2005IBM论坛周伟焜的演讲稿—成就卓越

1 / 12 2005坛周伟焜的演讲稿 成就卓越 作者：周伟焜 尊敬的来宾、各位女士、各位先生： 大家早上好！ 首先请允许我代表 国公司欢迎大家在百忙之中，抽出时间来参加我们年的 坛。这已经是我们第四届论坛了，人们说“事不过三”，但是我很高兴地看到，各界朋友对我们的论坛依然保持着浓厚的兴趣并积极参与，感谢大家对 司的支持，同时我们也感到了相当的压力和挑战，那就是如何把我们的论坛办得一次比一次更好，而不是江郎才尽，一次不如一次。 其实类似的压力在 百多年的历史上始终存在。它不仅仅 是一个论坛持续发展的问题，而是在纷繁复杂、变幻莫测的环境下，整个企业如何能够始终与时俱进、把握潮流，始终代表用户的最新需求，代表信息产业发展最先进的方向。从老沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为“国际商业机器公司”开始，这位创始人就显示出对宏大目标的期许和不畏挑战的坚毅，而正是这种追求卓越的精神引导着 终无法被别人取代。 今天，在这春暖花开的时候，“成就卓越”，就是我想和大家分享探讨的话题。 现在社会上有着各种各样的评选：最受尊敬的企业、最受2 / 12 赞赏的企业、财富 500 强等等，也有 很多关于基业常青的讨论。有意思的是，没有一个是关于“最卓越的企业”的评眩尽管卓越一词能够如此恰如其分地体现出一个企业的综合实力、行业地位和长期发展潜力，尽管追求卓越是雄心壮志的企业和企业家们始终如一的目标。 出现这个现象也许是因为“卓越”一词涵盖了太多标准而难于评判；也许是因为“卓越”是一个“在路上”的过程，不经过历史检验，我们永远无法声称自己的企业已经“卓越”而停滞不前。但是今天，我相信是时候来讨论这个问题了。因为今天，当全世界的眼睛都转向中国的时候，我们这些中国企业，将以什么样的状态来迎接世界范围内“ 中国时代”的到来？答案只有一个，就是卓越的企业成就伟大的时代，而伟大的时代又孕育了卓越的企业。 迎接中国时代的到来，企业的机遇与挑战 今日的中国是机遇的同义词。大家都知道，中国曾经是世界的巨龙，在一百多年前，这条龙的 经占到世界总值的三分之一。后来打了个瞌睡，结果让美国的 到了全球的三分之一。最近这 20 多年，这条巨龙又开始苏醒并震动全球，以至于看起来到 2050 年又可能成为全球第一。从到 2016 年，美国 增长是 15000 亿美金，日本是 5000亿美金，而中国的 长则是 7500 亿美金 。这组数字足以证明，今天的中国，增长速度和幅度已经令全世界震惊。 3 / 12 最新的经济研究报告显示，目前中国正在逐渐替代美国成长为全球最大的消费市常在五个基本的消费领域，除了石油，其余四项，即粮食、肉类、煤炭和钢材 中国的消费量已经全面超过美国。在汽车和个人电脑领域，尽管中国依然落于美国之后，但两者的发展速率却不可同日而语。中国在去年就成为了全球第三大的贸易国。 但我们应该清醒看到，一个经济大国并不等同于经济强国，市场的增长并不等同于竞争力的提升。毫无疑问，中国过去 20 多年的经济建设是成功的。而未来的 20 年以至 更长的时间，当全世界的目光都转向中国的时候，当大家都认为接下来是“中国时代”的时候，当全世界的企业家都在考虑未来自己的中国策略是什么的时候，我们这些在中国的企业，又如何避免从成功走向失败，而是从一个成功走向另一个成功？全球化除了为中国带来被动地开放市场，还能带来什么？除了固有的本地市场，中国企业如何走向海外做大做强？我们以前依靠出售资源、开放市场和提供廉价劳动力来驱动经济增长，但在未来这个规则空前透明，全球竞赛空前激烈的时代，新的竞争力模式怎么去架构？中国怎么去赢？ 卓越观 面对纷繁复杂的竞争环 境， 为，成就卓越的企业应该建立三方面的竞争优势。 首先是战略和执行的融汇贯通。我们说战略与执行应该是4 / 12 鱼和水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目前很多企业有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。而真正目标明确、愿景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准 备。 第二是创新和转型的融合。可以说，创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。 创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市 场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。 最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关5 / 12 键。我们的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。这是非常重要的经验，但更重要的是企业从开始就以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。 尊重人才被 为最高信条，我们通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。 球有近 40 万员工，我们使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，我们在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。我们还实施中国传统的传帮带的做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。 可以说，在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业家都应该始终关注的问题。但最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。 虽然企业的价值观很难在短期内量化，但在管理一个越来越以人才为中心的知识型企业中，企业的价值观往往能够指导那些可以被量化的指标，并激发员工的创造性和潜能。在百年的历史中，我们的核心价值观不断演进。老托马6 / 12 斯 沃森在 1914 年创办 司时设下的行为准则是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指 重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指 一个具有高度竞 争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是 任何一举一动都以顾客需要为前提。 