深圳华中科技大学研究院高层管理教育中心EMBA总裁班《全面资讯诊断报告》.doc

深圳华中科技大学研究院高层管理教育中心EMBA总裁班全面资讯诊断报告内容简介本小组在学习了EMBA总裁班的课程之后，针对瑞昌工艺制品有限公司详尽的调查，针对七个方面提出了详细的问卷，并对企业的提出了存在的问题进行了综合的诊断和分析，拿出了相应的方案。本诊断报告涵盖了对企业调研诊断的步骤、分析方法以及参考方案，希望对小组成员分析各自的企业能起到参考的作用。本诊断报告由本组同学集体调研编写，并最后由徐永杰执笔整理。参加调研编写的小组成员有：付梅、刘娜、沈卫国、梁锦、黄明辉、何绍成、徐永杰、常铁生。由于时间仓促，加之水平有限，本报告中的不足之处在所难免，敬请各位老师和同学批评指正。目录I、项目介绍一、公司简介 P3二、诊断过程简介 P4三、诊断的目的与原则 P5II、诊断内容与方法一、诊断步骤 P6二、诊断资料清单 P7三、诊断要点 P10四、诊断重点 P13III、宏观与中观环境分析一、市场大环境变化的影响 P15二、行业竞争的影响 P16三、企业选址的影响 P17IV、企业调查问卷表、企业家领导力 P18表、组织与执行力 P22表、战略与运营 P25表、人力与薪酬 P28表、市场与营销 P32表、财务与金融 P34表、企业文化 P37V、企业综合诊断一、企业总体印象 P40二、企业调查的发现 P44三、分析 P48四、企业综合诊断P50VI、综合诊断结语 P65I、项目介绍一、公司简介瑞昌工艺品有限公司是位于深圳市宝安区的台资企业，公司占地20000多平方米，年营业额约2200万美元，目前员工人数近1800人。该公司主要从事圣诞节、复活节的工艺品与装饰品的设计、生产与销售。该公司通过了ISO9002与ISO14000管理体系认证，其主要客户群为欧美地区。二、诊断过程简介2006年11月初至12月中，EMBA学习小组对该公司进行多次调研分析，其中企业内部访谈覆盖了内部来自各个部门的员工，获得了大量一手资料。在调研方式上采用了员工问卷调查、集体座谈与单独访谈三种方式，样本总量分别为50个、20人与30人，由于采用了匿名问卷的方式，问卷的回收率和有效率达到100%。我们EMBA课程小组集中集体智慧，充分运用调查分析、数理统计技术，历时半个月，最终完成了该企业的诊断报告书。春节之后，我们EMBA课程小组将会根据企业的需求，对企业进行实施指导。借此希望瑞昌工艺品有限公司在新的一年里能够革陈除弊，迈向新的一页！三、诊断目的与原则1、通过本次诊断，我们EMBA课程小组认为，虽然该公司内部管理体系存在着一些问题与不足，但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业群组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。2、自诊断作业正式开始之日起，项目群组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、了解、研究和论证，但与在瑞昌工作、奋斗多年的企业领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感觉如实表达。缺憾与冒犯之处敬请企业领导予以理解和谅解。3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间安排。II、诊断内容与方法一、诊断步骤本次企业诊断按照以下步骤进行：2. 诊断阶段预备诊断召开企业诊断介绍会参观视察企业现场调查分析确定诊断课题制定正式诊断计划召开预诊报告会正式诊断专题调查分析综合分析制定改善方案筛选最佳方案模拟实验示范实施编写诊断报告书召开诊断结果报告会3. 实施阶段实施指导帮助企业制定实施计划授课培训巡回指导巡回检查指导修改、调整改善方案成果评议成果评定信息反馈1. 