基于家电零售连锁企业的盈利模式创新研究-论文.doc

战 略 管 理课程论文题 目： 基于家电零售连锁企业的盈利模式创新研究 院系名称： 国际学院 专业班级： 市场营销0804班 学生姓名： 郝丰原 学 号： 200848950420 2011年6月2日11内 容 摘 要本文首先通过介绍盈利模式的相关理论，从而为全文提供分析的基础，以国内大型的家电零售连锁企业（国美电器与苏宁电器）为主要研究对象。从他们的发展历程及现状分析它们的盈利模式和盈利增长点，提出它们盈利模式的不足之处，构建未来新的盈利模式，使它们能够引领中国家电行业，为我国家电行业做出重大贡献。关键词家电零售连锁企业； 发展历程；盈利模式；盈利增长点；现状；问题；创新目 录1引言32亚德里安.斯莱沃斯基的盈利模式理论33国内家电零售连锁企业的发展历程43.1国美电器的发展历程43.2苏宁电器的发展历程44国内企业盈利模式的现状分析54.1当前盈利模式的盈利对象54.2当前盈利模式的盈利增长点54.2.1显性的利润来源54.2.2隐性利润来源54.3当前盈利模式的盈利杠杆64.3.1客户服务支持64.3.2库存管理64.3.3配送模式75国内企业当前的盈利模式存在的问题75.1盈利对象细分程度低75.2厂商矛盾尖锐85.3经营管理水平有待提高85.4盈利屏障低86家电零售连锁企业盈利模式的创新96.1将客户服务作为新的盈利增长点96.2打造共赢的新型厂商合作关系96.3提升内部运营水平96.3.1提升库存管理水平96.3.2提升配送系统的效率107结论10参考文献101引言近年来家电零售连锁企业不断发展扩张，并取得了显著的销售增长和市场地位的提升，在流通渠道中已经完成了由从属地位向主导地位的转变。它们正在逐步取代以个体经营和百货商场模式为代表的传统的家电零售渠道，成为家电生产企业所倚重的销售主力军。然而在竞争同益激烈的市场环境下，中国家电零售连锁企业为了生存和发展不得不过分地依赖短期的价格战和促销战，并将部分经营成本转嫁给供应商，结果不仅使整个供应链系统效率下降，而且难以形成自己独特的盈利模式，最终将导致企业面临困境。如今企业间的竞争，归根到底还要看企业的盈利能力，而盈利能力强弱的关键就是要有一个运转良好的盈利模式。而相对于国外家电零售连锁企业，我国企业在盈利模式上仍有待改进与创新。2亚德里安.斯莱沃斯基的盈利模式理论亚德里安.斯莱沃斯基与其他三位合作者在发现利润区、盈利和 价值转移等著作中研究了当代最成功的12家企业的运营方式，认为正是依靠先进的企业设计所体现出的盈利模式使得这些企业能够迅速满足客户的需求，并获得高额利润。“作者认为传统的“获得市场份额，利润将随之而来”观念己经不适用于现在的市场竞争环境，创新的以客户和利润为中心的企业设计方式成为种盈利模式的核心”(亚德里安.J.斯莱沃斯基.2004)。 企业设计应该包括的四个战略要素是客户的选择、价值的获取、产品差别化战略控制、业务范围。企业要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。企业设计必须追寻利润区。同时，必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的。 企业设计中的“客户选择是指确定公司所选择的目标客户群。根据自己 的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的或它最有能力提供服 务的客户。当价值转移到一个新的客户群或一个新的客户群的时候，企业可 能改变它的目标客户群。 企业设计中的“价值获取”是指企业为上述客户创造价值的时候，如何得 到利润。传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。创新的企业采取更广泛的方式提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游合作、价值分享、许可证经营等得到利润。 企业设计的“战略控制”是指企业保护自己利润流的能力。对于成功的企 业设计来说，战略控制的力度是一个关键的因素。企业设计中的“业务范围” 是指企业从事的经营活动、提供的产品和服务。企业总是在扩大或缩小这个范围。每一方面的要素都与其他方面的要素相联系。例如选择哪些客户，部分地取决于哪些客户可以让企业盈利，如何盈利；部分地取决于企业的业务范围关于产品差别化和战略控制的决策；取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务范围；关于业务范围的决策，应当适应于向哪些客户提供服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。