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文档简介
企业绩效管理体系框架按工作先后逻辑顺序为序一 前期准备与基础工作(一)明确公司战略发展愿景,远景规划,总体战略,年度计划,经营计划(二)公司战略分解如何分解,是否已分解到各体系?部门?任务团队?岗位?个人?(三)梳理组织结构组织结构是否完备的支持做这样一种管理技术工作?(四)系统、部门职责是否具备文字资料?是否与实际工作一致?(五)工作分析-岗位说明各个岗位的说明书是否具备?是否与实际工作一致?岗位职责是否完备?NNI否决指标?相关各类工作是否已经详细具体列举?(六)部门与个人任务平衡(七)构建岗位胜任特征模型 (八)其他应当的、有利于开展绩效工作的前期准备根据公司实际二 绩效指标体系设计 (一)指标从哪里来?思考,下(三)列举(二)各指标权重如何?(一般:每一指标最低不低于8%,最高不高于40%)?(三)难以量化的工作如何管理和考核秘书类?助理类?前台?公关人员?工作职责不固定、日常工作听命于他人?成绩显现周期很长的工作?-研发,开发,设计(四)指标类型:-几十个大类指标 MBO寻找该部门、岗位显要的工作目标如销售额 KPI-分解后的关键、核心指标是什么成本指标?月度或季度货款回收率? BSC还应当分解到哪些维度? PRI履行还是偏离岗位职责? WAI态度如何?分层级可考察 PCI岗位胜任特征里有相应指标,是否胜任? 360四周的人如何反应? NNI“不能碰的高压线”-否决指标是否触碰 成绩与任务记录无日常具体工作,但今天做出了哪些成绩?是否能够提供上级确认评分后的相应任务记录?或有无上级评分后的日志? 阶段或里程碑工作研发或设计或其他长时间才看见结果的工作,分解为哪些阶段进行督导跟踪?每一阶段应完成的任务如何? 成对比较?与他人相比如何? 客户有效满意度?有效投诉率? 下一道工序反映满意率? 建立绩效指标库以供借鉴? 指标编号? 指标名称? 指标定义? 设定目的? 指标责任人? 数据来源? 考评周期? 计算方法?-即:来源如何?(如:客户满意度可依据客户满意度调查表得出),如何使指标所得结果数量化? 指标数量太多怎么办?-考核计量关键核心的指标与事件,非关键产出暂不考评 (五)计分方式?-如何赋值便于计分? 1、百分率法:考评得分=实际分/标准分*该指标权重分数 2、区间赋分法:指标完成值/标准值120%100%-120%(不含本数)90%-100%(含本数)80%-90%(不含本数)50%-70%(含本数)50%分值1087630 3、0-1法,要么得0,要么得1分,针对强制性指标;如达不到某个标准则得0分。 4、减分(考评)法:否决指标,碰“高压线”则扣分扣掉该指标的全部分数,不碰则得满分如安全,防盗,防火类 5、说明法:对可能出现的多种情况做说明,对每一种情况分别赋予具体分值,或设定对应的计分方法。 (六)考评周期:年度?半年度?季?月?周?日? 企业级:年,半年 部门级:季,年 班组、员工:月,年(或以季为主) 服务态度、客户有效投诉:日考评,周+月总结 日薪,小时工:日考评,当时即考评 项目指标或项目工作:以节点时间考核+项目完成时间总结 (七)指标体系其他相关工作的完善三 绩效运作体系设计(一)组织设计1考评组织:(1)绩效管委会-组成人员?- 最高领导层 财务、人力、战略规划部门(日常小组) 核心业务体系负责人职责协调与重大事项详细列举? 领导与推动 研究与设计、修正、控制 解释与临机处理例外事项 NNI指标的直接考评 协调工作(2)(绩效)日常管理组(事务组) 组成人员? 财务体系战略规划部门(日常小组)人力体系(可适当加上其他职能部门) 职责? 负责日常绩效管理工作 企业,部门KPI指标数据收集 KPI指标考评分数核算 与其他非职能部门的对接 方案与制度 日常事务处理 战略规划部: 向管委会提出年度KPI和具体指标值调整方案; 收集整理分析KPI内部反馈信息,调整建议的提出; 提供年度、月度考评参数; 监督检查KPI执行情况绩效沟通; 汇总各部门职能部门、非职能部门的意见 根据考评情况提交奖惩报告向管委会; 人力资源部: 收集整理分析运作体系的反馈信息; 对考评体系的设计和调整提出建议; 向管委会提出所有部门PRI及指标值调整方案; 根据沟通落地提交修正建议向管委会; 对绩效结果的运用提出建议; 