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文档简介

案例十二 华北汽车集团母子公司控制体制一、教学目的与要求： 通过本案例熟悉、了解集团母子公司管理体制架构的理论与政策依据；把握集团母公司如何定位，总部机构设置的制度安排；掌握母子公司的集权与分权体制的选择依据；理解母公司对子公司财务监控的主要方式、重点。 二、 背景资料 （一）政策背景 1、 了解财政部企业国有资本与财务管理暂行办法 2、 母公司的主要职责（特别是对财务的控制） 3、 对涉及母子公司国有资本变动的有关规定 4、国有资本与财务管理的重大事项范围、管理原则。 财政部关于企业国有资本与财务管理暂行办法的基本精神包括： 企业应当按照建立现代企业制度的要求，明晰产权，理顺和规范资本与财务管理关系。企业拥有子公司的，要建立母子公司资本与财务管理体制，母公司以其出资额为限对子公司承担责任。 （二）公司背景 华北汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业，改革开发以来，由单一工厂制发展成为特大型企业集团。现有10家直属专业工厂，3家分公司，26家全资和13家控股公司，职工15.6万人，年销售收入561亿元。三、 案例资料1、 熟悉该公司两条基本思路（精干主体、剥离辅助、变橄榄型为哑铃型；另一是资产重组、实现大集团战略、以资产为纽带的规范母子公司体制） 2、 了解该公司构筑的“三个中心”（投资决策、经营利润、生产成本）、“一个体制”（母子公司）的管理模式 3、 总经理负责制下形成的7个委员会、22个职能部门。把握： 确定集团管理原则、内容和程序 1. 集中原则（包括政策、功能、资源、信息、绩效评价、流程）为什么要集中？确定母公司对集团整体控制的规则、思想。 2. 管理的控制点细化。 强化重要事项的内部监管 1. 投资监管 2. 财务监管 3. 内部审计 4. 业绩考核 5. 重大决策和活动 6. 外派经理 四、 从理论上清楚：1、 集团类型 2、 特征（产权关系、财务主体、决策层次、母公司职能、关联交易、投资领域等） 3、 上述特征决定了财务管理的重点及对矛盾的协调。 多元化与一元化协调、集权与分权的协调由此产生的组织协同与冲突、决策的程序化与灵活性问题。五、 案例的启示：1、 集权有道、分权有序、授权有章、放权有度”，道、序、章、度如何掌握？ 2、 集权应集哪些权？ 3、 集权下的民主管理在该案例中是如何实现的？ 4、 财务管理是如何渗透到母子公司管理体制中？六、应注意的问题1、 集团董事会与管理委员会之间的权责应如何界定？ 2、 是否应加大外部独
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