试论城市化进程中的城市用地调控.doc

论 文 专 用 纸关于淮安人民大会堂经营管理的思考桑 果（南京农业大学人文社会科学学院 江苏 南京 210095）摘 要：淮安人民大会堂拥有先进的电影设备，一流的服务设施及大量的房产。但如何使这些资源能够有效的利用却是一个值得思考的问题。本文通过对其经营状况、资源的分析，认为其存在着规模大、关系广、产品多样化的优势，但同时也存在文化素质低，管理体制落后的劣势。并针对现存在的体制、市场定位、经营方略、产品结构等问题提出了改善其经营的建议，包括改革管理体制，加快产权改革，重视市场调研，调整产品结构，提高职工素质等。这些建议对于其他国有影剧院也同样适用的。关键词：影剧院；经营管理；淮安Reflections on the management of Huaian auditoriumSANG Guo(College of Humanities and Social Sciences, Nanjing Agricultural University, Nanjing210095,China)Abstract: Huaian Auditorium possesses advanced film projector, first-class facilities and large real estate. But how to utilize them efficiently is a considerable problem. After investigating into its market environment and resources, the author finds it has advantages of large scale, wide relations and product variety, accompanied by disadvantages of low level of culture and backward manage stem. To resolve defects of system, market positioning, strategy and product composition, suggestions are put forward, including system reform, market research, property rights reform, product composition readjustment and improvement of cultural quality, which are applicable to other auditoriums.Key words: auditorium; management; Huaian多年来，我国按照行政区划进行影剧院建设，每个省市均有一个规模较大，面对社会开放，专用或综合使用的大剧院。它们的建设、维护、管理所需经费均纳入各级政府财政，实行统包统管的体制。由于我国的影剧院体制是在计划经济基础上建立与发展起来的，虽然至今已进行过多次的调整改革，但仍不适应改革开放和市场经济发展的要求。那么，国有影剧院在市场经济的条件下该如何经营与管理呢？我想以淮安人民大会堂为案例表述我对国有影剧院经营与管理的一孔之见，分析如何使国有影剧院有限的资源利用达到最优化。一、淮安人民大会堂资源及经营现状（一）硬件资源状况淮安人民大会堂的前身为淮海影剧院，当时拥有的各种电影、灯光音响、场地环境等设施都很普通。但在2002下半年，淮海影剧院由省文化厅、市政府拨款，加上长荣剧院的捐赠及自筹资金总计达八百万元的经费进行全面改造后，整个会堂面貌焕然一新，显得富丽堂皇，其名称亦变为淮安人民大会堂。目前，淮安人民大会堂拥有1300多个座位，且80%的座椅单个价值超过300元，容量位居江苏省第二位；拥有先进的美国数字电影放映机，英国的高增益屏幕，杜比八声道还音系统。礼堂后面为办公区、化妆区与物质区。