企业文化建设相关资料.doc

目录企业文化讲堂1太子龙：文化渗透到企业的产业链中1操作“企业文化”的妙诀2中国企业文化战略论述3以文化引领企业发展5企业文化理论6最佳多元文化管理典范及优秀企业：环球资源6企业家们为什么被文化给搞糊涂了？8国外企业文化10文化企业的界定10企业文化与人力资源融合的理论模型10浅谈以创新为核心价值观的企业文化建设12浅谈企业文化应用学的“景行”之道14法人治理16经营一家干 净的企业!16寒冬期女高管最受益的管理理念18打造炭素强企用心回馈社会20金融企业文化26工行义乌支行“四推进”企业文化 提供发展后劲26工行运城分行狠抓企业文化建设 取得可喜成果27工行朔州分行抓好“两线”服务 推进企业文化建设28工行江西吉安分行营业部坚持以人为本 促进企业文化建设28工行山西吕梁分行推动企业文化建设 打造和谐银行29“潜规则”也能成为“企业文化”？30影响世界的管理思想30银监会李伏安：用中国文化赶超西方银行32企业信用35中小企业融资：求解信用困境35哈尔滨实行重大举措 建筑企业必须建信用档案37中小企业有了“信用名片”37段喜中：当代愚公的新道路37双峰海螺被评为湖南省首批质量信用A级企业39西门子依靠对资源的智能应用，实现可持续IT理念40转变机制 另辟蹊径40创新是做好企业基层组织工作的活力之源42企业内训企业内部的公开课？43民主管理45如何建设良性企业文化体系？45孙大午:私营企业主?公共企业家?公共知识分子?47丽人剪报 综合企业文化讲堂太子龙：文化渗透到企业的产业链中“先做思想，再做产品。”太子龙控股集团有限公司董事长王培火昨天说。不久之后，王将给自己加上一个新头衔首席文化官。相比首席执行官，新头衔更让他着迷。从诸暨璜山小作坊起家、销售商出身的王培火，在过去的10多年里，通过邀请影星姜文做代言人、体育营销等手法，成功将“太子龙”打造成国内的一线。宏观形势的变化，致国内服装业遭遇困境，王培火却表示，这对“太子龙”来说，是一个大好的发展机遇，而思想和文化是“太子龙”抓住机遇的“手”。今年初起，“太子龙”分布在全国各地的2000多家加盟店撤下原来的商标，代之以一个新的商标符号“TEDELON”。破旧立新的这场“换标”行动，舍弃沿袭多年的符号，并大力推广更具亲和力和感的标识，在业界引起震动。王培火解释，“换标”仅是“太子龙”推广全新品牌文化的一个方面。提出科学品牌发展观，以“新龙精神”为理念，倡导普世价值、责任感、全球化，这一理念正在变成该集团的实在利润。今年6月25日起，央视少儿频道播出了一部龙脉传奇中国古代科学家动画片。这部由“太子龙”投资的动画片，始终贯穿的一个主角是“龙太子”。进军动漫产业，塑造一个中国版的“奥特曼”卡通明星，“太子龙”的这一多元化战略，真正的意图并不在于影视版权的销售，而是让“龙太子”形象深入人心。“开发动漫形象的系列衍生产品，通过文化运作打开产品销售渠道。”王培火表示，在进军动漫产业的同时，推出“龙太子”品牌系列的、文具、玩具和动漫书。在男装领域，“太子龙”把“新龙精神”织进旗下的一个新高档服装品牌“77”的颜色、花型、面料之中，将中国元素与国际流行趋势良好结合的新服装款式，获得市场承认。今年4月，“77”进驻杭州的银泰，销量连续保持前3位。从企业理念到产业相关多元化，到设计打样、成衣加工，再到销售渠道，“太子龙”的目标是，将完整的文化渗透到企业的产业链中，从而提升企业价值。在销售渠道领域，该集团引入了“产品上柜、终端陈列、新品促销、导购培训”四位一体的模式。为将“新龙精神”表现为一种橱窗文化，“太子龙”在加盟店按不同的主题、风格、心情取向等，推出了崭新的陈列方式，通过沉思、激昂等造型，让每一件衣服积淀更多的文化和附加值。记者点评寻找文化生产力制度重于技术，精细化管理，蓝海战略种种理论和管理模式曾在企业界流行一时。但无疑，文化力是当今企业最流行的话题。让文化变成一种生产力，并变成企业实实在在的利润，对于绍兴的企业来说，这样的探寻更多的还在路上。在“渠道为王”的成衣业中，向世人讲述精彩的故事，推广自己的品牌，是最大的利润区。“太子龙”的高明之处在于，不仅把更新的故事载体动漫引入成衣业，更从故事的宏观层面文化上进行回答。从看似虚无的文化理念到款式设计，再到每一个橱窗，当文化作为一个元素在每一个环节得到充分表达，“太子龙”也正在逼近真正的核心企业文化力。