期住在国外治疗，在总经理出国期间负责行使总经理职权的周某，恰在此时向领导递交了辞呈，决定辞去副总经理的职务，离开公司另谋他就。 面试问题 1请你分析一下主持公司工作的周副总辞职的原因。 2如果你是公司的第三把手，你会采取什么态度。 3如果你是公司的董事长，面对这种情况你会采用何种对策?请把你的工作思路和流程表达出来。 分 析(1)副总辞职的原因可能有很多种，任何一种的回答都被认为是有根据的。(2)本面试题能相当好地考察应聘音的工作经验和处理人际关系的能力。(3)应聘吝在该面试题中必须面临三个角色的扮演。,.,40,（六）随机型问题的制作,主要适合情况 高层管理者 较为了解应聘者 难以决断,注意 考题有针对性 连环式提问 从平常生活问题入手 不能涉及他人隐私,案例分析,.,41,（六）随机型问题的制作,案例三 对IT界的一个竞聘者提问 (1)IT界是最不稳定的群体，人员经常流动、躁动不安，你觉得这是为什么?你是否加入这种流动的队伍? (2)你认为你目前不够受重用，你认为重用的概念是高官、高薪，还是发展空间?,.,42,（六）随机型问题的制作,(3)你的长处是IT知识，市场的开发能力较弱，可你这次竞聘的岗位是市场部经理，你用自己的短处去比别人的长处，是否会事倍功半? (4)如果搞技术的报酬高，有特别贡献的技术人才报酬甚至可以高于总经理，报酬机制很好，你还会再来竞聘市场部经理吗? (5)你有很好的学习背景，工作也受到肯定，如果这次竞聘不成功，你接下去会有其他的行动吗?例如跳槽?自己创业?,.,43,（六）随机型问题的制作,案例四 某公司对一个竞聘行政部副经理的提问 (1)你是否会因心情不好，就去旅行? (2)请问你的管理理念可浓缩为哪些?你是否可概括出几条告诉大家。 (3)当你十分希望达到某个目标，但经过努力之后，仍然未能达到此目标，此时你通常会如何做，做什么? (4)请谈谈行政部的工作内容有哪些?,.,44,（六）随机型问题的制作,(5)结合自己的能力，谈谈自己竞聘该岗位的优势与劣势。 (6)“是金子都会闪光”是你的竞聘报告提出的，请问你对“是金子都会闪光”和“闪光的不一定是金子”这两句话怎么理解?有没有不会闪光的金子，为什么? (7)你的职业目标是什么?你的职业规划又如何进行? (8)请对自己的心理健康进行评分，谈谈自己心理健康水平在同辈中处于哪个层次?(高、中、低) (9)若用“服从”、“支持”、“理解”三个词来表示你和领导的关系，你将选用哪一个?,.,45,(一案例背景,.,46,麦青锡公司非常注意招聘“尖子”员工，总是尽力寻找具有特殊品质的人。麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的人才加入公司。 麦青锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院中的尖子。同时公司还将其招聘范围扩大到了“非传统”的候选人，从商学领域之外(医生、科学家、政界人士，还有其他人士)招聘人才。,.,47,麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。麦肯锡总是在早找具有分析思考能力的人。为此，他们先把问题分解成几部分，然后考