会堂前方及左右各有一个被绿化地带围住的大广场及两个小广场。左前方为一幢三层商用楼房，右前侧为一圈门面商业房。从上述硬件资源看，它拥有的实力在全省影剧院系统也是名列前茅的。而且，处于黄金地段的近4万平方米的土地本身就是巨额财富。（二）组织机构与人力资源状况1、组织结构淮安会堂的职工在职在编的仅26人，规模小。组织设置层次少，幅度大，分为经理室3人、办公室4人、行政服务部3人、业务部8人、场保部6人与企划部2人。按照美国学者JThomas Cannow的组织发展阶段理论，会堂还处于创业阶段。在这个阶段中，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构不是很正规，对协调只有最低限度要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础之上。对于组织设计的权责对等、命令统一原则也遵循的很好。2、人力资源淮安人民大会堂职工分为管理人员、财务人员、放映技术人员、美工和服务人员五类。其中有事业单位编制的正式职工21名，5名聘用人员。聘用人员中有一名是放映员，其余四名人员为服务人员。所有在职员工中学历最高的是聘任的放映员，为淮阴工学院计算机专科毕业生。其余正式人员大部分为军队转业人员，总体的文化素质偏低，而且会堂年龄结构偏大，仅去年就一次性退休7人，若今年事业单位改制，很可能又有若干人退休。会堂的电影放映人员、水电人员几乎都拥有二三十年的工作经验，知识丰富，对于传统机械、电气技术轻车熟路，但对于先进的数字设备则有些吃力，遇到问题经常请教厂商专门技术人员。管理人员则为转业的军队干部，有相当的领导经验与魄力，作风硬朗，效率较高，但缺乏专门的管理与经营知识，再加上文化事业单位的特殊性，普遍采用人治管理方式。美工人员皆为当地书法协会成员，有一定美术功底，但不擅长计算机平面设计。服务人员则主要为聘用人员，来自于中专院校及市郊农村，缺少专门的服务培训。（三）资产构成状况资产是一种能获取和改善其他资源的资源，因此，资产状况可以认为是反映企业经营条件的一项综合因素。目前，淮安人民大会堂资产总额为2499.7万元，其中国有投资总计2174.7万元，占资产总额的88%，负债较少，资产结构较为合理。淮安人民大会堂的资产构成情况如下：表1：淮安人民大会堂资产构成表 单位：万元所有者权益总额2174.7国家资本应享受的权益1964.6国有资产总额2174.7负债总额325资产总额2499.7（四）经济效益状况目前，淮安人民大会堂2002年总收入1246801.16元，比2001年减少823504.84元，减幅40%，其主要原因是由于装修停业近6个月，导致主要业务收入的下降。2002年利润总额为负548231.75元，其主要原因为装修费用及加入院线导致成本与营业外支出急剧上升。表2：淮安人民大会堂经济效益状况表 单位：元项目2001年2002年对比增减增减幅度总收入20703061246801.16-823504.84-40%1、电影收入266500106774.69-159725.31-60%2、演出收入694538468449.18-226088.82-33%3、会议收入273096150894-122202-45%4、房租743946496971-246993-33%5、停车场81540-8154-100%6、小卖部3652918330.29-18198.71-50%7、职工房租39045382+2478+85%8、华影广告446210-44621-100%总成本431087301060.51-130026.49-30%1、片租11550737563.87-73943.13-66%2、电影专项金57522261.15-3490.85-61%3、演出支出239875125689.56-114185.44-48%4、租赁房屋折旧50112100142.52+50030.52+100%5、小卖部成本2384111862.38-11978.62-50%净收入1639219945740.65-693478.35-42%税金186202104236.90-81965.10-44%费用总额14744421433474.24-40967.76-3%营业外收入10694152364.10-54576.90-51%营业外支出95738625.31-94769-10%利润75943-548231.75-624174.75说明：2002年装修及试营业6个月，不可同期对比，仅供参考。