中国时尚品牌网 2009-1-6操作“企业文化”的妙诀操作“企业文化”的妙诀许多企业家都被搞糊涂了，媒体一会倡导CI战略，一会建议大搞企业文化，两件事情都十分紧要，关系到企业的前途和命运，似乎谁要是不搞企业文化和CI战略，企业就有立即关闭的危险，可是企业家真想搞搞企业文化和CI战略时，又无从下手。在此我特别向大家介绍一些操作妙诀。首先，你千万不要被别人吓倒，说自己的企业“没文化”。凡企业都有文化，这是千真万确的事实，如果哪位专家敢说某某企业没文化，我愿意跟他进行公开的辩论。那么什么是文化？这个问题看起来很简单，但要“正确”回答，相信你一辈子也找不出标准答案。文化人类学家克罗伯和克拉克洪写过一本有关“文化”的专著，将全球专家们有关文化的定义都列出来了，你猜有多少条定义？50条？太少了。80条？太少了。100条？仍然不够，是160多条！按说研究了160条有关文化定义的人是非常明白的人，可是最后他们自己加上的那条定义跟其余160多条一样，让人摸不着头脑。所以你根本不用理会专家们所说的“文化”。其实，只要你睁眼看看，凡有两个以上的人存在的人类活动，都是文化现象。因此，聪明的人早就不去研究什么是“文化”的定义了，而是列举文化的现象。企业文化也一样。企业文化现象大体有七类：1、风俗、习惯、舆论；2、思维方式；3、行为准则；4、价值观念；5、精神境界；6、作风；7、待人艺术。总之企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。这样的企业文化现象任何企业都有。既然凡企业都有文化，我们还倡导企业文化干什么？企业文化与CI战略又有什么关系？我认为虽然大家都有企业文化，但你的企业文化是否优秀？是否强势？是否可持续发展？可是一些大问题。那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？这是一个具体操作问题，而不是一个学术研究问题。许多专家教授谈起文化来一套套的，可是你让他去操作企业文化，他就无从下手。本人经过8年多的实战操作，发现导入CI战略就是优化企业文化最好的办法。现代CI战略是20世纪50年代由美国IBM开始，主要强调视觉识别VI，当时的CI战略充其量也只是VIS战略，只有在CI战略引入日本后，日本人才将它与70年代开始的企业文化研究成果结合起来，提出理念识别MI，行为识别BI，于是CIS战略正式诞生了。因此，今天我们谈CI战略，就是谈企业文化战略。离开了CI战略，企业文化战略无从谈起，也很难操作。可是许多人已经将企业文化与CI战略彻底分开来看待，这是一个巨大的误区。究其原因，可能是企业往往从外部导入CI战略，CI专家们以自己的爱好，企图以一种全新的形式，赋予企业形象特殊的意义，完全不顾企业内部本身固有的优秀企业文化传统，结果专家一走，企业理念识别系统就被搁在一边，剩下徒具形式的视觉系统。我最近两年的实战发现，只有充分调查研究企业本身固有的优秀传统，并且以CI战略形式加以提升和巩固，才是操作企业文化的真正妙诀。因为企业文化是企业的文化，而不是外部专家的文化。企业文化 2009-1-6中国企业文化战略论述企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。企业文化 2009-1-6以文化引领企业发展 近年来，嘉兴电力局把企业文化作为企业持续发展的强大引擎和不竭动力，与时俱进，持续提升，形成了具有时代特征、电网特点、企业特色的文化体系。 搭建3个平台创新企业文化体系 平台一：形象平台以塑造企业形象为突破口，塑造企业员工形象，统一营业环境布局与风格；统一广告、宣传策划；统一承诺、兑现，统一业务流程等，与社会建立起良好的与社会沟通关系。尤其是近两年来，大力实施国网品牌战略，所属所有供电营业厅以及网页、新印制的办公用品、会议室、局大楼、广告牌等全部采用了国网统一标识，在系统内外树立起了企业鲜明的整体形象，增强了全体员工对企业的向心力和归属感。 平台二：制度平台加强企业制度建设，形成有效约束力。逐步建立了电力系统规范的管理制度和体系，使制度文化管理覆盖到企业的各个方面。建立了以过程控制为重点的标准化工作机制和适合本单位生产经营管理需要的标准体系，做到岗位职责明确，工作内容清楚。