某某百货年度预算与策略规划.doc

某某百货年度预算与策略规划2011（4号）秘密2011年1月25日某某百货年度预算与策略规划目录一、序言二、年度预算策略规划组织编制与职责三、年度主要经营指标、管理目标、重点策略规划1、 2011年度的总体经营目标2、 2011年度的总体管理目标3、 2011年度的总体资金预算与计划4、 2011年度的总体策略规划四、对应年度整体目标的实现产生不利影响的风险因素和对策1、 行业风险、市场风险、经营风险2、 某某百货对应的策略与措施五、对应年度预算目标公司年度组织架构调整与策略规划 1、组织架构的编制与定编定员2、某某百货主管线以上岗位职责 3、某某百货薪酬考核体系：行政线 、业务线、商场线考核的总体思路 4、某某百货年度培训体系及全年费用预算六、.对应年度预算目标公司招商总体思路与策略规划1、 2011年总体招商所需的资金计划2、 各商场品牌调整具体计划安排3、 自营品牌运营的方向、定位、规划七、对应年度预算目标公司总体营销思路与策略规划1、 2011年公司品牌推广的总体费用预算2、 2011年公司品牌推广的总体活动主线八、对应年度预算目标公司管销费用、数值计划的调整与策略规划九、对应年度预算、策略规划公司评估监控功能建立的思路十、对董事会2011年度考核指标制定的几点建议某某百货年度预算与策略规划 一、序言：五年的市场磨砺已经让我们逐步积累了一定的经营经验和博弈的能力，尽管目前赢利水平还不能达到预期水平，但我们看到了上升的希望，为了使2011年度的各项工作有序展开，自加压力，接受挑战！我们按董事会的要求精神，特制定某某百货20119年度预算与策略规划。二、年度预算与策略规划编制组织1、目的：年度预算与策略规划的编制，涵盖公司年度的全盘活动，确定年度预算与策略规划前，须做多项纵向及横向的沟通及调整的工作，因此为了达成年度预算与策略规划编成效果及效率，我们设立了年度预算与策略规划编成领导小组，以执行预算与策略规划编成所有的各项功能。2、全面预算管理与策略规划领导小组的组成与职责组长：执行总经理兼任，负责年度预算与策略规划的承认及提报董事会认可执行副组长：由副总经理兼任，负责整体统筹及编制日程进度控制。财务汇编员：由各分公司财务经理汇总各商场的数值计划，编列损益、资金需求、资产负债等财务报表。其他成员： 各职能部门经理、商场经理及部门主管、编列各职能部门及商场管理部门的年度预算与策略规划。三、年度主要经营指标、管理目标与重点策略规划：1、2011年，我们总体经营目标预算经营指标：销售指标： 万元，比2010年实绩增加 万元左右，增幅； %左右。净利润指标：确保 万元，力争指标 万元，说明：应该说，在2011年经济大环境较低迷的情况下，这个目标是十分艰巨的，尤其是利润目标，即便是确保指标，也要在确保销售指标有所突破的情况下才能完成，否则各项费用就会比10年还会上升，确保就成了一句空话！怎么办？我们别无选择，唯有努力！唯有拼搏！2、管理目标：营运目标：健全规范化、流程化、精细化管理流程及制度建设。 招商目标：加大品牌整合力度，力争品牌调整率同比上升 %，满足客户的不同需求，提升品牌印象。 财务目标：加强财务监督、指导功能，确保资金运作效益最大化。团队建设：职员满足度、职员前程规划培训、员工福利及组织稳定有进一步提升。营销目标：加强直销营销队伍的建设、切实带动全员营销。安全目标：确保全年各类重大事故的发生率为零。时间规划：总体打算在2011年3月份公司内部统一推开3、2011年我们达成目标的总体资金规划编制（略）4、2011年，我们达成主要经营目标和管理目标的总体策略规划：按照董事会的发展规划，未来的企业百货业态，将继续以时尚百货作为公司的主营业务，保持公司持续发展能力，计划将充分依托某某百货品牌的影响力与市场定位的吻合性在区域内的二、三线城市进行扩张，在巩固区域百货连锁的同时，连同酒店连锁经营、酒店管理输出商业地产开发等方面谋求更大的发展。