小卖部指会堂门厅的零售柜台。2002年房租减少33%，为旅行社、地下室、东方明珠风景线等承租商收入减少。华影为子公司，于2002年撤消。二、淮安人民大会堂经营管理的优劣势及存在问题分析（一）优势分析1、设备先进，规模庞大目前，数字影院全国仅25家，淮安人民大会堂是第一个拥有数字电影设备的地级市会堂。再加上舒适美观的其他后勤服务设施，庞大的会场面积，足以堪称江苏省一流会堂。在本地区更是没有可与之匹敌的竞争对手。在黄金地段拥有大量房产使得淮安人民大会堂资金来源丰富，投资面广，活动舞台大。按照经理的话来说就是“即使在地皮上种粮食，也能够养活全单位的人。”2、优势明显淮安人民大会堂位于江苏省淮安市淮海北路与健康路的十字交汇之地，是淮安市的政治经济中心所在区域。大会堂隶属于淮安市文化局，为全民事业单位。但它自收自支，在内部管理上采用经理负责制是一种经营性事业单位。而经常与之发生业务联系的单位则包括市政府、市人大、淮阴卷烟厂、淮钢等地区重要权力、经济组织。它所接触的都是地区级的重要部门，这就使得淮安人民大会堂在经营方面能够得到较多的有力支持，其可以充分利用政府权力（Power）为营销活动创造有利条件。总之，淮安人民大会堂已在区域市场形成了一定程度的垄断，营销环境非常有利。3、多角化经营产品的多样化，经营的多角化有利于企业开拓市场，扩大利润，同时也可使各个产品分担经营失败的危险，增强企业的竞争力与韧性。淮安人民大会堂的前身淮海影剧院之所以能够在电影市场萎靡的情况下取得较好的效益，主要就是采取了多角化经营。目前，就淮安人民大会堂而言，我认为它提供的产品主要是会议、演出场所服务，电影放映，商业用房出租，停车广场四类服务产品。会场服务包括对政府各单位及其他社会经济组织的大型会议活动提供场所，演出服务为承接各类艺术团体的表演活动，电影则为普通放映业务，商业用房出租则主要包括一幢三层写字楼及一些门面房的租赁业务，停车广场则是对会堂周围空地的利用。从前述数据中可以看出，房租利润所占的比重相当大，2001年其利润占全年净收入总额的42.33%，2002年为41.96%，这主要由于地利优势。会堂拥有众多的门面房及专门的一幢写字楼，房产较多。这是值得决策者投入精力、财力开发的产品。这种产品可以提供足够的利润去满足整个单位的经营基础，扮演着“金牛”产品的角色。为此，决策者们拟准备在左侧广场及旧宿舍区再建一幢更高的写字楼。戏剧演出利润的比重也很大，2001年其利润占全年净收入总额的27.74%，2002年则为36.24%。因此，应该增加必要的投资，维持现有规模。在这一点上，决策者做得很好，他们机智而谨慎地承接不同剧团以满足群众的需要。而大型会议服务可谓是淮安人民大会堂的垄断产品，收入相当稳定，但已失去较大发展的前景。此产品收入不是很多，但对单位的发展至关重要，单位的名称也因此而得，可见，这其实是单位的立足之本。广场则为“风险”产品，具有较大的开发潜力，是很有前途得经营领域。电影利润则少得多，而且若要考虑到为此而支付的营业外费用，如招待院线的技术人员与人工成本，几乎是亏损的。(二)劣势与威胁分析1、文化素质低，从业人员年龄老化，缺乏后备人才作为影剧院的淮安人民大会堂本质上提供的是一种服务，对服务水准的要求相对较高。而由于素质、业务知识的不足，服务人员经常冷脸面对观众及其他客人。事实上，专门的文化经营管理人才的缺乏不仅是淮安人民大会堂的问题，而是存在于全国文化系统的普遍问题。过去，由于国家对文化事业重视不够，把它作为政治附庸，其大多数干部来自于军队转业干部，生产人员则来自于各种艺校，他们习惯于执行各种行政业务。