准备阶段办理诊断手续 申请诊断商定诊断日期诊 断 准 备搜集企业有关资料分析整理资料确定诊断类别组成诊断领导小组二、诊断资料清单、外部环境状况（）与企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规（）可能的金融支持（）估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率（）主要竞争对手的市场占有率和经营战略（）主要客户（）主要供应商、企业内部状况（）企业所有者与经营者 文化程度和受过的训练；主要经历；近两年内提出的方针、战略；理念或口号；近两年内公开发表的言论；媒体的报道、评论；最近主持的项目的过程记录；最近主持的决策过程记录；是否拟定接班人；接班人在企业的作为。（） 企业概况 企业发展历程；产权制度；企业价值观；经营理念；企业长期和近期目标；股东成员；资本构成；资产和负债状况；企业最有利的资源；对企业最大的威胁；各级员工对企业看法。（） 财务分析近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表；资金占用表；近一年的资金预算；成本核算表；近两年内的融资数额、方式及其使用情况。（） 运营与战略有否有战略目标；企业近两年内制定的战略；这些战略制定过程记录；这些战略实施的计划书；战略实施各个阶段的记录；指导战略的战略思想；基层员工对企业战略的认识；各层管理者对企业战略的看法。（）人力资源员工的构成（年龄、性别、文化程度）；各级管理人员的素质（文化、工作业绩）；各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员）；职位说明书；工资和福利制度；员工培训制度；激励约束方法和制度；绩效考评制度以及其它相关的人事制度；人员流动状况；员工对薪酬的满意情况调查报告。 （） 组织机构目前的组织结构图；组织内管理者职务和权责范围；管理人员考核表；主要信息沟通渠道；近两年内发生组织冲突及其解决过程；最近一次重大问题的决策过程；近一年内企业会议记录。（）市场营销产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发；市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料；近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区；分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决；销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用）；销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法。三、诊断要点、企业经营战略（）是否有明确的、长期的战略目标（）战略目标的内容是什么（）战略目标有没有较强的针对性（）经营战略是如何制定的（）战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势（）有没有明确的战略措施（）企业战略步骤划分为几个阶段（）每个阶段都有什么具体任务（）战略措施的预计收益有多大（）战略实施的代价大小（）战略措施的群众基础（）战略的贯彻效果。（）实施战略的能力、企业组织管理（）企业业务程序（）企业组织采用何种形式（）经营组织的内部管理层次（）企业组织的管理幅度（）管理者的授权程度（）各职级权责是否明晰（）企业决策素质。（）企业的计划能力。（）管理者的素质、领导方式。（）内部信息沟通。、 人力资源（）人职是否匹配，是否做到精简（）工资和福利制度是否起到激励作用（）激励和约束机制（）选人用人方式（）是否有完善的绩效考核体系（）人才的使用情况（）员工的满意程度（）人才流失情况、市场营销管理（）产品开发的能力（）本企业的分销渠道是哪种类型的（）影响本企业分销渠道的典型因素是什么（）企业对渠道的控制力（）企业解决渠道冲突的能力（）企业考核和激励渠道成员的方式（）企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道（）营销手段是否符合产品生命周期（）是否有明确的广告促销预算（）广告预算是如何制定的（）企业确定广告的出发点（）企业如何衡量广告的效果（）企业价格策略合理性（）企业人员促销的规模有多大，是如何确定的（）企业如何培训促销员（）企业对促销员的考核和奖惩制度（）企业对新产品的推广能力（）企业是否有明确推广目标（）企业如何产品推广的效果、财务管理（）财务制度是如何制定的（）帐目是否清晰（）财务预算在企业中运用（）是否有资金使用计划（）是否做到专款专用（）资金的流动性（）资金利润率（）企业负债比率（）成本核算是否准确（）融资能力四、诊断重点、 