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研究地方中小商业银行战略联盟摘要虽然地方中小商业银行是我国银行业结构中不可缺少的重要组成部分，但是，在国有独资商业银行、股份制银行、地方中小商业银行和外资银行多极竞争的这一格局中，地方中小商业银行面临越来越多的严峻挑战，地方中小商业银行面临了诸多的因素，如管理落后、规模过小、业务范围限制过死、业务开发成本高和抗风险能力弱等问题。而地方中小商业银行通过构建战略联盟能够使其适应外部环境的不断变化，提升地方中小两业银行的竞争优势，促进地方中小商业银行的金融创新，最终有利于提升整个地方中小商业银行业的核心竞争力。本文从研究地方中小商业银行的发展难点出发，提出了解决问题的建议和方法。关键词：中小商业银行；金融改革；战略联盟 AbstractAlthough the local small and medium-sized commercial banks are indispensable important component of Chinas banking structure, however, this pattern of state-owned commercial banks, joint-stock banks, local small and medium-sized commercial banks and foreign banks in a multi-polar competition, local small and medium-sized commercial banks face more and more serious challenges facing local small and medium-sized commercial banks many factors, such as backward management, small scale business limit of death, business development costs and a weak ability to resist risks and other issues. Local small and medium-sized commercial banks to build strategic alliances to enable it to adapt to the changing external environment, to enhance the competitive advantage of local small and medium-sized banks of the two industry, to promote local small and medium-sized commercial banks, financial innovation, and ultimately help to enhance the core of the entire local small and medium-sized commercial banking competitiveness. Departure from the development difficulties of the study of local small and medium-sized commercial banks, to put forward suggestions and methods to solve the problem.Key words: small and medium-sized commercial banks; financial reform; strategic alliance- 16 -第一章 引言地方中小商业银行在我国银行体系中的健康成长直接关系到我国银行业市场结构的完善和资金配置效率的持续提高，并在推动银行业改革、优化金融资源配置和促进经济发展等方面发挥着重要的作用。但目前我国的地方中小商业银行普遍面临管理落后、规模过小、业务范围限制过死、业务开发成本高和抗风险能力弱等问题。而且在外资金融机构即将全面入侵：围有四大硒化银行不断向规范化(向股份制商业银行迈进，建立现代企业管理制度调整：全国性和区域性的股份制商业银行也在不断地“厉兵秣马”增加网点，完善经营管理；利率市场化作为我国金融改革的重点存稳步推进；银监会监管更加严格化等诸多的外部不利冲击，一起涌向地方中小商业银行，对其生存与发展构成了严峻的挑战。