在沃森父子领导 司的很长一段时间里，“尊重个人”“追求卓越”和“服务顾客”帮助 到了巅峰。但是到了上个世纪整个 80 年代和 90 年代初期， 于过于庞大及未能对信息技术领域的新趋势作出准确判断和调整，濒临被拆分的边缘，当前任总裁郭士纳于 1993 年临危受命来拯救 ，他看到救亡图存是最主要的。因此郭士纳首先看重的是在市场取得的胜利；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。 当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。 到了现任总裁彭明盛， 司的状况与郭士纳上任的时候又有了很大变化，虽然我们面临的环境更加复杂，但是 这样的背景下，我们需要的核心价值应该能够适应当前的环境，并帮助 司步入新的辉煌。这新的价值观就是：“成就客户、创新为要、诚信负责”。 新的价值观要求所有 12 进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功；实现技术和业务洞察力的真正融合，把 客户的价值最终落实到创新上；最后，作为 ，“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下，我们与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。 新的价值观并没有改变 久以来的传统，而是将其传承和延伸。这些文化，充分渗透在 各项政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化，自然扎根于员工之中。 所以，我们要再一次强调，成就卓越的企业，需要建立三个方面的竞争优势：第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。而所有这些竞争 力的建立，都将围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。 除了刚才谈到的这几个方面，作为一家 司，我们也深信信息技术对于一个长远发展的企业具有不可忽视的作用。信息技术带给企业的变化大致分为三个阶段，从最初企业电脑化，发展到企业信息化，再最终帮助企业实现真正的随需应变。在这个不断演进的过程中， 演了越来越重要的角色。首先， 够帮助企业对客户需求、市场变化或者外来威胁进行快速响应；其次， 够帮助企业在转型过程中进行信息、流程和人员的整合，通过企业在内部以及与业务伙伴、供应商和客户的流程整合， 提升效率，提高竞争力；8 / 12 第三方面就是协同工作。今天，当我们面对前所未有的多元化、全球化、“虚拟化”的竞争态势时， 术能够帮助提高员工间的互相协作并创建高效率的工作环境。在企业核心价值明确的基础上，信息技术是实现企业共同愿景的重要组成部分。 今天的中国企业面临的竞争日趋激烈，这种情况下，我们还有一个最重要的经验就是“在企业最好的时候选择主动求变”，也就是我们中国人常说的“生于忧患”。即使企业运作处于高峰状态，管理者们也应主动思考决胜于未来的竞争力，并不断进行调整、改善，这是企业能够持续从一个成功走向另一个 成功的关键点。 当彭明盛继任 ，公司经历了近 10 年励精图治的变革，已经摆脱了困境，正在稳健运营之中。公司财务状况得到巨大改善，业绩开始超过竞争对手，如果此时再开始新的组织变革，员工会抱怨：“为什么我们要一直进行改变？”所以，彭明盛面临的是一种新的挑战，即如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上，如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。因此，对于 说，确立一套新的企业价值观成为公司的重中之重，其实质就是要运用价值观进行管理。 彭明盛说，如果公司大部分的业务都是制造型业务，那么管理方式基本 上就是监工式地来要求员工做这个或者那个。9 / 12 但是，现在 以知识型业务为主，这种方法就不再适用，公司的经营模式也要发生显著变化。 所以， 想法是，首先让员工而不是产品，成为公司的品牌，因此， 要通过全球统一的价值观来规范各地员工的行为；其次， 业将继续朝着重新整合的方向发展。因此， 要一套新的价值观作为指导日常工作的准则，才能使来自四面八方、有着不同财务目标和奖励机制的各部门人员精诚合作，为客户提供一个整体的解决方案。 在彭明盛的领导下，公司的特别行动小组搜集了 300 位高管的意见， 并与 1000 多名员工进行了专题座谈，他们以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。最终确立了“成就客户；创新为要和诚信负责”为 司新的价值观。 中国实践和探索 中国的绝大部分的企业相对来说比较年轻。在经历了初步的成功之后，如何实现从优秀到卓越的迈进，走向明天的辉煌已经成为令当代中国企业家们普遍思考的问题。在这里，请允许我以 国公司为例，介绍我们的实践和探索。 中国有着悠久的历史和独特的文化，我们必须尊重和遵循中国的环境和文化，从而 做出正确的战略选择。在这个对于奉献与服务精神保持着高度尊敬的国度里，要获得承认的最10 / 12 好方法就是 你所能的为人民服务，竭尽全力的为社会做出贡献，与各方建立牢固互相信任的关系。可以这样说，中国的成功，很大程度上取决于我们精心培育的八大关系： o 对于政府，我们愿意成为中国国家资产的一部分；提供先进技术并创造就业机会 o 对于客户，我们 提供优秀的解决方案给客户，并引领他们转型 o 对于业务伙伴，我们协助业务伙伴发展业务 o 对于员工，我们帮助他们成就职业生涯 o 对于媒体，我们是平易近人、积极促进 业发展的业界领袖 o 对于大学，我们对中国教育真诚奉献 o 对于社区，我们是模范企业公民 o 对于公司总部，我们要使 国公司成为业务增长的标兵 说到底， 做的，就是要与中国和中国企业一道，实现从优秀向卓越的迈进。面向年， 国公司除了将保持快速成长，我们更要加强以解决方案和服务为核心的高价值业务，并致力于用创新帮助中国客户成功转型并提升生产力和竞争力。 具体而言，我们有七大举措来加强对中国市场和客户的承11 / 12 诺，并与客户共同成长。 第一，在年“全球创新展望”的基础上，我们将把关于中国的 专题讨论纳入到年的讨论计划中， 中国将从医疗保舰政府与公民和工作与生活三个领域入手，携手中国共同探索未来的创新之路。 第二，在中国建立 业价值研究院，与中国企业分享行业的深刻洞察。 业价值研究院是 一个全球性机构，主要将围绕行业和解决方案展开研究，通过将业务和技术融为一体，帮助客户开发创新手段实现向随需应变的转型。 第三，年， 通过全新的“ 业领航计划”帮助中国企业构建行业解决方案。 第四， 在中国设