当市场经济如火如荼地影响国家的各行各业时，文化市场同样不可避免。于是，大部分干部一筹莫展，难以适应新形势地发展。即使有些杰出干部，但因缺乏有效用人机制以及文化产品价值与价格在一定程度上地背离，大多出国或纷纷下海。特别是具有国际可比性的某些艺术表演团体流向海外的人士有增无减，留在国内的也是“孔雀东南飞”，纷纷流向沿海开放城市。根据这种情况，从理论上说，文化事业管理专业是有较广阔的发展前景的。因而，职工文化素质较低，年龄偏大，是会堂长期发展面临的主要瓶颈。2、规章制度的缺乏组织要有效率地运行就必须有受到普遍尊重的规章制度给予保证。而淮安人民大会堂由于体制、历史的原因，采用了人治的管理方式。由于天然的纪律传统（军人背景），这种模式平稳地运行了20余年，但那是以威信压住各种矛盾为前提的。根本上说，人治的管理方式很容易造成单位内部的分裂，因为从某种意义上讲，内部分裂是人治赖以存在的基础。对员工奖惩的不规范、不明确又容易造成员工的不满情绪，工作积极性较低，形成了单位领导任务繁重，而普通员工却无事可做的局面。3、电影市场有效需求萎缩由于网络、VCD、家庭影院等各种娱乐方式的兴起，人们逐渐地对电影失去了兴趣。这种普遍的冷淡是不能指望一朝一夕的几个广告就可以扭转的。这需要一定程度上的等待。可是影院员工的肚子禁不住长时间的饥饿，面对7%到8%的上座率，大部分国有影剧院纷纷转行，变成了溜冰场、游戏厅等其他娱乐场所。即使是堪称国有影剧院翘楚的淮安人民大会堂，也是一直在放弃与坚持之间艰难地徘徊。（三）主要存在问题分析1、管理体制僵化，不适应市场经济需求这里主要是政府对文化单位的管理体制问题。文化局在对会堂管理方式上存在以微观、直接管理为主，缺少间接调控。手段上更多的是使用行政手段，缺乏经济的、法律的手段以及各种手段的综合应用。例如由于单位用人的不自主性，因为事业单位在用人上直接受到文化局的影响，经常有些硬性分配任务。这就使得单位很难做到因事设职与因人设职相结合。按理说，应使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，而非“人人有事做”。组织设计中逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人。而且还要保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作。但如果有硬性分配任务，即使组织决策者意识到这一点也无法遵循上述原则。道理很简单，当编制人员数量明显多于组织规模时，根本无法削减数量，对于不能胜任职务又无其他特长者，也只好听之任之。结果发生了某些职工一个月什么事也没做，却照样可以拿到1000多元的工资的事情。2、对市场需求缺乏分析，市场定位不明确市场是企业与环境的结合部，企业通过利用内部条件在市场上的活动来证实自己的存在或证明自己存在的价值。企业的生存和发展能力在很大程度上取决于它对市场的认识和适应能力。在这一点上，淮安会堂并没有对市场进行详实的调查。如淮安市对电影演出、房产等需求有多大，需求结构如何；消费者的购买力如何，购买的动机是什么。单位的决策者们对市场需求的分析仅仅是凌乱的、主观的，并没有系统、客观的调查，自然也就没有相应的档案资料用于经营分析。至于供给研究，决策者们更是从来没有想过。市场供给研究实质上是市场竞争的研究。只有对企业的现在竞争对手和潜在的竞争对手都有了全面的认识，才能正确地确定企业在市场中的地位，寻找出未被充分满足的市场需要。会堂的决策者们似乎仅意识到录相厅与盗版光碟具有强劲的冲击力，却未发现实际上包括网吧、游戏厅在内的所有娱乐业都具有竞争性，这就使得会堂的经营规划缺乏整体性与长远性，也丧失了市场定位的基础。3、经营计划的缺陷计划是用文字和指标形式来表述企业的经营方向、目标和活动的选择，是反映决策工作成果的正式企业管理文件。经营计划事关企业的发展前途，是团结员工的旗帜，对企业员工具有动员和鼓舞的力量。