通过实施HR项目，使员工与企业一起成长，共同进步，为社会、企业、个人创造更大的价值。目前企业有各类标准3007个，并收集企业适用法律法规357个，覆盖了企业工作的各个方面，有效规范了企业的生产。实现了所有企业适用法律法规、各类规章制度、企业标准在线实时查询。成为全省供电系统首批获得全国电力系统质量管理奖的单位之一。通过不断完善和加强文化制度建设，特别是从制度的制定到全过程的执行，使企业健康发展，又使“文化制度”逐步转变为“制度文化”，使“文化制度”虚拟化变为实效化，从而奠定了企业文化发展的基石。 平台三：精神平台确立核心理念，生产精神文化食粮，形成文化张力。依托深厚的嘉电文化底蕴，根据国网的“四个服务”宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方向等核心价值观，结合嘉兴地域文化和嘉电优秀传统文化，总结提炼了嘉电的价值体系。在长期的供电服务实践中，总结提炼了广大员工耳熟能详的服务理念和格言，如“真诚服务，规范运作，客户满意”的服务理念和“始于客户需求，终于客户满意”、“优质服务，只有起点没有终点”、 “平和的心态，严格的自律，真诚的待人，人性的服务”等格言，并通过构筑以“四位一体”为内涵的优质服务常态机制，塑造“红船服务队”、“95598服务热线”等一批优良服务品牌。2007年，嘉兴电力综合客户满意指数为84.76，列全省第一。 化虚为实着力创建3大文化 根据电网企业特点，把企业文化建设融入生产经营活动各个环节，着力创建安全、服务、廉政3大文化来促进全面发展。 创建安全文化。积极倡导嘉电安全文化理念，时刻把员工的生命安全放在首位，把安全理念渗透到安全管理各个环节，建立保障员工生命安全和企业安全的管理体系，实现员工对安全理念和安全价值观的高度认同，让安全规章自觉融入员工的日常生活和平常工作。用制度规范人的作业行为，并通过“爱心平安”工程、安全宣传教育等让安全意识在员工心中潜移默化，增强安全素质和安全能力。 建设服务文化。“真诚服务，规范运作，客户满意”是嘉兴电力服务文化的特点。倡导在服务中注重以诚待人、以情感人，有情服务，取信客户；按照体系化、流程化运作，规范服务行为，提高服务效率。在实践中，总结提炼了“用真心唤理解，用真情换满意”等格言，并通过积极推进营业窗口规范化建设、加快推进营销信息化建设、推进三大中心建设。 强化建设廉洁文化。通过积极践行“不贪不腐，干事干净，廉心廉行”的廉洁文化理念。坚持开展廉洁文化思想建设、制度建设和环境建设，形成廉洁自律的价值导向，健全廉洁从业的行为规范，营造健康和谐的廉洁文化环境。开展廉洁文化进班子、进部室、进班组、进家庭，充分发挥领导干部在廉洁文化建设中的身体力行、带头示范作用；按照党风廉政建设责任制的要求，把廉洁文化建设融入处室管理职责；结合学习型班组建设，把廉政文化建设列为班组建设和考核评比的重要内容，将企业廉洁文化建设的要求和信息及时传递到党员干部家庭，使领导干部“8小时以外”的活动纳入监督。江锡忠新华网 2009-1-5企业文化理论最佳多元文化管理典范及优秀企业：环球资源 主评人：Loletta Chow 安永会计事务所大中华人力资源主管 合伙人评选标准：1.强调企业文化的多元性和包容性，提倡求同存异和互相尊重，在公司文化建设中予以体现；2.在员工中有一定比例的女性和外籍员工，并针对他们的特殊需要提供培训和福利；3.提升员工的语言能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通；4.组织团队建设活动，更好地融合团队。 “环球资源自成立之日起就是一家跨国公司，但今天这样的感觉更为明显，我的感觉好像是出席联合国会议。”PhilipChatting，环球资源人力资源副总裁环球资源是一家以亚洲为中心的多元文化公司，由于很多历史原因，有亚洲各国各地区的文化揉合在一起，包括韩国、日本、新加坡、印度以及台湾、香港等地区，当然还有中国大陆，此外还有迪拜和美国。环球资源的多元企业文化主要源于其超过753,000名活跃买家在全球供应市场的采购，公司希望人才队伍更加国际化，使客户和他们沟通时更有亲切感，对服务也更有信心。环球资源有比较开放的人才招聘策略，基层员工基本上都在分公司所在地招聘，但也会把一些员工调往另一个国家或地区。