地方中小商业银行是“束手就擒，坐以待毙”还是积极采取对策来化解外部不利冲击是一个摆在地方中小商业银行面前急需解决的现实大问题。然而仅凭单个地方中小商业银行“单打独斗”来化解其目前面临的外部冲击显然是不现实的，由于目前单个地方中小商业银行的实力还不足以化解其面临的外部冲击，相互合作才是问题的解决之道，所以对地方中小商业银行的战略联盟的研究具有很强的现实与理论意义。地方中小商业银行的发展壮大有利于完善银行体系。一个健全的银行体系需要形成一个“大、中、小”银行同时并存的金融结构。这一方面，有利于强化银行业内的竞争机制，促进金融资源的高效配置；另一方面，有利于整个银行业增强抗风险的能力，发挥各自的核心竞争力为各类企业提供不同程度和规模的金融支持，同时参与国际金融市场。若一国的银行体系中仅有中小银行，那就难以满足大型企业对资金和金融服务的大额需求，也难以参与全球市场的竞争，不利于憋个国家金融体系的稳定：但若仅有几家大银行组成，则势必会造成银行业的高度垄断，不利于高效竞争机制的形成，亦难以在国际金融市场上立足。当前我国现存银行体系就是围有商业银行规模过大，银行集中度比企业集中度高，这个银行结构很不利于我国中小企业发展的金融需求，目前中小企业贷款难就说明了这点。区域性或全国性的股份制商业银行、地方中小商业银行等新兴银行经过十多年的发展，也依然未能打破国有商业银行在金融市场的垄断地位。这种不健全的银行体系，不但不利于在我国形成高效、有竞争力的银行业，影响资源的高效分配，而且还将阻碍我国地方经济结构调整与产业升级。而地方中小商业实行的联盟合作，是迅速增强地方中小商业银行整体竞争力，参与金融市场竞争的有效战略举措，能够重新调整各类银行之和的力量对比，从而达到完善我国银行体系的目的，所以对地方中小商业银行的战略联盟的研究具有极强的现实意义。我国地方中小商业银行是银行业的弱势群体，在资本金、政策、人力资源、机构、成本、管理等诸多方面都不具备优势，在发展中遇到了前所未有的困难。地方中小商业银行在内外部严峻的生存与发展环境的迫使下，也逐渐认识到相互战略合作的重要性，有进行联盟合作的愿景。所以在理论上对地方中小商业银行战略联盟的组织特性、战略意义与作用、多方合作机制、构建战略联盟的难点等进行全面系统地研究，对于目前正在走向战略合作的地方中小商业银行具有很强的理论和现实指导意义。第二章 地方中小商业银行战略联盟理论概述2.1战略联盟的概念及组织特征战略联盟是指两个或两个以上有着共同的战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业部门)为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平、双向或多向流动的一种松散的网络组织。银行战略联盟是指由两家或者几家银行以合伙人的性质而非成员制的形式结成合作关系，联盟往往只集中在贸易融资、现金集中、净差额清算等几项业务领域合作，实现优势互补，提供新的产品组合，获得规模效益，而不是在所有银行业务领域的全面合作。传统上，银行对战略联盟的运用多限于交易联盟，即银行以合同为基础同企业签订的有关物品、设备的采购协议。职能联盟则是将合作各方面的职能人员集中在一起，通过共同努力来实现具体目标，并建立一种不断发展的管理工作关系。银行战略联盟不单是为了节约成本的一时权宜之计，而是旨在集中银行的有限资源，培育核心竞争能力的战略合作形式。同时，力求通过与合作的企业之间的资源共享，为改进银行价值链的每一个环节提供更多的机会，并通过合作过程中的组织学习，从根本上改变银行思考和运用技术的方式。战略联盟是一个处于市场和企业之间的中间层组织，它具有不同于市场和企业的独特的组织特征，它的组织特征可归纳为以下几点：1、组织的松散性：参与联盟的企业数量往往是在两个或两个以上。联盟企业之间是一种合作伙伴关系，既超越一股的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切协作时保持着各自企业的独立性与平等性。2、目标的多样性：战略联盟中的各成员进入联盟的目的是多样的，目前对战略联盟概念界定的困难实际上也反映了战略联盟目标的多样性，这种多样性说明战略联盟能在许多方面悄然为联盟企业提供着各种各样的价值。3、合作的互利性：联盟成员问的关系是一种相互利用，共同提升竞争能力的合作伙伴关系，每个个体都希望通过合作获取大于各自“独立”或“对立”时所获取的利益。