不论什么样的企业，想要经营得好，管理得完善，就必须重视计划的作用。文化企业也是如此。然而由于对市场分析的不到位，及相关知识的匮乏，我发现会堂的经营计划有致命性的缺陷计划的制订程序太随意了。从某种意义上说，仅是领导者一种灵感的体现，这不是说灵感不好，而是说缺乏科学的论证。一个计划首先就要进行周密细致的调查，以充分掌握影响企业经营的各种情报资料，并加以系统地整理，然后在此基础上进行科学地预测。会堂的经营计划则具有很大的随机性，由于体制的原因，管理层偏好于唯领导者马首是瞻，缺乏主动研究的积极性，往往是捕捉到领导者的意图后，立刻表示拥护，不加以系统的分析，也不制订文本档案，就匆匆上马。这样做的直接后果就是经济资源的浪费与参谋层惰性的养成。如情人节营销计划，决策者主观认为顾客将大幅增加而将大厅通宵开放并投入大批礼物。而大厅暖气每小时的费用就高达500元！当看到仅有几十对情侣以及不得不扔掉的鲜花和蛋糕时，决策者才发现犯了错误。事实上，如果经过审慎的分析而将小厅通宵营业的话，就会带来可观的利润。4、产品结构不合理这主要表现在对电影投入太多的资金，尤其在电影市场日渐萎靡的今天，继续被电影套牢很危险的。在当前中国电影市场疲软不振的情况下，电影已经成为“瘦狗”产品，尤其淮安会堂加入中美星院线后，对于某些大片及数字影片存在硬性分帐保底任务，更是成为一种财务负担。单位的决策者固然从经济角度上能够意识到这一点，但由于其二十多年的工作经历，已对电影似乎产生某种情节，并看重电影放映本身的政治效益，因为单位四周都是政府工作人员住宅区，他们是主要观众，如果电影停映，他们很可能产生对会堂不利的看法，所以电影产品一直在“痛苦”地被提供着，上千人的大厅里只有十几个人，而巨大的地水电等资源却在折耗着。特别地是，数字电影设备以淮安市文化局招商的名义从中国电影公司引进后，更有了“政治”意味，成为管理者手中的地无味鸡肋，烫手山芋。如何解决这些问题是决策者的地当务之急。毕竟大厦将倾，独木难撑，一种消费习惯是很难扭转的，更何况淮安经济本身就不是很好。在没有能力力挽狂澜的情况下，缩小规模进行重点经营，守住阵地，等待时机或许比较明智。三、改善淮安人民大会堂经营管理的几点建议（一）进一步深化管理体制改革，转变经营机制长期以来在计划经济体制下发展起来的的文化事业内部管理体制和运行机制与市场经济体制的要求还有很大差距，深化体制改革是进一步繁荣和发展文化事业的根本出路。为了建立和完善社会主义市场经济体制要求相适应的科学、合理、灵活、高效的管理体制和文化产品经营机制，最大限度地解放和发展文化艺术生产力，努力实现社会效益和经济效益的最佳结合。推进文化事业单位社会化，合理配置使用文化艺术资源，不断增强文化事业单位的活力。文化单位的体制改革就必须从根本上改变权力过于集中、以行政命令为主的旧体制，建立起与社会主义市场经济体制相适应的，以法律、经济手段相互配合的有利于文化自身发展规律的新体制。对淮安人民大会堂来说，具体方法有：1、对现有的政府文化口三家实行合并管理。我国文化管理体制几经变革，原文化部管辖的工作已分为文化、广电、新闻出版三家，这种三足鼎立的局面人为的造成许多交叉和矛盾。如为了获取淮安人民大会堂的管辖权，淮安文化局与淮安广电局就发生过争执，使单位本身难于适从。如果合并三家形成统一的大文化管理格局，即一套人马、三块牌子，这样就可以做到政令统一，提高效率；精简机构，减少扯皮；协调发展，互为补充。2、将党政部门中管理职能相近的或交叉的部分加以合并。具体的说就是将宣传与文化合并。这样即可坚持党管理意识形态原则，又避免了党务部门无文化行政执法权的尴尬；同时合并后无论归哪个系列，都能有效避免政出多门、多头管理的弊端，有利于提高行政效率。3、对于文化事业单位领导体制不套用或比照行政机关，而应符合市场经济体制要求，参考经济组织的领导人负责制。淮安人民大会堂就已采取经理负责制。（二）加快产权体制改革实施经营权与所有权的分离，鼓励职工、社会资本参与。一是国家对文化事业的投资有限，而且依靠财政拨款将不利于大型文化集团的组建及对财政风险的承担力。