优秀的企业设计必须是四个要素适合于客户的偏好，并且具有内在的一致性，以及相互的增强效应。3国内家电零售连锁企业的发展历程3.1国美电器的发展历程国美电器的发展历程经历了四个阶段：初始阶段、连锁阶段、扩张阶段、逐步走向国际化得阶段。初始阶段（1987-1992年）：国美电器成立于1987年。得益于旺盛的市场需 求，国美成立之初就开始盈利。在1990年，国美开始抛开中间商直接和制造商联系进货以获得更低的价格，并开始用低价吸引顾客。这在当时取得了极大的成功。到1992年，国美已发展到八家店铺，但八家店铺并没有统一的名称，没 有形成连锁的模式。 连锁阶段（1993-1998年）：国美在1993年开始统一使用国美电器品牌，走上连锁的道路。国美将销售的商品种类进行了扩张，开始销售国产以及合资品 牌。在1998年，国美做了战略上的重大调整，关闭了小型店铺，重点发展2000 至5000平米的大型购物场所。同时，注重了服务，建立售后服务部，对顾客提 供一些免费服务等。 扩张阶段（1999-2002年）：在1999年，国美开始扩张。首先在天津开了两 家连锁店，紧接着又在上海开了九家连锁店。之后又发展到重庆，西安，成都 等地。“截止2002年底，国美的销售额达到亿人民币，连锁店数量达到92家。 三年的快速扩张已经使得国美成为了中国第一大电器连锁零售商”（黄秋丽.2006）。逐步走向国际化阶段（2003至今）：2003年11月8日，国美在香港商业中 心旺角开设了第一家门店。标志着国美开始逐步走向国际化。2006年国美并购永乐电器。2007年国美收购大中电器。 3.2苏宁电器的发展历程苏宁电器前身为成立于1996年的“江苏苏宁家电有限公司”，依靠空调安装 维修服务起家，2000年为顺应市场变化，公司开始转型为综合家电的连锁经营。 苏宁电器门店近几年在快速扩张，门店由2001年的91家增加到2005年的363家，门店增长率也持续上升，由2003年的10.4增长到2005年的88.10。苏宁目前基本完成全国布局，实现了在江苏、浙江等地的密集布点，但在主要一级城市没有 取得领先地位。苏宁电器主要通过自建网点、自建后台支持系统发展壮大。苏宁每到一个城市，一般只布下一个点，然后去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会继续在同区域开店。2005年，苏宁基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程，原有物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。4国内企业盈利模式的现状分析4.1当前盈利模式的盈利对象随着家电零售企业的发展，企业的经营品类由单一的彩电扩展为常用家电的七大品类。尤其是它们介入消费类电子产品零售，开创了家电零售商经营IT产品的先河以及挑战手机销售固有的流通模式，成为全国最大的手机经销商。这些举措在扩展产品品类的同时，企业的目标客户群也呈几何倍数的增长。企业的客户从商务人士到家庭主妇，从专业人士到时尚青年。从地域上看，由于 中国家电零售连锁企业的发展还十分的不均衡，虽然大中城市竞争激烈，但三 四级市场仍尚待开发。农村市场几乎是一片空白，这也为企业提供了广阔的发展空间和客户源泉。 4.2当前盈利模式的盈利增长点当前我国家电零售连锁企业的利润来源主要有两部分，显性利润来源与隐性利润来源。 4.2.1显性的利润来源显性的利润来源即销售收入。近年来我国家电零售连锁企业的销售额在连锁业中名列前茅，其原因与企业的规模效应有密不可分的关系。同百货商场相比，连锁企业一个显著的特点就是规模优势。连锁企业的 单店规模虽然不大，但整体规模要比一般的百货商场大得多。“以国美电器为例，目前在全国已拥有1362家店铺（包括原永乐电器、大中电器店铺）。每个店营业面积平均在3000到5000平方米。因此总的营业面积是一般百货商场不可比拟的”（侯善魁2004）。由于规模经营带来进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高，使其能够在家电零售的微利时代获得百货商场渠道无法比拟的竞争优势。家电零售企业凭借自身店铺的数量优势与规模优势，在同供应商的谈判中赢得了更多的话语权，它们已摆脱传统的经销商、代理商，直接与厂家合作，以大批量、招标订购的方式与家电生产厂家签订大额的订单。