4、竞争的根本性：联盟成员的“合作”是为了更好地竞争，战略联盟是合作竞争组织，竞争是其根本属性。联盟企业之间的合作不一定是全方位的，可以在某些业务领域合作而在另一些业务领域竞争；也可以一边合作一边竞争。战略联盟的台作常常是在一个约定的领域内进行的。5、战略的长期性：是指一种目在为企业创造长期竞争优势，属于企业层面战略的长期性安排，这可以用于区别企业短期的其它合作方式。所以，无论战略联盟的表现形态如何千姿百态，战略联盟在本质上是一种能力组织，只有以提升竞争能力为根本目的的合作形式或合作组织才是真正意义上的战略联盟，这是其战略联盟组织最本质的一个特征。2.2战略联盟的组织优势由于战略联盟是一种处于市场和企业之问的中间层组织，具有独特的组织特点，所以其在资源配置方面与市场、企业等组织形式相比具有多方而的组织优势。第一，产权优势。从产权角度来看，可分离性和可分割性是战略联盟的重要属性。与并购很相似的基于“资源共享”型的战略联盟，通过放弃了绝对的私有产权与百分之百的对企业的控制权，将产权中的一个部分放到了公共领域，从而实现联盟伙伴对资源的共享。第二，治理优势。在市场价格调节的灵活性和企业科层组织的权威控制之外，联盟兼具了混合治理的优势。第三，管理优势。战略联盟管理主要通过设计和调节联盟企业的经济手段或政策，采用柔性管理方法，做好联盟各方的协调和合作。第四，资源利用优势。各种专用性资产纳入到联盟之中，克服了企业资源的低流动性与市场资源的高流动性之间的矛盾，使得资源利用具有流动特性下的稳定性，从而使得资源利用的交易成本降低，使联盟成员各方能够针对特定的合作项目快速实现对资源的高效利用。第五，信息利用优势。纳入到战略联盟的信息具有共享的特征，这可以大大减少信息收集、甄别的成本，使联盟的各成员能够针对特定项目展开资源的共同利用，同时较高的信息流动性也适应了联盟的组织特征，能够增大联盟成员内部信息交流的可能性。第三章 地方中小商业银行构建战略联盟的形式地方中小商业银行战略联盟根据合作的领域和深度，可将战略联盟可分为契约式战略联盟(非股权式的战略联盟或功能协议式战略联盟)和股权式战略联盟二种形式。3.1契约式战略联盟契约式战略联盟是指参与联盟的主体在一个或几个具体领域是以契约方式进行合作。参与联盟的各方保持各自的法人地位和独立的组织机构，以契约形式就联盟的内容和权利义务达成共识。根据合作层次的不同，契约式战略联盟又可进一步细分为业务战略联盟和管理战略联盟两种具体的形式；1、业务战略联盟。地方中小商业银行之间可就新产品升发、联合贷款、资金拆借、汇兑等业务进行合作，突破自身限制，为业务发展提供广阔的余地。地方中小商业银行在业务战略联盟上具有很大的空间，几乎在所有业务领域都存在合作的可能，合作的领域比较大，这也是当前地方中小商业银行战略联盟的主要形式。2、管理战略联盟。这是一种比业务战略联盟更深层次的合作。联盟合作的基点是银行的各项管理工作，如管理协调，业务处理流程的统一，客户服务的标准化，管理咨询、人力资源培训的共享等。此形式需要在银行外建立一个具有协调职能的同业协会，协会一般只具有协调职能，而不能干涉联盟各方内部经营管理。联盟内部成员加强业务、资金、信息、管理、人才等领域合作与交流。总之，契约式战略联盟(非股权式战略联盟)是处于企业组织外围的一种联盟形式，相互之间没有股权的参与，不必设立新的实体，而且由于联盟协议便于修改，能使联盟的目标始终集聚于市场焦点问题，因此联盟更容易构建。3.2 股权式战略联盟股权式战略联盟是指商业银行以产权为纽带，在各联盟主体之间实行产权融合。商业银行之州以产权为纽带，单方或相互持有股份而形成的利益共同体的联盟形式。利用参股构建银行战略联盟，可使联盟各方突破各自局限，利用双方在特定领域的互补性优势拓展业务，在合作中共同发展。参股可为联盟各方带来多种利益，全而提升其综合竞争力，引入国际外资银行参股更是如此。首先，新资本的注入将进一步增强资本实力，突破制约业务发展的资本瓶颈，扩大经营规模，实施跨区域发展，建立网络化经营体系；其次，通过嫁接国际技术与管理，借鉴外资银行先进管理经验、金融产品、营销方法和客户服务，推动自身技术进步和金融创新进程，提升经营管理水平和经营效益；第三，利用国际银行全球性的网络资源和品牌资源，拓展其业务发展空问，进军海外金融市场：第四，外资参股还将进一步提升其品质和在国内外金融市场中的信誉，资信度的提升有助于降低其在金融市场中的融资成本。地方中小商业银行的产权结构、治理结构、资本结构在相互制约、影响中形成一个多方互动的稳定关系。