督促日常管理组工作的开展; 汇总计算绩效分值形成书面报告; 财务部: 从资金流向及运行效率上,运用财务指标采集信息; 对企业各部年度KPI指标的制定执行及完成情况统计、监督、检查; 从财务资金、财务角度分析各类指标并提出书面建议; (3)(各体系、各部绩效)推进责任组实际落地 组成:(各绩效团队)-体系,部门正副职+团队责任人+各类业务事务项目组负责人+相关核心管理人员,技术核心 职责:绩效工作的落地执行、按职责与管委会、日常工作组的互通反馈和修正建议绩效沟通其他:绩效事务操作、衔接等各类相关的绩效工作 2组织实施: 横向分工:各部各体系分工 纵向组织: ABC级+普通岗位员工 A级为企业级 B级为体系或部门级 C级为工作小组或部门内的团队级 每一级别,上级作为考评者,同时自己又作为下级的考评者;参与提出、制定本级的考评指标与权重、建议等,同时审批下级的指标,权重,听取他们的建议; 无下级的普通岗位员工,负责参与提出、制定本级的考评指标与权重、建议。无审批事务;认真配合,完成,可提出相应建议,申诉按其职能,分别向管委会、日常管理组提出。(二)流程设计工作程序1 确定考评指标、考评者、被考评者写进方案(ABC各级或各岗位) 上级管理者,一般而言,是下级多数指标或一般指标的考评者; 客户或下一道工序的对接人、工作紧密相关者,是相应岗位的考评者; 品质部或生产副总,均可任生产部门的考评者,以此类推2 确定考评的方式方法4大类20多种 品质主导? 行为主导?(主观,客观?) 结果主导?(业绩考评?量化工作结果) 综合型?3确定考评时间: 月度为循环周期下月初; 季度为周期下季度前10天; 半年为周期7月初; 年度为周期12月中下旬进行下旬;4 实施考评 应当至上而下考评,先考评大的层级和组织,一般不能从下到上;先得出上级组织的得分才能计算下属员工的分数;5 计算成绩6 面谈与申诉 申诉属实,则相应处理是应当警戒工作人员?还是在方案中增加未尽的条款和遗漏?其他? 不属实:告知,反馈,说清楚原因,而不是无反馈。7制定绩效改进计划 沟通 改进计划的制定 (三)方式方法1 组织领导人的得分与部门或团队组织得分的关系 组织得分:KPI+PRI+WAI+NNI+ 组织Leader得分:PCI +(KPI+PRI+WAI+NNI+)2根据指标类别不同选择合适的考评方式 考核:考量+核算,对数量化指标采用的方法 评议:评价+议论,对难以量化的定性指标,可由小组讨论,如对PCI的评议3,对PCI的考评:可用360或180度周边考评:同时:360也较合适用于晋升,或作出其他重大决定,4 对KPI和PRI的考评 整体核算,量化分数后得出(四)工具设计1绩效合同: 绩效合同的主要内容?工作目的 员工认可的工作目标 衡量标准如何衡量有无达到目的和目标? 企业,员工、被考核团队各执一份 2绩效考评表格: 被考团队或岗位的各类考评指标+指标标准值(分值,权重等)四 结果反馈与应用体系(一)(绩效结果)反馈面谈的程序、技巧营造气氛 说明目的反馈结果 分析原因 深入探讨,共识 提出培训需求,设定培训目标 讨论需要帮助的问题,建议 人性关怀 允许申诉及可能性说明双反认可、达成一致后签字若不一致如何处理?责任追究?-则需明确责任制度方案的疏漏补充进去,但提示不能钻,只能理解正向精神,但要关怀其本人?第三方、另一方责任面对面再来面谈?职责发生变动中途就要提出变动相应指标?权重需要修改中途就要提出而不是现在,难以酌情,如何酌情?指标发生变动?-中途就要提出其他问题导致?-到底是哪些问题导致的?提出,分析,沟通落地是否提交绩效管委会或日常管理组?-例外事件需提交,或提交处理,或提交协调多做沟通才能落地技巧: 位置摆正,重关怀鼓励 告之结果,看事实提示员工或团队事先的承诺与计划 鼓励参与讨论 核对结果 协商未来或下一个循环的计划目标(二)结果应用很重要,详细后写进方案基于培训:是明晰培训需求的途径之一: 对低绩效者的培训补充,加油,辅导类的培训 对高绩效者的培训更高层次,做为鼓励的培训基于薪酬调整: 在制度方案中规定:影响到:薪酬等级变动规定获得高与低绩效的次数与比例,则变动月度薪酬等级绩效奖金额度变动-规定获得高与低绩效的次数与比例,则变动单位时间内的绩效奖金额度 五 制度设计与方案实施
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