逐步向区域外辐射，力争在5年内企业的商业板块包装上市鉴于董事会的战略意图，我们年度的总体策略规划应与公司未来的发展战略对接。总体策略规划 年号：全面能级提升年 口号：振奋精神、殚精竭虑、克难攻坚、力创佳绩 以强力薪酬挂钩的方式殚精竭虑做好品牌的提升和整合 建立强有力的直销团队，真正推动全员营销，创新营销模式，提升公司销售业绩。 完善和深化费用预算管理、深度挖潜、节支增盈。 提升管理手段，推进管理模式科学化、规范化、精细化。 坚定不移地走服务创新之路。打造现代百货新形象四、对公司未来发展战略和年度经营目标的实现产生不利影响的风险因素和对策1、风险因素：行业风险、市场风险、经营风险行业风险。随着中国零售业市场的完全放开和目前愈演愈烈的全球金融危机，外资零售企业进入中国的数量将会继续增加，并且随着一线城市竞争的白热化，更多的外资企业将积极向二线及三线城市扩张，*作为沿海发达城市之一，将首当其冲，区域性百货业将直面国际大型商业企业对市场份额的瓜分，加大了区域性商业企业的行业风险。市场风险。公司经营区域在*市消费观念相对传统和封闭的北边县市商圈，再加上目前某某百货形象店某某商场的地理位置还处于相对劣势，真正的商圈还没有完全形成，现有品牌商对该商场前景的担忧，更加剧了品牌招商和引进的难度，再加上这两年某某百货商场深度挖潜，资源有限。这样势必将公司推进到市场竞争白热化的零界点上，加剧了某某百货*商场的市场风险。经营风险。随着消费观念的转变及新的消费群体的成长，对品牌消费、时尚消费、个性化消费的追求对现代百货业提出了更高的要求，而我们5家商场在某种程度上由于多方面原因，还停留在定位趋同的现象，不能根据区域特性、消费特性、习惯因素达到一种质的提升和飞跃，在一定程度上加大了公司的经营风险。2、 应对措施： 信心提升：2011年第一大应对策略措施就是着力全面树立全员克难攻坚的“信心”即：品牌商、管理层、全体职员能看到某某百货上升希望的“信心”。而“信心”的获取来源于整个核心团队（董事会、某某百货中、高管）通过强有力的措施和背水一战的决心，真正从品牌结构的调整整合上；从全面内部管理的提升上；从全员营销推广的措施上；让职员的成长曲线、薪酬水平，品牌商盈利能力的增长和公司整体向上发展的成长曲线相吻合提升他们战胜困难的“信心”和企业共度难关。定位调整：公司管理层经过反复的研讨、分析，为了有效地减少市场风险。针对*北边县市，等较成熟区域性百货成功生存的特点，和自身*百货女装款式年龄偏大的特点，在稳定现有客群的基础上，将目标客层锁定在追求时尚、流行且有一定消费能力的25-45准白领和工薪族的客层上。将公司经营定位于“工薪族时尚代言人”，在经营中，紧紧围绕“个性、时尚、流行、中高偏低”的市场价格定位，在涵盖其他同类商场部分中高档品牌的同时，利用5家百货连锁的优势，整合资源，增加和品牌商博弈的砝码。流程优化：根据精细化管理的目标和运营现状，公司将着重对部分业务流程（特别是对品牌商进场的流程和条件进行多方位的设计和定位）达到简化和优化的目的，确保对外流程的优化整合。吸引品牌商进驻经营。品牌提升：差异化的品牌经营，是商场提高抵御竞争的抗风险能力的法宝。品牌的争夺战将是现在和未来现代商战的缩影，它一方面可以减缓竞争对手的成长速度，另一方面可以使自己进行品牌梳理，形成竞争中的核心优势，不同品牌不存在可比价格，更少的面临同质商品的价格竞争。