企业家领导力 、 组织与执行力、 战略与运营、 人力与薪酬、 市场与营销、 财务与金融、 企业文化这七部分我们EMBA课程小组分别制作了调查问卷，将通过先使用问卷，然后进行座谈和访谈的形式进行。III、宏观与中观环境分析在针对瑞昌工艺制品公司进行内部调查分析之前，了解企业所处的外部环境与周边环境非常重要。为了论述方便，这里将工艺品、手工业、玩具企业统称为Arts & Crafts & Toys企业，简称为ACT企业。一、市场大环境变化的影响自中国加入WTO之后，我们比较前后经济环境的差别，不难发现如今经济全球化更加明显，国外零售商和进口商依赖港台贸易公司的局面已经发生了巨大变化，目前ACT企业大都向开发、贸易、生产一体化发展，也就意味着ACT企业已经不仅仅重视生产，重点向贸易与开发偏移。不但是国内环境如此，国外的客户也向本土化发展。以前依靠贸易商，而现在几乎全部与ACT企业直接打交道，因为ACT企业正在取代了贸易商的脚色。市场的发展使得ACT企业都有共同的变化，那就是产品种类日益繁多、材料种类日益繁多、订单项目日益繁多、单个订单产品数量日益减少。这“三多一少”的特性是这十年间ACT企业的共性，也符合市场不断细分发展和消费者个性日趋张扬的时代特点。这“三多一少”给企业带来的是每年日益增长的数据、日益繁杂的业务流程和防不胜防的管理漏洞。二、行业竞争的影响ACT企业有着行业门槛低、设备简单、资金占用少、利润回报高的优点，因此目前国内的ACT企业越来越多。目前在国内，ACT企业主要集中在四个地域范围：、珠三角地区：这个地区的ACT企业以三资企业为主，特点是历史长，规模大，资金雄厚，产品全面，客户稳定，企业正规，自身开发能力强。、长三角地区：这个地区的ACT企业是以为珠三角地区企业做配套与外发起家。以民营企业为主，以木制品为主，特点是成本低，规模适中，转型快。、福建潮汕地区：这个地区在历史上就有陶瓷制品的传统，目前以陶瓷制品为主，而且陶瓷企业规模很大，在这方面具有其他地区无法比拟的优势。、东北与西北地区：这两个地区目前虽然大型的ACT企业不多，但是在专业的草类与树类的产品上有自然优势，此外企业成本较低。综上可见，深圳的ACT企业没有先天的优势，由于运作成本高于其他地区，企业发展必须要扬长避短，从“产品、交货、开发”三方面创造自己的优势。三、企业选址的影响随着深圳原始城市发展的完成，目前正在开始二次创业，整个城市的发展方向已经由过去的无目的单纯积累转变为向金融型、商业型、高科技型、服务型发展。ACT企业作为深圳最早的产业，由于其低技术、低增值、高密度、高污染的特点，与深圳的未来发展格格不入，深圳目前已经对这些企业不感兴趣，ACT企业也不再有任何政策上的优惠。因此，很多管理不善的ACT企业或者已经关闭，或者离开了深圳。ACT企业如果要在深圳发展下去，一定要转变自身的企业发展方向，提高自己的竞争实力，同时降低企业成本。IV、企业调查问卷如前所述，本次诊断的具体行为分为问卷、座谈、访谈三部分。在了解企业的大致外观情况后，其中问卷部分是整个诊断的起始点，也是我们真正了解企业的切入点。整个诊断的后两部分围绕问卷的结果进行。根据瑞昌工艺制品有限公司的实际情况，我们EMBA课程小组按照诊断重点制作了以下七部分的调查问卷，交由该企业来自不同部门的名职员完成。为了避免受调查的职员有所保留，整个调查问卷采用匿名方式进行。本问卷的企业家领导力与财务与金融的后半部分仅由部分指定的人员完成。表：企业家领导力调查项目回答1.关心自己的部下吗？经常那样（）大体上是那样（）有时是那样（）偶尔是那样（）可以说没那回事（）2.