对于管理层和专业人士，通常招聘在全球范围内展开，不只在环球资源设有办公室的城市，不限定国籍和地点，只要应聘者具备能力和素质，这是公司最看重的。所以在环球资源各个代表机构中，都可以看到来自多个国家的员工。以HR部门为例，就有来自马来西亚、英国、菲律宾、中国的员工。包容和融合的企业文化企业文化来源于很多东西，包括语言环境、公司的价值观体系和员工本身。环球资源在中国拥有来自15个国家与地区的109名国际化人才，约占中国团队成员的5%，因此环球资源不能简单地被定义为是某一个国家或城市的公司，而是所有国家文化的融合体。应该说，文化包容性和融合性是环球资源企业文化的主要特征。环球资源CEO韩礼士将企业文化的管理风格归纳为“亚洲家长型管理和西方民主式管理的结合”，他会花很多时间聆听别人的意见，并尽量让周围的人拿主意。多元文化下的用人标准由于产品和服务的全球性，环球资源在人才招聘上只遵循“工作胜任”的原则，对人才的地域没有任何要求。但是在其招聘要求中都有一条“思维敏捷、善于沟通，乐于在一个充满活力的多元文化环境中工作。从公司整体来看，国际化人才结构几乎在每个部门都有体现，以资讯服务HR部门比较有代表性。比如HR部门的人有来自中国大陆、香港和马来西亚等，由于管理多元文化的团队，因此HR的国际化眼光会让他们在管理上更有优势。在业务方面，由于和客户和员工沟通的需要，所以员工、尤其级别高的职位就更加需要英语，因此语言能力在环球资源始终是优势。英语是公司的工作语言，也是不同国家员工沟通的一个重要手段。另外，公司中很多市场资料、政策、以及内部沟通等信息都是英文的，所以环球资源要求所有员工有良好的英语水平，尤其是英语的读、写能力。在一些特别领域，例如搜索引擎、网络安全等专业部门，对于管理人才的语言能力也有很高要求。然而要找到既过得了语言关、在专业能力上又出众的人才并不容易。从服务的角度来说，环球资源不仅服务位于亚洲的供应商，也同时在为欧洲和美洲的买家提供最好的服务，帮助他们在全球各地买到高质量的产品，因此员工的语言背景成了很重要的能力要素。但最重要的是，环球资源的市场在中国，这也是为什么环球资源在中国有这么多团队成员的原因。公司一直非常注重国际化的多元文化方向发展，但并不表示中国大陆就没有人才，只是公司不希望局限于只在中国大陆招聘人才。保持部门沟通、战略一致环球资源的管理层对于公司多元文化的环境很敏感。公司多种文化的并存既是优势，也是挑战。在多元文化的环境中，公司在处理问题时可以有更多的角度来观察问题，在处理方法上也会更具灵活性、更有创意。由于环球资源的国际化程度较高，且员工的国籍覆盖面很广，因此对于问题的考虑、判断和结论就要求非常全面，把多种观点整合协调在一起难度较高，这对公司的管理层是一种挑战。公司要求管理者必须能够快速对情况做出判断和决策，并且有很强的执行力，公司的一位执行董事就是这样的工作风格的代表人物。每个高层管理者都有阶段性的工作目标，他们必须每6个月制定一份工作计划，内容涵盖工作现状和目标，且需要逐条和CEO进行讨论、达成一致、并最终确定。如果没有如此明确指标和执行，管理层可能在工作上缺少沟通、漂移不定。以人力资源部门为例，目前正在推行一个人力资源管理系统，不仅用于中国大陆，而且要满足全球每个地区、国家的不同状况的管理需要。在这一项目开始时，总部召集所有地区的HR，告诉大家该项目的目的，让大家提出想法和要求并讨论出具体推行的步骤、期限等。最终的决策敲定是在大家都同意的基础上，因此各地的HR也必须保证按照事前同意的内容去执行这一项目。帮助员工更好地融入环境当员工进入公司或者经调动来到新的环境，公司会提供小册子，告诉他新环境里的文化氛围和主导文化可能对他产生的影响，并且提醒他原先他自己的文化可能在新环境中不适用。同时公司根据员工提出的需要提供多元文化的培训，帮助员工了解其它国家和民族的文化。公司还采用导师制，选择一些资深员工担任导师，向新员工灌输公司的文化，让他们能更好更快地融入。在为员工提供培训时，通常先忽略他们的国籍或民族，他们的第一个身份是环球资源的一员，他们必须先进入环境、了解环境。从1970年环球资源成立，多年的发展让公司形成了这样的多元文化的环境并引以为豪，这样的环境也会让员工成为整体的一部份而不再具有某一地方的特点。