公司将成立自营品牌招商小组，把品牌经营、品牌调整贯穿全年作为重中之重工作来抓，在提高自身经营能力和盈利水平的同时提高与品牌商的谈判能力，加大适应现有商圈的自营品牌开发的力度，真正做到质上的差异化经营，吸引更多知名品牌供应商的加盟。管理提升：运用现代化的管理手段，培养忠实客群，降低经营风险。公司将定期组织调研，分析市场行情，触摸市场热点，提高市场敏感度。公司在巩固现有客层的同时继续推动营销创新，锁定扩大目标消费群。再者，公司将强化全员培训，建立完善的集商品质量、服务质量、环境质量为一体的全面质量管理体系，提高管理品位，提升全员素质，真正做到管理水平档次的全面提升，降低经营风险。营销提升：组建一支以兼职为主的直销团队（以楼层主管和部分部门主管为主，吸收导购员中的储备主管队伍。主要任务：以品牌推广和销售推广为主），有计划的上门推销卡、券、月月有指标、有考核，在企划推广上注重有效，计划尝试网购业务、跨渠道联合业务，拓展销售渠道。服务提升：2011年是公司时尚百货连锁规划实施的第5年，即“强化完善全面能级提升年”。根据全方位服务规范和精细化管理的要求，计划打算建立一支以楼层主管队伍为主的顾客生活助理队伍，提供个性化服务，计划各商场都将对员工提出完善服务、规范操作、树立形象的具体要求。增强一线员工特别是品牌商导购员的服务意识，责任心、主动性，提高服务规范执行率、现场到岗率。从而有效地提高服务质量，让顾客购买风险降为零，从而降低经营中的服务风险。五、对应年度预算目标公司年度组织架构的调整与策略规划1、组织架构编制与定编定员组织架构图（表）1-1组织架构图简略说明：新年度调整的组织架构采用直线管理的模式，具体由行政线、业务线来贯穿整个组织架构，整合兼并部分职位，尽可能1人兼做2人或3人的工作，降低人力成本，扩大职能部门的功能，缩短职能部门与商场之间的中间管理环节，提高工作效率。略注：从整个现有商场的编制看，A商场有一定的缩编潜力，其他商场定员定编基本趋于合理。总体计划比2010年在定员上略有减少。2、对应的某某百货年度薪酬考核体系俗话说，良好的开端是成功的一半。2011年1-2月份，公司为了预算计划的连接性，在董事会没有完全确定2011年度经营指标前，首先在公司内部开展了开门红劳动竞赛，从一线销售，到后方的货品支持，从营销组织，到后勤保障，全体职员都全身心地投入竞赛。1月份公司完成销售 万元，分别超出公司下达的的1月基本目标 万元，2月计划指标为全年经营目标的完成奠定了扎实的基础。行政线考核办法*计划2011年内部挖潜采用缩编增资的方式，内部部分职员收入略有增加，但整体总额略有所降低，确保职员队伍的稳定。*与2010年度同口径比较,2011年度公司职员工资总额计划减少 万元。争取减少 万元。计划把公司总体经营指标分解为具体责任人的工作指标，根据各岗位的特点进行月度目标考核，另外增加每人每月团购指标的考核方式展开（另定）业务线考核办法：设定年度业务线考核四大主要指标：招商指标、经营指标、管理指标、安全指标计划采用和薪酬挂钩的方式以招商指标为主要指标，做到分解到月度，做到分解到人，做到勤调整，2011年公司继续坚持创新性调整和有效性调整，计划对现有品牌和*现有销售好的品牌做一个全面的摸底排查，计划年调整面积近 平方米，调整品牌：一线品牌 个，二、三线品牌 个，全年空柜率不超过 %，空柜最长时间不超过 天。切实让某某百货形象趋于上升与提高。计划把公司总体经营指标分解为具体责任人的工作指标，根据各岗位的特点进行月度目标考核，另外增加每人每月团购指标的考核方式展开（另定）各商场考核办法设定年度各商场考核四大主要指标：经营指标、费用指标、管理指标、安全指标计划全面要求各商场对年度指标进行分解，把年度指标分解为楼层指标、分解为月度指标、分解为专柜指标、分解为个人指标。