在这个多方互动的关系中，产权结构处于主导地位。从制度经济学的理论角度来看，制度本身就是一种竞争力，地方中小商业银行的产权结构、治理结构、资本结构与地方中小商业银行的竞争力密切相关。产权制度决定了交易的边界，一个合理的产权制度可以降低交易费用，提高竞争能力。良好的治理结构可以有效降低代理成本，更好地约束和激励管理者的工作。资本结构在很大程度上决定地方中小商业银行的资金成本和财务风险。因此地方中小商业银行的产权结构、治理结构、资本结构及其互动关系在很大程度上决定了地方中小商业银行的竞争力。这其中产权结构是主导因素。适当引入国际外资银行或战略投资者入股地方中小商业银行，对优化地方中小商业银行的产权结构大有益处。引入这些资本金，一方面优化了产权结构，稀释了原先地方财政一股独大的情况，有利于摆脱地方政府对其的绝对控制；另一方面有利于银行资本金的补充，使其在短期内就可以达到银监会对最低资本金充足率8的要求。在外资入股地方中小商业银行的情况下，其必然要求在管理和监督方面也有所作为。目前我国地方中小商业银行极需提高的管理水平，都可以通过学习外资银行先进的管理理念和风险的监管措施得以提高，而且借助国际外资银行的信誉和国际性网络从事一些国际性金融产品或服务的开发。第四章我国中小商业银行战略联盟的风险4.1战略联盟失败案例“中小银行销售联盟基本上没有继续运作，在短暂的喧嚣后，无法给基金代销格局带来实质性改变。”2005年8月，某即将新发基会的公司人士透露，其产品将由联盟中一家主代销，但与另三家银行之问并没有进行合作。2005年5月，北京，号称“四小龙”的招商银行、中信银行、光大银行和浦发银行签署“基金代理业务合作框架协议”，实现在其中任何一家银行的网点都可以买到四家银行的理财产品。基金业人士分析，在当时看来，这是一个不错的构想，四家中小银行通过一家托管，联合销售的方式，提升基金代销的实力，改变一直以来大银行垄断的局面。据悉，从光大银行托管的巨田资源优选基金开始，同属联盟成员的招商银行等三家银行就并不是巨田的代销机构。这本来就是一个松散的联盟，不具约束力，在利益等发生冲突的情况下，解体就成为很自然的结果。联盟建立后，真正合作的只是光大保德货币基金的代销，其首发规模为14.4亿元，根源在于利益纠葛。“托管和销售是联成一体的，银行只愿意代销自己托管的基金，即使代销同一联盟的基金，销售费用，奖励以及尾随佣金等利益都无法平衡。另外，销售基金利益上的权衡，托管基金与代销基金如档期上有所重合，银行该如何取舍，也是一个现实的问题。另一个因素是，在基金销售市场上，渠道为王，工行网点超过3万个，网点较少的中行也有l万多个。四家联盟银行全部营业网点相加，也只有1500个左右，招商银行较多也只有400多个，大行的优势无法撼动。相对而言，招商银行的客户比较成熟，层次较高，一度被基金公司寄予厚望，但从销售表现看，招行托管的10只基金，表现一般。根据最新的统计数据，托管基金份额最大的为工行和建行，平均每只达到20多亿，而最低的浦发银行和兴业银行，平均份额只有4亿5亿。由此可知，选择托管银行对基金公司的意义，每只基会销售，选择大行还是中小行，差别实在太大。上述典型的事例说明，我国中小商业银行战略联盟并不都是成功的，也会遭遇到风险或失败。而且，和传统合作方式比较，战略联盟的不确定性因素更多一点，北京“四小龙”组成的战略联盟的失败，与对联盟风险的预见和风险防范不利直接有关。因此，加强风险控制与管理对巩固与发展我国中小商业银行战略联盟的稳定性具有重要意义。上述是我国中小商业银行联盟解体的一个事例。该事例说明，我国中小商业银行在建立战略联盟时并不都是成功的，也会遭遇到风险或失败。而且，和传统合作方式比较，战略联盟的不确定性因素更多一点。因此，对我国中小商业银行战略联盟面临的风险及其诱因进行探讨是必要的，它对加强我国中小商业银行战略联盟风险的控制与管理及巩固与发展联盟的稳定性具有重要意义。42战略联盟风险分析4.2.1战略联盟风险的内涵战略联盟的最大优点之一就是可以实现风险分担，单个企业的努力和企业间的合作是执行一项计划的可供选择的两条途径。例如新市场的进入，既可以通过企业自身的进入，也可以通过和当地企业以采取分担项目联盟的运行风险。一般而言，通过联盟分担项目的风险通常比一个企业独自运行项目所承担的风险要小。由于合作者必须与项目的运行风险相抗争，战略联盟构建了一条控制运行风险的有效路径。按照资源依赖型模型，战略联盟被用来控制环境中不确定性和风险。通过集中几个企业的资源，成功的可能性增加了。4.2.2战略联盟风险的外延机遇与风险并存，这是一种普遍的经济规律。