对于HR来说，他们必须对这些文化差异很敏感，每个地方的HR都必须要了解不同文化背景的人的不同习惯、价值观，把这些信息传递给所在地区的同事，帮助同事更快地了解和适应这样的区别。以中国为例，在传统的中国文化中，阶级观念很强，必须论资排辈，职位越高越有机会表现，因此员工，尤其是基层员工，并不习惯于表现自己。但是在环球资源，公司的决策是综合性的、必须在各个层面上都经过考虑的，公司也允许、鼓励员工表达自己的想法。公司也会利用内部网站，和员工分享公司的信息，并鼓励员工发表评论，收集后及时交由专人处理。当公司做出决策时，必须听取各个层面和部门的意见，这也使得员工更乐意表现自己、为企业做出贡献。此外，公司还加强人才本地化。公司设有专业的培训网站，提供有针对性的技巧、知识和行业信息的培训；还通过内部培训、外训课程、现场培训、经验分享等方式来协助团队成员练就扎实的基本功，汲取新知识和获取新技能，使得团队成员不仅可以跟上公司业务变化的步伐，也可促进他们在自身的专业领域里进一步深造。PhilipChatting，环球资源人力资源副总裁，拥有在全球四大洲及数家跨国企业人力资源领域服务逾35年的丰富经验。他谈及了个人在多元文化管理方面的感受：成功的多元文化管理之道1、管理者需要对环境很敏感、从大局出发，如果他固执己见，永远没有办法适应环境并做出正确的决策。2、学会互相尊重。永远不要去判断，不要问为什么任何文化的存在都是靠历史积淀的，有其必然性，要去理解，没有人知道哪一种文化或处理方式是最好的，或者只有一种方式是最好的。3、每个HR都必须了解环境和各种文化之间的差异性，并从中总结属于自己的好的管理方法。一个成功的管理者善于把另一种文化融入占到主导地位的文化。在做出决策时，管理者要考虑环境因素，以西方文化的思维在东方环境下做出的决策未必会适合当前的环境。4、一个人的成长是要去不断感受新的事物，多元文化的工作环境是一个很好的成长机会。新浪财经 2009-1-4企业家们为什么被文化给搞糊涂了？前日看了一档央视的访谈节目，是白岩松与文化大师余秋雨谈论对2008年中国文化建设的看法，涉及的内容很大、很深，一路看一路感叹，大师就是大师，总能看到常人看不到的问题。大师独特的观点、深刻的点评，以及对大师们之间争论的直接面对，很受启发。但是看完这个节目后，心情却感觉到沉重了，一个问题突然的浮了出来难怪企业家们大多被文化的问题给搞糊涂了！为什么？你想想看，作为中国文化界的大师们，对于文化的理解尚且有如此之多的争论、对于如何建设文化尚且有如此多种类的观点，作为中国的企业家们，又如何能够在实践中按照他们的理论指引去看待企业的文化、建设企业的文化？虽然从具体问题来看，文化大师们对于文化建设中的具体观点都有着极其深刻的认识、特别独到的见解，对于文化建设的重要性、必要性、急迫性都有着令人信服的论据，可是顺着这些个争论，当你着手建设企业文化时，你却找不到如何下手的地方你迷茫了。试想一下，如果连我们这些专门从事企业文化建设的家伙都不明白他们在争论什么，我们的企业家们看了这些个观点怎么可能不一头雾水、怎么能不被搞糊涂？当然，关于中国文化的观点、理论、建设，我们只能自认是尚未入流，还只有学习的资格，不敢妄加评论。但是关于企业的文化建设，我们还是要向企业家们、企业的管理者们提个醒，千万别把企业文化和社会文化学者们的文化混为一谈，建设企业文化需要直截了当、需要简单明了、需要直至本质，建设企业文化需要能够为企业做出实效的方法，这是我们同文化学者们的不同角色、不同责任决定的。回想在与客户交流的过程中经常遇到的问题企业文化到底是什么东西？企业文化到底应当怎么管理？企业文化除了思想工作和文化娱乐还有什么可以做的？企业文化除了文化手册和墙上的标语之外，都有哪些东西？ 这些困惑的产生，虽然不能够完全归咎于文化学者们对文化的深奥论述，但是，把文化解释得这么高深莫测、模糊陌生，确实是导致企业文化建设难度增加的重要原因之一。要想真正发挥企业文化对企业健康发展的作用，除了理解文化建设的WHY？，企业家们、企业的管理者们更需要明白企业文化建设的WHAT，和HOW？企业文化是什么？说白了就是企业的习惯。其实，站在企业管理者的角度，企业文化本质上就是企业里群体的习惯，又叫做习俗（不过，理解为习惯可能更有利于管理和改造）。