船人眼中中的精益生产1.doc

我眼中的精益生产一、丰田的精益生产为什么那么难学？据相关媒体报道，1978年丰田的TPS公布后不久，当时的一汽厂长就带队去日本丰田公司学习，回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在汽车生产线上搞试点，建样板。一时全厂掀起了学习热潮，但是不久便销声匿迹。1990年，一汽变速箱厂再次尝试引进TPS，在没有增加多少资金、人员、设备的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆，但是后来也没有实质性提高。接着就是2002年，一汽轿车成立专门的引进丰田生产模式的领导小组，并且领导带队去日本花一个月时间专门学习TPS，最终利用现有资源高效率的生产出高质量的马自达6型轿车，成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示：我们学到的，只不过是丰田生产模式的皮毛。 从一汽在近30年间学习丰田模式历程的例子，我们不禁要问，为什么丰田模式这么难学？回答这个问题，需要深刻的认识到丰田竞争力的两个方面，一个是有形的硬实力，另一个是无形的软实力-全员参与的持续改善的文化。我个人认为丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。企业在学习丰田模式的过程中自觉不自觉的出现本末倒置的现象，把关注点放在流水线、零库存、整洁的工作环境等，并被这些效果所感动，很少有人能透过这些现象去看到丰田软实力这一本质。我们企业应该清楚，通过学习或者模仿一些TPS的做法，确实在短时间内可以获得生产效率的提升，但是这仅能带来一时的效果，而不能给企业带来可持续的发展力，不能形成属于自己企业真正的软实力。二、我们学习丰田，能学什么丰田人有一个信念，就是“永远存在更好的办法”，认为改善是永无止境的。我公司的企业文化中一条管理原则：持续改进，追求优质运营与丰田人的改善理念存在异曲同工之处。通过我对丰田改善文化和我公司企业文化的理解，认为学习和领悟改善哲学的真正内涵，是我们学习丰田模式的基础工作。1改善无处不在，没有止境我们应让企业的每一个员工深信：改善是没有止境的，只是缺少发现。改善的过程是一种探求规律，注重细节，在细节中发现改善之处。每一位员工都应该以自己工作的服务客户为出发点，客观、清醒的分析自己工作中存在的问题，敢于说出事实的真相，并提出合理的解决方案，进行细节的和持续的改善。我们的管理人员应该为每一位员工提供讲真话，说出来的平台，而不是人们想象的、即兴的、自由的行为，而是有组织的、慎重的、有结果的、收到尊重的行为。所有人都应该时刻抱有持续改善的思想，力图挖掘基层员工的智慧。2以人为本，尊重每一位员工丰田崇尚“以人为本”的思想，强调对员工的尊重，重视基层员工的作用。我们说：企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。在船舶市场面临持续低迷的时期，企业唯有通过自身的努力，挖掘自身的潜力来寻求自身的长久发展。我们的基层管理人员能否把手里的话筒郑重的交给我们的员工，听听他们的想法。始终坚持“从群众中来到群众中去”的思想，我们学习丰田模式，学习精益生产，最终将方法通过我们的员工实践来提高我们公司的生产效率。既然如此，我们的基础工作理应坚持从基层员工中来，到基层员工中去，想问题、作决策、做工作，坚持依靠企业员工的智慧，充分体现员工的自主权。让员工知道自己的巨大价值。管理者能否从“监督、呵斥”向“服务、沟通”这样的角色转变，这样不仅拉近了管理者与员工的距离，更重要的是让我们的员工培养自主管理和自主改善的能力。员工个人的成长带给企业的回报是难以估量的。3思想引路，理念是灯，提升员工的理念我们在企业中经常看到这样的现象，企业不缺少规章制度,但是制度不能很好的贯彻执行或者制度出台我们企业的员工很少去亲自跟踪论证制度的可行性及持续性等方面，其实这些规章制度经过实践的论证可能已经没有现实意义了。这跟企业管理人员的理念、企业的氛围有很大关系。纵观华为、IBM等一些卓越的公司，他们都有一套健全的文化传播推广及持续培训、跟踪管理的机制。让企业的每位员工都有尊重自己工作，参与企业决策的理念，充分认识自我对企业发展的巨大作用。在此简单阐述企业存在的三种现象：机器设备摆放不当 工具乱摆增加了工作时间 原料及半成品或费平放在一起，增加寻找时间。我们的员工在推行精益生产之前认为这三种现象都是习以为常的，全然没有意识到这种些现象给企业发展带来的诸多不利影响。目前我们企业既然找到了好的思想指引，应全力加强对员工理念的提升，将学习精益生产看做一个系统的过程，将这一过程的每一个重要节点形成精益化的方法，让我们的员工做的每一件事都有开始，有过程，有跟踪，有结果！否则我们所做的工作将走入形式主义的误区。三、我们面临的挑战我们企业目前与韩国、日本船舶企业相比还存在差距。我个人认为，如果说中国与日韩企业的技术差距是30%的话，职业素养与敬业精神的差距至少是50%。后面两点差距即为企业的软实力，在目前危机来临的时候，企业管理人员能否在提高员工职