二是产权体制问题对管理层影响很深，旧体制环境下管理者缺乏经营的积极性与主动性，安于现状。若要壮大发展就必须理顺关系，明晰产权，确立责任。三是可以拓宽融资渠道。要提高文化单位的竞争力，拓宽资金来源，就必须改变单一拨款状况，鼓励全体职工参与文化设施建设、技术装备更新以及文化产业的经营管理，学会经营文化，发挥自身优势，盘活现有资产包括无形资产，运用各种现代资本运营方式，有条件的还可以吸引社会资本，共同兴办文化产业。这样就能增加管理人员与职工的主人翁意识，提高社会对国家文化事业的热情，减轻国家、地方的财政负担。如淮安人民大会堂的改造工程中就吸收了社会与职工的资本，大大加快了工程的进度，亦保证了质量。（三）重视市场调研，明确市场定位市场细分与目标市场选择，是企业进行市场营销活动的重要战略思想。淮安人民大会堂营销的根本缺陷就在于没有市场的细分与选择，对于其提供的产品都是自然的地在确定市场。如会议自然的地就是人民代表大会等。市场细分就是根据消费者需求地不同特征把市场分割为若干不同类型的消费者群的过程。每一个消费者群都是一个细分市场或种子市场。各个细分市场都是由需求大致相同的用户组成，而不同细分市场之间，消费者需求有比较明显的差异。面对复杂多变的消费需求差异，任何一个企业，即使是势力强大的企业，也很难满足所有消费者的各种需求。因此，企业不应与其他具有优势力量的企业抗衡而使自己处于不利的地位，而应选择最有吸引力的、本企业有能力提供有效服务的细分市场。作为文化企业的会堂同样也应采取目标市场营销，使自己的产品适合被选定的细分市场的要求。如会议产品的市场比较明确，即政府、党委及较大的社会经济组织，也只有这些单位能够负担较高的会议费用，同时也符合单位的社会效益，有利于巩固单位的社会地位。上述消费对象具有同向性偏好，喜欢场面庄严、壮观，设备金碧辉煌。由于其自身物质资源的强大，淮安人民大会堂自然地成为此类需求的满足者，牢固地控制大型会议这一块丰厚市场。演出目标市场的选择则主要考虑人文因素。一般情况是那些经济比较宽裕同时又具备一定文化素养的人。他们的人数不是很多，而且文化素养本身就包括诸多方面，有的人喜欢古典剧，有的人则爱现代剧等等不同。这就使得演出目标市场相对狭窄而易变。根据经营资料可发现，演出收入丰厚的场次皆是目标市场定得很准而且范围相对较广得戏剧。例如，有关周恩来话剧的演出获得很大成功，而淮安是周恩来得故乡，所以，大凡是收入不错有一定地位的人都被吸引到了。因而，会堂的决策者们对于剧团及剧目的选择应该相当审慎。电影是一种大众文化，但由于现在盗版VCD及其他各种娱乐业的冲击，使得大众基本上失去了对电影的偏好。在中国电影市场萎靡不振的今天，确实是很难给电影找到恰当的目标市场。会堂的决策者们把其定位为有一定社会地位人士，即把电影作为贵族文化看待。在经济上，普通人是很难承受昂贵的票价的，然而，对电影冷淡的不仅仅是普通人，还有那些有地位有经济实力的人。他们同样也喜爱在家里享受高质量的数字家庭影院设备，况且对他们来讲，花专门的时间到电影院里是对时间的浪费。但这并不是说电影根本就没有市场了，根据我的观察，到电影院的几乎全是情侣，即使在票价奇高的情况下，如数字电影卢浮魅影的票价高达三十元，依然有许多对情侣来欣赏。这就让我觉得如果积极争取年轻人的话，效果或许好于争取三四十岁的政界人士。后来得知南京大华影院的宣传词“大华不是最好，但我的初恋是在那里度过”，这就更坚定了我当初的想法。商业用房与广场的目标市场就广泛得多了，可以采用排除法来确定目标市场。如商业用房就可以排除非法用房与当地法规禁止的餐饮业，其他的商业目的皆可出租；广场则为政府许可的一切商业活动，如停车、洗车、各类咨询活动等。正因为目标市场大，所以这两项业务收入也很高，发展前景较好。可见，市场的大小直接影响着企业的效益。（四）加强培训，引进人才提高职工整体素质企业管理中以人为核心，以人为本已成为无需争辩的事实，各类文化单位也不例外。要提高文化经营管理的水平，关键在于抓好文化管理工作者的队伍建设。应按照江泽民同志关于宣传文化队伍建设