这个群体主要是企业的员工，尤其主要的决策者、管理者和骨干员工，当然，还应当包括外围重要的合作者、关键客户等群体等等。从这个角度来理解、认识企业文化，企业家们就会看到一个其实自己比较熟悉的管理对象，就不大会在被太多的学者观点告迷糊。我们其实就很容易理解企业文化到底是什么WHAT!事实上，从“习惯”的本质来理解企业文化，学者们的观点就比较容易被吸收和管理，就比较容易为我所用，而不会被伊所困了：l 从习惯的角度来理解，客户文化、业绩文化、创新文化、团队文化、官僚文化、个人英雄、效益文化等等，就不会显得那么的艰涩难懂；l 从习惯的角度来理解，老板文化、精英文化、草根文化、地域文化、国家文化、民主文化之间的关联就会比较容易理解；l 从习惯的角度来理解，理念文化、精神文化、行为文化、制度文化、品牌文化、文化氛围之间的关联与影响也就比较容易掌握和运用；l 从习惯的角度来理解，企业文化与企业战略、业务模式、流程体系、机制制度、激励体系、发展平台、人员管理之间的关联就会清晰可见；l 从习惯的角度来理解，我们就会真正理解为什么文化建设可以借鉴别人的经验，但是不能够简单模仿别人的习惯，无法克隆成为另一个“别人”；l 。再回到HOW的层面。事实上，当我们看到了企业文化的“习惯”本质，企业文化建设的方法对于管理者来讲就不再陌生了，企业文化与其他管理系统、管理手段的关系也就比较清楚了。同时，建设企业文化、创新文化建设的思路就会越来越宽广，我们就会很容易地从各种优秀组织那里学习到企业文化建设的思想、思路、优秀做法，比如：军队、专业团体、优秀企业。就会有很多活生生的样板可以被借鉴、可以被学习，可以成为我们吸取营养的土壤。理解了企业文化的“习惯”本质，当企业需要文化的转型与改变时，我们就不再会显得那么无所适从、束手无策了，我们完全可以利用从生活中得到的经验理解文化改变、积极面对改变的挑战；我们会充满信心地坚持练习以改变习惯、建立新的习惯、建立新的文化；我们也会积极营造新的工作环境、制度环境、人员环境、资源环境，寻找新的工具方法来支撑我们的新习惯。其实，有些东西就是这样，当你真的揭开它的面纱、直至其本质的时候，问题其实没有那么复杂，企业文化就是这样。中国总裁培训网 2009-1-5国外企业文化文化企业的界定 为配合105号文的落实与执行，2005年3月29日，财政部、海关总署、国家税务总局联合发布了关于文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的若干税收政策问题的通知（财税20051号）和关于文化体制改革试点中支持文化产业发展若干税收政策问题的通知（财税20052号）两个文件，对2004年1月1日至2008年12月31日经营性文化事业单位转制为企业的税收问题和支持文化产业发展的税收问题进行了详细的规定。文件中列出了政府鼓励的文化企业范围，共有18类，它们分别是：l. 文艺表演团体；2. 文化、艺术、演出经纪企业；3. 从事新闻出版、广播影视和文化艺术展览的企业；4. 从事演出活动的剧场（院）、音乐厅等专业演出场所；5. 经国家文化行政主管部门许可设立的文物商店；6. 从事动画、漫画创作、出版和生产以及动画片制作、发行的企业；7. 从事广播电视（含付费和数字广播电视）节目制作、发行的企业，从事广播影视节目及电影出口贸易的企业；8. 从事电影（含数字电影）制作、洗印、发行、放映的企业；9. 从事付费广播电视频道经营、节目集成播出推广以及接入服务推广的企业；10. 从事广播电影电视有线、无线、卫星传输的企业；11. 从事移动电视、手机电视、网络电视、视频点播等视听节目业务的企业；12. 从事与文化艺术、广播影视、出版物相关的知识产权自主开发和转让的企业；从事著作权代理、贸易的企业；13. 经国家行政主管部门许可从事网络图书、网络报纸、网络期刊、网络音像制品、网络电子出版物、网络游戏软件、网络美术作品、网络视听产品开发和运营的企业；以互联网为手段的出版物销售企业；14. 从事出版物、影视、剧目作品、音乐、美术作品及其他文化资源数字化加工的企业；15. 图书、报纸、期刊、音像制品、电子出版物出版企业；16. 出版物物流配送企业，经国家行政主管部门许可设立的全国或区域出版物发行连锁经营企业、出版物进出口贸易企业、建立在县及县以下以零售为主的出版物发行企业；17. 