凡部下决定的事不论巨细必须请示报告吗？必须请示报告（）除个别情况外必须请示报告（）要求时常报告（）要求偶尔请示报告（）不报告也可以（）3.即使拖点期也不深究吗？只要没有太大问题，一般不予深究（）通常不予深究（）有时不予深究（）偶尔也不深究（）必定深究（）4当与部下的意见对立时允许部下辩解吗？总是允许辩解（）有时允许辩解（）基本上可以辩解（）偶尔允许辩解（）根本不允许辩解（）5.能让部下自行选择工作方法吗？只要没有太大的问题，都让选择（）基本可以自由选择（）有时允许自由选择（）偶尔允许自由选择（）不允许自由选择（）6.为提高本单位的工作成绩，能为部下作出牺牲吗？总是为部下做出牺牲（）经常为部下做出牺牲（）有时为部下做出牺牲（）偶尔为部下做出牺牲（）不会为部下做出牺牲（）7当没有取得预期成果时就要给予严厉批评吗？总是那样做（）基本上是那样做（）有时那样做（）偶尔也那样做（）可以说没有那样做（）8.对部下的私人问题也尽量帮助解决吗？经常那样做（）基本上那样做（）有时那样做（）偶尔也那样做（）以前从未那样做（）9.敢让部下做超过自己能力的工作吗？始终那样做（）往往那样做（）有时那样做（）偶尔那样做（）不那样做（）10.当部下有异议是是否也能按照自己的计划开展工作？总是那样做（）基本上能那样做（）有时能那样做（）偶尔也那样做（）不那样做（）11.不和本人商量就改变部下的工作任务吗？这种情况很经常（）这种情况比较多（）有时这样做（）偶尔也有这种情况（）没有这种事（）12.对来自下级的建议，认为没价值就束之高阁吗？是的（）基本是那样（）有时是那样（）偶尔那样做（）决不那样做（）13.即使被上级谴责也要保护下级吗？是的（）基本如此（）有时那样做（）偶尔也那样做（）以前没那样做过（）14.经常检查部下是否按计划进行工作吗？经常检查（）基本上能时常检查（）有时检查（）偶尔检查（）只要没问题，就听其自便（）15.能耐心听部下申辩吗？只要没有大问题，就不听其申辩（）基本不听部下申辩（）有时能听其申辩（）基本上能听其申辩（）能耐心听其申辩（）16.即使部下有点儿越权行为也能宽容吗？只要无大问题就能宽容（）基本上宽容（）有时宽容（）偶尔宽容（）不宽容（）17.是由自己亲自制定计划让部下执行吗？始终如此（）多半如此（）有时如此（）偶尔如此（）以前没有这样做（）18.即使没有要紧的事也和部下交谈吗？是的（）基本是这样做的（）有时这样做（）偶尔这样做（）没这样做（）19.即使很小的差错，也要严厉地查明责任吗？始终如此（）基本如此（）有时如此（）偶尔如此（）不这样做（）20.能向部下说明自己的日常行动吗？若无特殊情况，就不一一说明（）偶尔说明以下（）有时说明（）基本上要说明（）经常说明（）表：组织与执行力调查项目回答1.您的职位与本企业授予您的权力是否匹配？ 非常匹配（）匹配（）不匹配（）很不匹配2. 在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？非常普遍（）有时有（）几乎没有（）说不清（）3. 您向上级请示工作时，他（她）是否经常对您说需要再向他的上级请示后才能给予答复？经常（）一般（）偶尔（）没注意（）4.是否在互相信任的基础上开展工作，团结互助的气氛很浓？是的（）一般（）感觉不出来（）5.您认为在本企业的部门主管在部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？ 需要（）一般（）不需要（）无所谓（）6.上下左右间互相沟通情况、互相了解的程度如何？很圆满（）一般（）大家各人忙个人的事情（）7. 您认为本企业的各项制度是否能得到严格执行？能（）好像能（）不能（）不知道（）8.您是否明确工作职责和权力？非常明确（）比较明确（）不明确（）很不明确（）9.你知道通过你的努力能给本企业带来多大效益、作出多少贡献吗？非常清楚，因此干劲十足（）大体知道（）不知道（）10.对于不遵守就会影响业务工作的操作规程，人们持什么态度？全员皆知、严格遵守（）遵守不够（）总觉得很松懈（）11.你所在部门的努力与本企业的方针、方向是否一致？