在战略联盟带来光明前景的背后，也往往伴随着风险：包括联盟战略的实施，使得企业在面临联盟前的各种风险之外还得承受来自于联盟伙伴之间的博弈风险。这里把前者称为联盟企业的经营风险，将后者成为称为联盟企业的关系风险。关系风险与合作企业不以约定方式履行联盟承诺所带来的结果相关。换句话说，关系风险包含了那些阻止联盟目标实现的关系问题，如联盟成员的机会主义行为。而经营风险指的是一个联盟即使合作伙伴是满意的但已定战略目标达不到的可能性，是那些威胁到战略目标实现的因素。43我国中小商业银行战略联盟风险分析4.3.1关系风险1、盟友问摩擦矛盾增多，协作效率低下在联盟组建初期，由于对联盟各方的信息、优势、了解沟通不够，成员相互间相互猜疑、抱怨抵制在所难免，发生矛盾也不奇怪，特别是有些成员加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给他们带来的利益，他们加盟的目的还在于，借助战略联盟的技术优势去研究开发其他项目。如果一个战略联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员，那么他们将在联盟过程中将技术创新发展方向朝着有利于自身的方向引导，致使联盟的最终技术创新成果和成员加盟前所预期的目标相差甚远，从而使某些成员蒙受损失。其结果是联盟企业摩擦矛盾增多，协作效率低下，“1+12”。2、强化未来竞争者，失去核心竞争优势战略联盟虽然不十分强调“强强”联合，但强调加盟成员必须具备自身的核心优势和能力，其他组织成员达到优势互补为目的。当成员加入中小商业银行联盟组织后，在达到共同目的的合作过程中，联盟成员有可能无意中将自身的核心技术或市场专业知识转移给其他成员。而这些核心技术或市场专业知识是成员在联盟前的竞争优势所在，加入战略联盟后，由于自身核心技术或市场专业知识外泄，成员企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。因此，当成员企业的竞争优势丧失后，联盟也可能面临解体；或成员继续留在联盟中，但这时，成员极有可能在联盟体内部的竞争中处于十分不利的位置，故选择合作伙伴或签订联盟协议要十分慎重。但是，从另一方面来说，成员要在联盟中发挥较大的影响力或起主导地位，他就必须将重要的甚至关键的技术贡献出来。3、企业被收购与兼并加盟战略联盟首要条件是加盟成员必须具有自身核心竞争力优势和成员彼此之间必须达成优势互补，否则不宜加盟。但由于某些企业急于加盟，在联盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势，是否具备加盟的条件，而盲目的加入中小商业银行战略联盟组织。如果这些成员企业自身确实不具备核心竞争优势而是勉强加入的话，那么在联盟过程中很可能被其他联盟企业兼并，甚至某些成员企业在加盟前的确具备某项核心优势，但加盟后由于核心技术或市场知识外泄，也可能成为其他成员企业兼并或收购的对象。4.3.2经营风险1、外部风险主要包括自然风险，市场风险，金融风险，政策风险等。对于我国中小商业银行来说，这些风险是不可控的，难以预防，所以关键是对内部风险的预估。2、内部风险(1)能力风险。主要指由于联盟管理人员、营销人员的知识积累、时问经验、协调管理能力等不足，或由联盟体所需能力不能互补所造成不确定。(2)合作关系风险。信任问题：信任是中小商业银行战略联盟合作关系的基础，联盟成员之间不能相互信任会导致成员之间的合作交易成本增大，对市场反应能力降低，影响合作关系进程，甚至是合作关系破裂的风险。(3)投资风险投资套牢风险：指联盟成员合作业务一般投资较大，因此给成员也带来的更长期的经营不确定性。第五章 对策与建议中小商业银行战略联盟的不确定性是客观存在的，但“凡事预则立”，只要我们事先认识到位、工作做细、采取积极预防和规避措施，其联盟的不足之处和联盟风险的大小是可以控制的。关键在于加强联盟体组建前后的管理建设。5.1明确自身核心优势，防止盲目联盟我国中小商业银行在组建联盟之前，必须首先认真分析所处的环境以及自身的优、劣势，树立明确的战略目标，分析联盟成本及收益问题，防止盲目加入联盟。如果中小商业银行在联盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势，是否具备加盟的条件，而盲目地加入战略联盟组织，而且如果刚好这些中小商业银行自身确实并不具备核心竞争优势而是勉强加入的话，那么在联盟过程中很有可能被其它联盟企业兼并，从而给自身增加面临被兼并的危险。