经新闻出版行政主管部门许可设立的只读类光盘复制企业、可录类光盘生产企业；18. 采用数字化印刷技术、电脑直接制版技术（CTP）、高速全自动多色印刷机、高速书刊装订联动线等高新技术和装备的图书、报纸、期刊、音像制品、电子出版物印刷企业。印刷经理人 2009-1-5企业文化与人力资源融合的理论模型 一、 概念界定企业文化是一个仁者说仁、智者见智的概念，据不完全统计，目前世界上关于企业文化的定义已有300多个。为了统一认识、方便讨论，在本文中，我们将企业文界定为企业主流理念和主流行为方式的总和。这里的主流，有两重含义：一是从人数上讲，企业文化中的理念和行为方式是大多数员工根深蒂固的信念和已经成了习惯的行为；二是从影响力上讲，企业文化中的理念和行为方式为企业主流人群特别是企业家所推崇和支持，因而它们能在企业众多的理念和行为方式中脱颖而出并占据统治地位。一般认为，企业文化有两种状态：现实态。即企业中实际存在的主流理念和主流行为方式；理想态。即为提升企业绩效、增强企业核心能力而提出的，有利于企业实现其战略目标的理念和行为方式。从这个角度讲，企业文化的建设过程，就是借助和运用组织资源，通过一系列的手段和方法，把理想态的企业文化变成现实态的企业文化、并在新的现实态的基础上，提出新的理想态的企业文化的这样一个循环往复、不断提升的过程。二、 理论模型虽然使理想态的企业文化真正转化为现实态的企业文化的方法和途径很多，但其中最重要的一条，是把企业文化和企业管理特别是人力资源管理紧密结合起来，不实现这种结合，企业文化和企业管理各行其是，那么企业文化就难逃飘在空中的宿命。企业文化和人力资源管理的融合是通过以下两条途径来实现的：企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择。这种影响体现在两个层面，一是现实态的文化对人力资源管理的影响，二是理想态的文化对人力资源管理的影响。前者表现在，企业在做人力资源管理决策的时候，必须把现实态的企业文化当作强大制约变量：当管理和现实态的文化拟合时，这个时管理将事半功倍，反之拂逆文化要求的管理将在执行的过程中遇到很大的挑战和阻力，其结果很可能会事倍功半。但这并不是说，人力资源管理在现实态的企业文化面前就无所作为了，特别是当现实态的企业文化已被证明成为阻碍企业改革和发展的桎梏时，企业就必须敢于突破它。后者的影响是导向性的，即为了使理想态的企业文化落地，企业人力资源的管理决策应当与其相融而不能相左。后者之所以成为可能，是因为人们在做决策的时候，总有其背后的假设和价值取向，而这里假设和价值取向，就其本质而言，就是文化理念的核心组成部分。人力资源管理管理实践体现企业文化的要求，从而为企业文化的落地提供强有力的支撑。这种体现，就其对象而言可分为两类，即现实态的文化和理想态的文化。现实态的文化，是人力资源管理实践如何继承和延续其中的优秀成份，并改造和抛弃其落后部分。理想态的文化，从其落地讲，主要是通过人力资源管理实践来塑造的。人力资源管理实践之所以能起到这样的作用，是因为企业文化其实不外是理念和行为方式，而人力资源管理实践，就其对象而言，是人，具体地说，是人的思想和行为，而这两者是高度拟合的，正因如此，人力资源管理实践才真正能成为企业文化落地最有力的工具。三、 基本方法基本方法要回答的问题是，要强化现有态的文化并使理想态的文化落地，公司管理特别是人力资源管理工作应当做？或者说，我们怎样才能使员工接受企业所提出的理念、从而按企业所希望的思维方式进行思考；又怎样让员工接受企业所提出的行为方式、从而展示出企业所希望的行为呢？许多企业的企业文化建设之所以最终失败，很重要的一个原因就是没有很好地解决这两个问题。抽象地说，解决上述两个问题的办法有：晓之以情。即以摆事实、讲道理的方式，使员工意识到，“我”原本就应当这样想，就应该这么做。在大多数情况下，这种方式是能够奏效的。而且一经奏效，便能比较长久地维系下去。动之以利。利用人趋利避害的本性，通过各种利益刺激如奖励、晋升、惩罚等，引诱或迫使员工改变行为模式，从而展示企业所希望的行为。这是文化功利性的又一表现：不但企业在建设文化的过程中有很强的功利性，而且受众的角度讲，员工接受企业文化也是有很强的功利性的。没有功利作为背后的支撑，即使现在是“主流”或盛行一时的东西，也将逐步随时间的推移而消逝。