并设立多种形式的奖励措施，要求把2010年每月推行的“服务明星”评选改为月度销售指标奖励设为：楼层业绩进步最快奖；专柜业绩进步最快奖； 个人销售冠军奖等，费用指标奖励有些可以采用承包方式或全奖、全赔的方式，如：电话费、易耗品计划以责任书的形式分别对各商场进行考核4、对应的某某百货新年度培训体系2011年某某百货总体培训费用 元导购员培训计划费用： 元收银员培训计划费用 元楼层主管及业务主管培训计划费用 元经理层以上培训计划费用 元某某百货2011年度培训计划随着公司导购员队伍的劳动关系的脱钩，如何加强导购员队伍的管理愈来愈制约着公司发展的需求，为了遵循公司的人才策略，把培训工作列入公司发展的总体规划中，真正使培训工作适应百货业特殊管理的需要，真正使销售、培训两项工作有机地融合，我们结合08年的具体做法，特制订2011年度培训计划。培训目的：提高公司全体职员的技能水平和综合素质能力，提高企业核心竞争力，有计划、有目的、系统地对公司职员进行全方位的培训。培训范围：具体分五部分展开系统培训：导购员上岗培训，新职员。原则上为每一个月一次，每期约为40人左右。在职导购员的再培训（具体定为每季一次）每期约为160人左右。在职有潜力的资深导购员、储备主管培训（具体定为每季一次。每期30人左右）楼层主管部门主管深造培训：（具体定为每季一次。每期20人左右）部门经理以上管理人员选派外出参观深造培训培训职责：各商场经理负责对未能及时参加统一培训的零星招聘新职员，进行文件培训及应知应会实际技能培训。综合办负责对整个分公司范围内全体职员及导购员进行企业文化服务理念培训综合办负责对培训的组织、实施、管理负责。培训需求的确认：各部门、各商场根据实际需求向综合办提出对下属职员进行培训的需求，填写“培训需求表”由综合办审核后制定具体的“培训计划需求审批表”、报分管领导审批同意后组织具体实施。培训内容：新职员培训企业文化、规章制度、员工手册、岗位职责、操作规范、服务理念。在职导购员的再培训推销技巧、时尚理念、生动化陈列、实战案例分析、操作规范。在职有潜力的资深导购员、储备主管培训商场现场管理实战、时尚理念、推销技巧、实战案例分析、百货经营管理要点、职场礼仪、基层主管基本功。楼层主管部门主管深造培训：对职能部门和商场楼层主管尽可能按实际需求设置课程，课程为：企业经营理念、领导艺术、时尚理念、心里学、实战案例分析、相关法律知识、营销实战、公共关系学、服饰艺术。部门经理以上管理人员选派外出参观深造培训商场经理以上管理人员深造培训，采用化整为零的方法单独送高级研修班或职业经理人培训班学习。师资组成：新职员培训由综合办牵头组织内部相关管理者、技术骨干担任兼职培训老师。在职导购员的再培训主要由综合办到现场实地组织培训或集中由内部相关管理者、技术骨干担任兼职培训老师。在职有潜力的资深导购员培训、 计划建立导购员队伍的储备主管体系由综合办牵头组织内部相关管理者、技术骨干担任兼职培训老师。楼层主管部门主管深造培训：由综合办牵头组织内部高层管理者、技术骨干担任兼职培训老师或聘请12名有实战经验的集团内部高管担任。被总部确认为兼职培训老师的相关管理人员、技术骨干应以企业大局为重，乐于承担。培训资料：基础培训由综合办会同相关授课老师负责制订培训大纲，并根据培训人员的实际需求，及时修订培训大纲的课程和内容。商场经理以上管理人员，由综合办，选择部分实用管理类书籍进行学习。培训方式：总部集中开班各商场早会现场培训由综合办会同商场管理部门进行各类职员技能大比武培训的组织与控制：组织：整个培训组织工作由综合办负责。每期培训前必须有培训计划、培训大纲，培训后有课程评估，效果反馈。