为完成整体目标，齐心协力积极工作（）似乎考虑本部门要比考虑整个企业多（）各部门分散，宗派主义强（）12.你能参与研究工作计划和工作安排吗？始终能听取意见，鼓励我们参与这些工作（）虽追求我们意见，但不告诉我们重要事情（）只告诉我们已决定的结果（）13.当进行一项新工作时必然会有种种风险，大家对此有何反应？不惧怕风险的气氛很浓（）反映不明显（）担心（）14.积极主动地提合理化建议的想法如何？非常强烈（）一般（）很淡漠（）15.“即使失败也要坚持到底，一旦取得成绩将受到高度评价”，这种想法在员工中贯彻如何？深入贯彻到全体员工中（）不太普遍（）“一旦失败什么都完蛋了”的思想较严重（）16.您所在部门的民主气氛如何？很浓（）一般（）几乎没有（）17.您所在的部门是否制定工作计划？一直制定（）偶尔制定（）根本不制定（）不清楚（）18.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？经常（）有时（）偶尔（）没有（）19.当分配你去做过去未干过的工作时，你持什么态度？主动适应，在新工作中提高自己（）虽然想积极地去适应，但没有机会（）还是继续干老工作好（）20.本企业组织机构是否精简？机构简效率高（）一般（）机构臃肿效率低（）21.你认为现有领导能否担当起领导好本企业的重任？能胜任（）不胜任（）说不清（）22.你对现行的企业纪律的看法如何？正常（）太严（）太松（）23.你认为本企业的部门设定是否合理？合理（）一般（）不合理（）24.在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？非常明确（）比较明确（）不明确（）很不明确（）25.您的部门在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会：直接与其他部门具体负责的人员协调（）直接与其他部门的领导协调（）向自己的上级反映（）其他：26.部门协调出现问题的原因？（可多选）业务部门分割严重，协调难度大（）各室之间职责不清（）没有规章制度作支持（）各室之间推卸责任、本位主义严重（）缺乏一个统一协调的部门（）缺乏一个负责总协调的经理或副总（）高层领导难以形成统一意见（）27. 本企业职能部门（如公司办公室、人事部、总务部、财务部、工程部）是否能很好地服务于您所在的业务部门？ 非常好（）一般（）不好（）很不好（）表：战略与运营调查项目回答1.你对本企业长远规划目标是否了解？了解（）大体了解（）不了解 （）2.你对本企业今年计划目标是否清楚？清楚（）大体清楚（）不知道（）3.你认为本企业今年计划目标是否合适？偏高（）适当（）偏低（）4.您认为本企业过去几年中获得发展的原因是（限选3个，请排序，在您选中的选项的括号中标出来）：工人努力生产的结果（）开拓市场的结果（）技术改造，设备领先的结果（）各部门的积极支持与配合（）领导班子的领导（）技术人员开发出新产品（）其他：5.本企业经营管理中亟待解决的主要问题是什么？（限选2个）经营方针不正确（）产品不对路（）经营管理差（）新产品开发慢（）产品质量低（）成本高（）生产能力低（）销售能力低（）技术力量薄弱（）其他：6.您认为本企业的未来发展方向发展战略应该是：专注于目前行业，通过扩大生产规模，不断降低成本，成为行业的领先者（）专注于目前行业，追随国外先进技术，成为行业的领先者（）专注于目前行业，以市场为主，开发新的市场，成为行业的领先者（）从事多种经营，什么赚钱做什么（）其他：7. 您认为本企业目前的优势是什么（可多选，限选三项）：设备先进（）技术领先（）市场前景看好（）领导人高瞻远瞩（）良好的政府关系（）高素质的人才（）优良的传统和企业凝聚力（）其他：8.本企业生产能力还有潜力吗？很大（）有些（）没有（）9.目前本企业运转是否有序？非常有序（）一般（）混乱（）说不清（）10.你有不打破现状就难以发展的危机感吗？有，非常强烈（）有，但不明显（）危机感不大（）11.按照目前的情况，您认为本企业的未来前景如何？会更好（）和以前差不多（）会变差（）说不清楚（）12.你认为影响产品质量的主要原因是什么？