从2000年起，家电零售连锁 企业的采购订单便越做越大。“2006年国美抛出百亿元的国产手机订单，并与三星手机签订亿元订单，2007年与海尔签订了100亿的订单，以及在2007年10月举行的国美彩电峰会上签订了300亿奥运订单”（张采庆2004）。这种方式使商品流通速 度在时间和空间上加快了，招标订购产品的价格极大地降低了。 4.2.2隐性利润来源家电零售连锁企业凭借自身的规模优势赢得了渠道的主导地位。作为一个买方市场的交易平台，家电零售连锁企业的策略是倾向于消费者的。但在消费者拥护的低价刺激背后，家电零售连锁企业并不愿意承担 这一部分降价成本，商品供应商便成为成本转嫁与再分配的对象。这种再分配 除了销售价格的一定比例扣点之外，主要被国美、苏宁等大型连锁企业采用的方式是营销费用的转嫁。以国美上市部分为例，根据国美控股2004年年报，其来自供应商的收入主要包括：促销收入、管理费收入、进场费、上架费、安装 管理费等。这些收入当年4-12月的总额达到2.62亿港元占同期总收入的2.86，2007年上半年，国美电器实现销售收入211.57亿元，同比增长73.88；毛利 19.42亿元，增长68。而综合毛利的大幅提升则源于供应商对其所做的“贡献” 如进场费、促销活动费、销售补差等等。当年上半年企业来自供应商的收入约 为去年同期的3倍。而报表中没有出现的转嫁而得的收入还包括事实上存在的 选位费、导购员成本等。 4.3当前盈利模式的盈利杠杆利润杠杆为企业保障其产品或服务产生利润的一系列经营活动。本文将从 服务管理、库存与配送管理、信息系统等方面介绍我国家电零售连锁企业的现状。4.3.1客户服务支持目前我国家电零售连锁企业的服务是以产品推销为中心的。大多集中在售后服务方面。主要包括送货、安装以及退换货等方面。 例如国美电器推出了“诚久保障”服务以及“家电延保服务”，重新定义了 家电卖场的售后服务标准，更大程度的确保了顾客的售后利益。苏宁电器较早的建立了较为完整的配送、安装、维修一体化的服务体系，在为顾客送货时可 提供许多附加服务。为加强服务的监管与顾客咨询，苏宁建立了电器流通企业 中第一家以呼叫中心技术为平台，对外统一受理，让顾客满意；对内统一监管， 将所有的投诉追究到底，实现顾客电话咨询与投诉的统一受理。 4.3.2库存管理 库存模式的转变目前国内家电连锁企业基本都实现了从“一店一库”到“集中配送库存模式”的转变（如图）。配送方式主要有两种：一是门店 配送：按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的BtoB的配送模式。这种补货主要针对各种小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40的份额。二是给顾客配送：当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求零星的购买指令，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户，这是典型的BtoC的物流模式。因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送。配送中心 门店1门店2顾客顾客顾客注：实线表示事物的流动；虚线表示信息的流动 图1 配送模式示意图4.3.3配送模式国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油价的不断攀升， 以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。然而这种第三方物流占主体地位的配送模式也为售后服务的监督与控制带来了新的问题。 苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务。5国内企业当前的盈利模式存在的问题5.1盈利对象细分程度低虽然在商品结构方面家电零售连锁企业已将产品品类做了很大的扩展，然 而，随着市场的发展，消费者的需求的多样化，逐步形成了不同的消费群体， 这种模式也逐渐显现出了弊端。我们看到的是各个连锁店里的商品保持了高度的一致性，缺乏因地制宜的差异性。尤其在北京、上海等一线城市，由于竞争激烈，通常在同一商圈内存在几个规模相当的家电零售卖场，而且这些竞争对手在商品结构上缺乏差异性，导致最终以价格战作为唯一的竞争手段。这些现象的本质原因是未针对不同区域、不同年龄、不同职业的消费者进行细分，从而导致了店铺风格的单一化，同质化。 