新职员和在楼层主管的培训的具体组织、教室的安排、其他教学设施的准备，原则上由综合办指派专人负责筹备、落实，其他培训综合办监控，由各商场经理负责筹备、落实。控制：学的控制课堂纪律、课堂氛围由综合办指派培训主管专人负责管理。教的控制教学内容、形式事先必须由分管领导审核通过，每期培训班必须有学员的教学效果评估表，以便不断地总结提高。考核：目的把培训和考核结合起来，以2个月为期限对培训人员特别是和新职员的转正考核相结合进行效果跟踪。方式以考核表的方式下发所在商场经理征询反馈，并由综合办统一收回统计考核结果，由总部对考核结果好的职员（每期13名）实施奖励： 1、优先纳入楼层主管储备培养对象； 2、给予 元的物质奖励；3、并在*内部刊物给予表扬。培训费用 ：新职员、资深导购员、楼层主管的培训费用根据实际情况定，综合办每期把计划预算表报分管领导审批同意后实施。管理人员外出深造培训费用，由人力资源部根据实际情况列出计划预算表报总经理室审批同意后实施。本着重实效和节约的原则，合理使用好全年的培训经费。六、 对应年度预算目标公司招商思路的调整与策略规划1、对应年度招商目标品牌思路的资金需求计划2011年为了在招商和内部品牌的调整上真正有所提升，计划预算招商品牌所用资金：略2、各商场计划品牌调整安排 *商场：一楼的品牌调整，1楼现有品牌45 个，计划调整 8个，新引进一线品1个二三线品牌 7个；重点放在女鞋、女性箱包的调整和其他业种的引进上。 二楼的品牌调整，2楼现有品牌 52个，计划调整 12 个，新引进 12个；重点放在女装的引进，款式新、价格中高挡的少淑装上，计划有重点的开发自营品牌，弥补招商不到位情况的发生三楼的品牌调整，3楼现有品牌 46 个，计划调整 5个，新引进 5个； 重点放在适合台州消费者习性的品牌调整上四楼的品牌调整，4楼现有品牌 21 个，计划调整 3个，新引进 3个；重点放在童装和床品品牌的整合上略 2011年是公司品牌调整和招商的关键年，特别是*商场，现有的品牌商的稳定因素，作为重点关注（*2011年合同到期的续签、*新年度年租金降低的呼声）招商工作的好坏，将直接影响商场经营的成败，创建和尽快培养一支强有力的招商团队迫在眉睫，公司计划在做好一些消费者熟知品牌引进的同时，加强自营品牌的拓展与规划。确保在招商极度困难的情况下确保不空柜。 3、自营品牌拓展的思路与策略规划拓展自营品牌的方向：以与厂商联营为主的模式引进适合当地消费习性的杭派服饰为主。拓展自营品牌的定位：以女装品牌为主特别是适合20-35岁之间的少淑装拓展自营品牌的规划：以点带面，先在*商场做尝试性的运作，再推广 到*等商场，并以此积累运营经验，为今后百货连锁化规模发展和自有品牌的运营打下基础。七、对应年度预算目标公司具体营销思路与规划策略1、2011年总体营销费用预算（宣传推广费、主要节假日推广费用、氛围布置费用）计划按销售的1%提取，计划： 元左右 其中A店 计划 元左右，店 计划 元左右店 计划 元左右略比2010年略有上升。2、2011年营销活动档期主线安排思路及宣传费用预算按下表略以上表式简略说明：全年的具体营销推广费用，主要按各商场的实际情况予以分解，表上所列为年度营销费用上涉及最大的宣传费用分解，其他余下的推广费用5个商场根据年度活动进程灵活掌握分摊。营销推广重点放在A商场八、对应年度预算目标公司管销费用、资金计划的调整与规划策略略九、年度预算与策略规划公司评估监控功能的健全与调整公司2011年计划引入战略管理体系，搭建战略管理的框架，制定公司年度发展规划，明晰公司长期经营发展方向及阶段性的发展目标。2010年公司整个战略体系运行中，逐步暴露出战略执行力不强，战略与经营各自单独运行的现象。