（选两项）设计不合理（）工艺不合理（）材质不良（）管理不善（）质量控制差（）责任不明确（）思想不重视（）制度不健全（）13.你认为本企业福利设施需要改进的地方是什么？食堂（）托儿所（）医院（）浴池（）科技文化室（）14.应该采取什么方法提高本企业的经济效益？增加产量（）节约开支（）降低成本（）提高质量（）开发新产品（）提高管理水平（）15. 本企业生产指挥调度工作是否有力？较好（）一般（）被动（）16. 本企业车间布局、设备配置是否合理？合理（）不太合理（）不合理（）17.影响本企业生产成本进一步降低的原因是什么？（选两个）生产效率低（）废、次品率高（）材料利用率低（）管理费高（）成本控制差（）18.现行劳动定额是否合理？偏高（）合理（）偏低（）19.对现行奖励制度的看法如何？好（）基本可以（）不好（）20.你认为自己担负的工作是否合适？理想（）一般（）不合适（）21.你所担当的工作量是否合适?过大（）适中（）不够（）22.本企业生产与工作环境需要改善的地方是什么？光线（）温度（）灰尘（）噪音（）搬运方法（）安全措施（）23.分散你工作精力的主要因素是什么？分配不合理（）恋爱婚姻（）住房困难（）家庭生活困难（）家庭生活困难（）子女升学、就业（）24.影响你工作劲头的主要原因是什么？工作分配不当（）定额过高（）作业环境差（）对领导有意见（）同事关系紧张（）25.您认为本企业的未来风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请写出）：技术水平被别人赶上，失去技术优势（）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱（）生产能力不足，无法满足市场需求（）市场开发不力，销路不畅（）产品品种有限，新产品不能及时跟上（）资金紧缺，财务风险大（）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势（）产品质量不过关（）其他：表：人力与薪酬调 查 项 目回 答1.您参加过哪方面的培训？新员工培训（公司历史/规章制度等）（ ）技术开发培训（ ）管理技能培训（ ）市场开发技能培训（ ）从未参加过培训（ ）其他：2.您迫切需要哪些方面的培训？新员工培训（公司历史规章制度等）（）软硬件开发技术培训（）技术知识培训（）管理技能培训（）销售技能培训（）组织协调与沟通方面的培训（）具体工作中所需特殊枝能培训（）其他：3.您平均每年参加多长时间的培训？几乎没有（）偶尔有培训（）经常有培训（）公司规定有接受培训任务并和奖金挂钩（）其他：4.你认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？完全没有（）有点用处（）一般（）用处很大（）其他：5.您认为在本企业衡量个人成功的主要标志是：职务高低（ ）工资多少（ ）技术水平高低（ ）工作得到领导的认同（ ）其他：6.您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？完全没有（）只能发挥有些方面（）这方面感觉尚好（）能充分展示自我（）其他：7.您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？不希望（）无所谓（）希望但是没信心（）希望并且有信心（）其他：8.目前您仍在本企业工作的原因是什么？待遇好（ ）合乎个人兴趣或专业（ ）公司有名气（ ）有发展机会（ ）人际关系好（ ）管理规范（ ）有良好培训（ ）公司的前景好（ ）认同企业文化（ ）暂时没有更好的选择（ ）9.您是否愿意在本企业长期工作？非常愿意（）愿意（）不太愿意（）肯定不会（）没考虑过这个问题（）10.与本企业其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？非常满意（）满意（）不满意（）很不满意（）11.与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？非常满意（）满意（）不满意（）很不满意（）12.