儒家文化之所以在统治中国社会二千多年后会渐趋式微，其根本原因在于，上个世纪新文化运动以来人们学习儒家文化的功利动机的消亡。治之以规。从营销角度讲，晓之以情和动之以利属于“拉”范畴，即通过说服教育及利益刺激使员工主动接受企业文化。这无疑是很好的手段，但是要想更好的效果，我们还应当配之以“推”，即（1）通过制度化工作，将企业文化融入企业组织设计、流程重组、制度重构之中；（2）通过执行制度和日常管理，迫使员工接受企业文化主张的理念和行为方式，使之真正成为企业的“主流”。治之以规是企业文化建设中挑战性最大的工作，企业文化建设成败在很大程度上取决于企业在这方面的执行能力和执行艺术。企业文化 2009-1-5浅谈以创新为核心价值观的企业文化建设 一、以创新为核心价值观的企业文化是企业长期开展创新活动的动力源泉 企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业价值观构成了企业文化的核心内容，为企业文化的形成奠定了主基调，成为企业文化中不可复制的内容，影响和决定着其他文化内容的形成，指导着员工的行为。以创新为核心价值观的企业文化是企业核心竞争力的源泉；是企业竞争的最高境界。 创新对于社会国家及企业发展的重要性已经毋庸置疑，但将创新落实到实处、转换为员工的自觉行为并非易事。例如很多企业（无论是大型企业还是中小企业）早已经认识到了自主创新的必要性，但是由于诸多困难：如创新投入资金不足；科研力量薄弱；社会服务措施不到位等，使企业面临不搞技术创新是在“等死”，而投入大量人财物去搞创新又是“找死”的尴尬境地。但笔者认为，以上所列原因决不是阻碍创新的根本性的原因。其与创新活动之间的矛盾是可以协调统一的，从归因角度分析它只能算作是阻碍自主创新的外部原因，它只是影响了企业自主创新的程度及速度。而影响自主创新的根本性原因是企业内部还没有形成一个有利于创新的企业文化，以创新为核心的价值观是创新行为的内因，它激发着创新的愿望和动机。第二次世界大战后，日本曾因战败导致经济一蹶不振，虽然不具备自主创新的外在条件，但是由于以松下、索尼等为代表的企业，凭借优秀的企业文化的支撑，开创了一条“引进吸收消化再创新”独特的适合本国国情的创新之路。海尔曾是亏损百万元以上的街道小厂时，就引进了德国先进的生产线，生产中十分注重优秀文化的培育，张瑞敏一把大锤砸出了海尔精益求精的质量理念。自此“有缺陷的产品就是废品”的质量观扎根于海尔人的心中，落实到了行动中。企业发展自主创新能力首先是一个理念的问题，如果以创新为核心价值观的企业文化没有形成，不可能从根本上解决企业深层次的问题。 二、以创新为核心的企业文化建设 企业文化的形成是企业自身在组织特有的内外环境下，自觉地长期积淀的结果，需要全体成员共同努力，从多角度、多层次、全方位地培育具有创新理念的核心价值观，形成优良的以创新为核心的企业文化，以此从根本上促进我国企业自主创新能力的形成和发展。 1.抓住创新型企业文化生长的契机。 企业具有文化主体的资格，有了自由选择文化要素构成的权利和自由。但要使文化扎根于企业，成为企业员工自觉地行动，需要一个良好的契机。契机来源是多方面、多时段的，但多发生在企业内外环境发生重大变化之时。党的十六届五中全会关于制定“十一五”规划的建议提出：“建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成自主创新的基本体制架构。”胡锦涛同志在全国科学技术大会上做了进一步的阐述，明确指出“要使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体，全面提高企业的自主创新能力”。这就为我国企业培育以创新为核心价值观的文化提供了不容错过的政策契机。 转贴于 中国论文下载中心 2.创新与企业家精神紧密联系在一起。 领导人的素质对于一个企业是至关重要的。领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业家是企业文化主旨的设计者；是企业文化的塑造总结者；是企业文化的积极倡导者；是企业文化更新和转换的积极推动者。从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家