引入战略、财务、人力资源三元协同管理模式，强化战略的监控执行，将公司战略层面与经营层面有机结合起来，完善公司的整体战略管理体系。结合公司实际的三元协同管理模式，是以战略管理（总经理室）为中心，以行政线（综合办行政考核体系）、业务线（招商、财务数据管理协同体系），的紧密联合，真正以总经理室层面将“公司战略分解年度经营计划经营实施监控经营总结”为主线实施财务数据管理职能。以战略规划分解的年度经营计划为出发点。在经营计划阶段，公司将战略规划、目标与具体的经营计划、财务预算和业绩合同的签订结合起来，将年度计划分解至各个业务单位，细化为各自责任中心的经营和考核指标，配套建立相关激励制度，签订责任部门、个人业绩合同，将公司年度经营计划分解为责任个人的工作计划，充分调动全体职员的积极性；在经营实施阶段，财务部门对经营过程反映与记录，并将经营结果每月反馈到综合办，共同对经营活动进行过程监控，将财务核算结果与业绩监控联系起来；在总结评估阶段，行政线、业务线对经营计划与实施进行总结，财务部门结合战略目标、考核指标、预算对经营活动进行分析总结，并将之反馈到综合办对业绩进行评估，实施激励方案，并最终通过公司总经理室总结协调等形式，对公司整体经营绩效状况进行总结评估，制定下一步行动计划、总体打算每月评估总结调整一次，达到业绩改进的目的，最终实现以公司战略为纲，以“人”和“财”的管理为手段的战略管理、强化战略执行力，确保年度经营目标如期实现。为实现企业总体战略目标而努力。附件1：2011年某某百货有限公司各商场经营管理目标考核责任书公司名称： 责 任 人：直属上级： 考核目的： 加强公司内部管理，建立既有竞争激励又有责任约束的运行机制，以工作目标、工作职能、团队建设的执行情况进行管理目标考核，以完成营收、实现毛利、成本及费用的实际控制考核经营业绩，做到奖惩分明，从而提高各个门店的管理能力，增强团队拼搏精神和不断进取意识，最大限度地发挥员工的潜能。考核原则：1. 客观公正的原则。2. 责、权、利相结合的原则。3. 考评结果反馈原则。管理目标：（占绩效考核15） 管理目标的考核由执行总经理设定管理目标考核方案，根据各类考核表，结合各分公司会议记录、管理人员工作日志、培训记录、出台规章制度及员工问卷调查等以百分制进行，85-100分为合格，得满绩效考核15，70-84分得绩效考核的8，60-69分得绩效考核的6，60分以下不得，每季度考核一次。1. 依据总经理室总体战略发展规划制定本商场年度预算与策略规划，并将经营指标、费用指标指标分解至各楼层、柜组、个人的工作计划中，报总经理室批准后严格执行。2. 制定本公司管理规章制度、各工作岗位职责及操作流程、规范，合理架构分公司组织机构并严格按公司定编定员执行。3. 制订商场主要经营指标完成的配套激励措施，销售激励措施、费用挖潜增益激励措施，报总经理室批准后，严格执行。4. 根据全年、季度、月度营销工作方案，有效开展商场各项促销活动，费用预算合理明晰，并合理控制各工作环节，取得良好社会效益与经营效益。5. 日常运营工作做到有效管理，管理规范化、标准化、程序化，监管工作正常运作。6. 能率领分公司管理团队在协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化建议等方面营造良好工作氛围。7. 较好开展培训工作，年员工参训率达90以上，并有良好培训效果。8. 按*文化建设小组要求，有效开展各项企业文化建设工作，塑造有*特色的企业文化。9. 根据公司工作日志制度，并按规定进行检查、反馈，督促管理人员提升自身综合素质。10. 落实并按时、按质、按量完成公司布置的其他工作。经营业绩：（占绩效考核60）1. 全年营收计划指标为 万元（占绩效考核40），按实际完成计