与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？非常满意（）满意（）不满意（）很不满意（）13.您认为工作努力一点松懈一点对月底奖份年底奖金自己的收入会有影响吗？影响很大（）影响比较大（）影响不大（）没影响（）14.您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）收入提高（）福利改善（）职位晋升（）挑战性的工作（）培训机会（）领导认可（）其他：15.假设现在让您重新选择工作，您认为下面哪五个因素比较重要？（只选五个，按重要程度由强到弱在括号内填写1、2、3、4、5）领导个人勉力（）工作挑战性（）职业稳定性（）公司名气（）民主气氛（）充分发挥自己才能（）收入水平（）晋升机会（）公司发展前途（）16.您认为您的个人前途与本企业前途：非常相关（）比较相关（）不太相关（）没什么关系（）17.您认为目前下列人员的工资水平：（无论您是哪个类型职员，A-E每一项都填写1/2/3数字）A普通工人：低 高 合适（）B普通文员：低 高 合适（）C研发人员：低 高 合适（）D营销人员：低 高 合适（）E管理人员：低 高 合适（）18.您认为目前下列人员的奖金水平：（无论您是哪个类型职员，A-E每一项都填写1/2/3数字）A普通工人：低 高 合适（）B普通文员：低 高 合适（）C研发人员：低 高 合适（）D营销人员：低 高 合适（）E管理人员：低 高 合适（）19.您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？能（）不一定（）不能（）不知道（）其他：20.您认为本企业现在人员素质如何？很低（）一般（）较高（）两极分化（）其他：21.您认为本企业现在最需要什么类型的人才？（可多选）管理人才（）销售人才（）市场策划人才（）技术人才（）投融资人才（）多技能工人（）其他：22. 本企业内获得晋升的人被提拔的原因往往是：工作业绩突出（）群众关系好，不得罪人（）受领导赏识（）工作责任心强（）领导的亲戚（）善于溜须拍马（）其他：23.对您来说，目前的工作：很适合，并且有信心、有能力做好（）是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺（）不是我喜欢的工作，但是我能做好（）不适合我，我正考虑换一个部门（）不适合我，我正考虑跳槽（）24.如果竟争上岗，您认为：（可多选）如果要求条件大高，自己可能竞争不上（）就怕竞争上岗中存在不公平（）只要有能力水平不怕没岗位（）有什么能力，干什么岗位，即有利于自己，又有利于企业（）还是保持现状比较好，竞争有点伤感情了（）竞争也好，能让大家主动学习提高（）没有竞争，就没有压力，企业就没有发展（）25.您在本企业有工作说明书（或工作岗位说明）吗？有（）没有（）没听说过（）表：市场与营销调 查 项 目回 答1.您认为目前在市场营销方面存在的主要问题是：领导没有市场意识，不重视（ ）缺乏合理的奖励制度（ ）市场体制方面，各办事处各自为政（ ）没有科学的定价策略（ ）没有系统的营销规划（ ）营销网络不完善（ ）缺乏有效的市场信息收集系统（ ）缺乏营销人才（ ）其他：2.您认为本企业比目前更好的市场营销模式应该是：统一规划市场（ ）按目前模式（ ）一级市场统一协调，二、三级市场权力下放，但企业给予足够支持（ ）其他：3.您认为市场营销对公司及各分属机构的重要程度是： 非常重要（）比较重要（）不重要（）不知道（）4.你认为参加各种展览会对本企业的市场营销有帮助吗？非常有帮助（）作用有限（）白花钱但没有效果（）不知道（）5.您认为市场营销的人员是否足够？不够（）正好（）太多（）6.您认为本企业中从事市场研究人员的待遇如何？过高（）正好（）过低（）不清楚（）7.您认为本企业中从事营销人员的待遇如何？过高（）正好（）过低（）不清楚（）8.您认为本企业中市场营销部门的重要性如何？很重要（）一般（）可有可无（）不清楚（）9.您认为本企业中市场营销部门的工作压力很大吗？很大（）一般（）很小（）缺乏衡量方式（）10.您认为本企业中市场营销部门的权限如何？