正是由于市场与层级组织本身都存在不足之处，企业之间通过建立战略联盟等形成一种介于企业与市场之间的“小间组织”这种新型的制度形式才成为可能。我国中小商业银行战略联盟就是属于这种介于市场和企业层级组织的中间组织形式，这种新型的组织能够有效地整合中小商业银行竞争的力量，并降低生产，成本和交易成本，提供对相关企业的控制。在这些契约关系中，一个成员依赖于另一个成员所控制的资源，将资源汇集在一起就产生了协同效益，从而不仅保留市场与层级组织优势的同时，还有效地克服了两者的不足，使交易成本最小化。5.2做好谈判和订约工作5.2.1制定联盟的共同愿景愿景是指期望未来实现的一种状态及描述这种状念的景象、蓝图。战略联盟共同愿景是战略联盟中联盟伙伴对未来共同持有、共同分享的愿望的景象。它创造出联盟成员是一体的感觉，是引导联盟成功和发展的重要因素。当联盟伙伴有关于相互之间如何相互作用的相互理解时，他们能避免在交流过程中可能的误解和有更多机会自由的交换想法或资源。而且，共同的目标或他们共享的利益有助于他们发现资源交换和整合的潜在价值，因而联盟伙伴将更有可能成为共享或交换资源的伙伴。共同愿景作为一种整合机制，有助于整合联盟伙伴的不同资源和能力。联盟成员只有在一个共同愿景的指引下，才能充分利用每个组织的内部资源，发挥资源的互补效应。许多联盟失败的一个原因就是联盟协议没有一个共同的愿景，或者目标不明确，在这种情况下，各个联盟伙伴按照自己的理解来进行相应的商业活动。因此，在我国中小商业银行战略联盟体系中设立一个能够将联盟伙伴的能力发挥到最大，并为联盟伙伴创造价值的共同愿景，对其联盟成功与风险的规避是至关重要的。5.2.2明确联盟各方的权利义务，建立有效的联盟伙伴监督机制中小商业银行战略联盟各方在确定联盟共同愿景之后，就应具体到明确联盟各方的权利义务的划分，同时应制定有效的联盟伙伴监督机制，以达到防止合作一方的机会主义行为。具体来说，中小商业银行在组建战略联盟的初期，除了需要制订一个界定严格、目标明确、兼顾各方利益的协议以外，还要制定一个明确的方案使联盟双方能随时监测联盟的进度与发展，使联盟沿着既定的路线得以运行并发挥持久、稳定的功效，以便随时了解系统内部生产要素的生产运行和转移，保证联盟发展目标与经验目标系统的功能得以实现。另外，联盟成员问还应有明晰的合约来正规化监督机制。监督要能产生效应必须有清晰明确的合约条款作为保障，否则，仅仅发现机会主义而不采取惩罚与奖励的手段也就无法起到监督的效果。当联盟伙伴出现了机会主义行为时，通过监督机制进行惩罚，保障中小商业银行联盟各方最低的投入标准，并制裁联盟主体的机会主义行为，使采取机会主义的成本大于机会主义的受益，迫使其放弃机会主义行为。5.2.3明确联盟终止的条款作为防范，在缔结战略联盟之前，联盟成员就必须准备好撤退战略。如联盟一方在发现联盟已经和自己的发展战略相冲突或与盟友的发展战略相矛盾时，战略联盟的优势已经不存在或已经存在潜在的风险时，应立即停止联盟的实施。一般来说，并购的发生意味着联盟的结束。大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，最好在事前策划好，规划可能出现的结果。因此，中小商业银行需明确联盟终止条款，并设置自己的预警体系，测算退出联盟时所付出的代价，以便在联盟失去存在意义退出时代价最小。总之，从规避联盟风险看，联盟谈判的酝酿工作可时间长一些，可行性研究和合约、协议一定要做细、做深，加强沟通交流，有些分歧和问题要耐心等待，不要急于求成。经验教训反复告诫我们，联盟风险的祸根有相当一部分来自于先天不足，来自于谈判、签约工作做得不深、不细。“凡事预则立”，事前做好谈判、签约、风险的预防工作，把工作做细、做扎实，联盟运行中的风险就可以减少许多。5.3做好联盟中期工作联盟失败的原因众多，其中有许多失败原因是联盟中期的工作没有做好。主要表现为：一是缺乏全心投入的精神，彼此间并未尽心尽力维持长期合作关系：二是文化差异使联盟终止；三是协调管理不当，导致联盟内部协调性差；四是沟通工作未做好，破坏联盟体的违约行为得不到及时的纠正和严肃处理，守约方和个人不服，联盟体内耗增大。可见，提高联盟体高级管理层的协调管理能力，加强协调管理工作，及时化解联盟运行过程中处于萌芽阶段的矛盾和问题，对降低联盟运行风险有着重要的意思。5.3.1全心投入联盟为了维持长期合作关系，联盟成员应抱着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想。如果联盟成员的任何一方