5.2厂商矛盾尖锐目前，我国家电零售连锁企业扮演的更像是一个纯粹的“家电大卖场”的 角色，即零售商提供一个场所，以低价为卖点招徕消费者光顾，所有的家电厂商就如同在菜市场卖菜的小商贩一样，交给零售商进场费、管理费、促销费等“苛捐杂税”，并且将总销售额的一定比例作为返点。牺牲利润，低价销售是吸引人气的利器，人气旺了，销售额就增加，供应商的返点也就拿到了。至于供应商是否有利润，零售商并不关心。双方的合作并没有建立在共赢的基础上。在这种盈利模式中，零售商则将供应商视作利润的重要来源，有时甚至是主要来源，将供应商的利润转移到自己这里。但是这通常会导致供应商和零售商之间的关系紧张。长虹掌门人倪润峰曾这样评价，“国美等渠道商对供货商的剥削简直可以用敲骨吸髓来形容”。站在整个行业长期发展的角度上来讲，目前我国企业的做法是不利的。长期的低价策略不仅无法赢得消费者的忠诚，更重要的是严重损害了厂商关系，对该行业的产品创新、研发也将产生不利的影响。 5.3经营管理水平有待提高第一，成熟的客户管理首先应体现在服务的连锁，而不仅仅是零售网点的 连锁，其次体现在专业化的消费者导购和消费者教育，再次体现在贴心的物流、 维修维护和回访服务等增值服务，最后先进的客户管理把消费者直接融入产业链中，根据消费者的需求定制产品，使消费者获得个性化的产品与服务。而目 前这些还远未达到。第二，目前家电零售连锁企业的采购预测仍主要依据经验进行，很容易造成预测的失败导致库存的积压或断货。如在2004年“五一黄金周期间，江苏 无锡的国美家电连锁店的手机出现了大面积的缺货，导致国美曾保证每月销售波导手机600台以上，结果是4月份仅销售了80余台，5月份情况更糟。国美作为下游企业损失的可能只是一批货的资金，而供应商将会丢掉一个市场。 第三，由于实行低价策略，零售商要通过大批量的订货，向供货商要利润。大批量的订货在获得利润和返点的同时也为企业的库存带来了难题。 5.4盈利屏障低“家电零售业的发展最为抢眼的是靠价格战来血拼市场份额，然而价格能买 来市场份额，却无法赢得消费者的忠诚。在销售额有限，经营管理水平有限的 情况下，原本已经稀薄的利润也被稀释在无休止的价格战当中”（孟鑫2004）。而同行业的 企业缺乏自身的核心竞争力，提供的商品品类、服务内容、目标客户群等相似 度极高，盈利模式单一，极易被新的竞争对手所仿效。因此目前各个企业还未能找到防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的有效防范措施。6家电零售连锁企业盈利模式的创新6.1将客户服务作为新的盈利增长点零售行业是一个以服务为主的行业，高品质、全方位的服务是企业竞争优势的重要源泉。“优良的服务可以提高顾客的满意度，为企业赢得积极的声誉及日后成长的空间；满意的顾客传播积极的口碑，可以吸引新顾客进而提高市场份额：顾客满意后的认知可以培养顾客的忠诚度，提高竞争进入壁垒，维系现有市场份额等”（Peter F,Drucker.1999）。通过上文对我国及国外家电零售连锁店提供的服务对比，不难发现，国内该行业现阶段的服务是以产品推销为中心的，主要强调：免费送货、退换货服务、低价承诺、异地购物等等；而国外该行业的服务则更注重顾客的购买体验与满意度，主要强调：个性化的专业导购服务、提供整体解决方案、安心的售后保障以及近距离的使用体验等。借鉴国外先进企业的经验，国内家电零售连锁企业需要不断的进行服务方面的探索与改进，将一切服务的创新都围绕着以客户为中心的理念进行，其目的不仅仅是要销售商品，更重要的是要成为客户聪明的朋友，针对不同顾客的不同需求，通过提供专业完整的解决方案以及各种富有特色的个性化的服务为客户创造价值。其提供的服务不但能够吸引大量客户，更重要的是能够为零售企业带来丰厚的利润，成为家电零售连锁企业的另一个盈利增长点，而这点将为我国该行业提升服务水平的一个新的思路。6.2打造共赢的新型厂商合作关系针对上文所提出的家电零售连锁企业与供应商的紧张关系，目前国内企业迫切需要逐步改变思路，将消费者视作主要的利润来源而非供应商，保证生产企业获得合理的利润，从而有能力进行产品的研发与创新。只有厂商达成了双赢的局面，零售企业所提供的服务优势以及服务优势带来的品牌优势将令竞争对手很难在短期内超越，如此才更有利于行业的健康发展。6.3提升内部运营水平6.3.1提升库存管理水平(1)根据商品需求特点进行库存控制分析(2)加强单品库存管理，确定经济订货批量(3)加强厂商合作，提升供应链整体库存水平(4)加强库存信息管理系统的建设投入6.3.2提升配送系统的效率 (1)