过大（）一般（）过小（）其他：11.您认为本企业是否掌握市场和竞争者，以及自己优势和劣势等方面的情况？并能否对市场变化、技术发展和资源供应等情况进行预测？本企业尚未配备市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况了解心中无数（）本企业刚刚配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况不够详细（）本企业配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况较为熟悉（）本企业有经验丰富的市场研究专职人员，并对市场情况做了一些科学的预测（）本企业在市场研究方面有一套较为成熟的班子，对市场变化、技术发展和资源供应等方面情况作了较长期的预测（）表：财务与金融调 查 项 目回 答1.您认为本企业是否过分看重财务信息、过于计较成本，而忽视产品开发、客户服务以及工作效率？是（ ）一般（ ）否（ ）2.您认为本企业的预算工作问题在哪里？（可以多选）没有预算（ ）财务部门根本缺乏预算所需资料（ ）预算不切实际（ ）预算缺乏关联性（ ）预算缺乏可信性（ ）3. 您认为本企业的薪酬工作问题在哪里？（可以多选） 薪酬总体太低（）没有什么福利（）计时工资部分有问题（）计件工资部分有问题（）加班费部分有问题（）考勤计算有问题（）未能按照劳动法计算节假日与加班（）未能按照劳动法计算最低工资（）经常未能及时发放薪酬（）同工不同酬太严重（）4.据您所知，本企业是否曾经由于薪酬问题发生过群体怠工现象？有（）没有（）5.据您所知，本企业是否曾经由于薪酬问题发生过罢工现象？有（）没有（）以下问题仅由财务人员与企业高层管理人员回答6.您认为本企业的财务报表如何？（相关人员回答此问题）很好，能反映了企业的问题（）不错，比较全面详实（）一般，可以参考（）信息不足，没有用处（）7.据您了解，哪些问题是本企业进行投资时所遇到的问题？（可以多选）信息量不足（）信息不可靠（）风险估计不足（）风险估计过高缺乏果断决策（）决策过于草率（）8.据您了解，本企业财务部门的意见是否是企业投资的重要依据？很重要（）一般（）可有可无（）财务部门不参与投资活动（）9.本企业的财务资料上交上级主管部门时的情况如何？（可以多选）完整（）及时（）准确（）不完整（）不及时（）不准确（）10.本企业的财务部门对税务问题精通吗？精通（）一般（）不够（）其他：11.本企业主要客户的交易信用如何？绝大多数很好（）一般（）严重拖欠货款（）过于分散，没有主要客户（）都是一次性客户，无法预测（）12.本企业的现金流情况如何？宽裕（）一般（）紧张（）13.本企业的资金应用如何？过于分散（）一般（）过于集中（）14.本企业的资金中是否大部分是外币？是（）否（）15.本企业的收益受机会成本影响大吗？是（）否（）16.本企业的贷款情况如何？从未贷款（）贷款记录良好（）与银行关系紧张（）17.本企业的生产与办公场地性质是什么？自有（）租赁（）18.本企业最大的资金支出是什么？材料（）房租（）薪酬（）利息（）股息（）19.本企业员工是否持有股份？是（）否（）20.本企业是否有让员工持股的计划？已持股（）有计划（）有想法（）不可以（）21.是否实行了严格控制开支的制度?是（）否（）22.右侧哪些会计部门内部制约问题在本企业存在？（可以多选）对于应该由两个人以上来共同完成的业务没有明确规定（）会计与出纳由相同人担任（）销售和收款由相同人担任（）进货与支付货款由相同人担任（）登记库存与现场盘点由相同人担任（）计划制定和实际执行由相同人担任（）开发票，票据和盖章由相同人担任（）23. 右侧哪些会计业务问题在本企业存在？（可以多选） 尚未建立符合复式簿记原理的会计制度（）没有完全采纳有关税务规定（）会计科目体系不健全（）没有按月抽查各种传票的张数（）没有每月调查过账总量（）月末决算的日期没有固定（）无法满足公司领导层决策的要求（）每个月对本月实际与预算、去年实际、上月实际等没有做出比较报表（）出现异常数值时，没有在报表尚附有原因分析。（）没有按月分析利润变化，偿债能力，公司