企业绩效管理体系框架.doc

企业绩效管理体系框架按工作先后逻辑顺序为序一 前期准备与基础工作（一）明确公司战略发展愿景，远景规划，总体战略，年度计划，经营计划（二）公司战略分解如何分解，是否已分解到各体系？部门？任务团队？岗位？个人？（三）梳理组织结构组织结构是否完备的支持做这样一种管理技术工作？（四）系统、部门职责是否具备文字资料？是否与实际工作一致？（五）工作分析-岗位说明各个岗位的说明书是否具备？是否与实际工作一致？岗位职责是否完备？NNI否决指标？相关各类工作是否已经详细具体列举？（六）部门与个人任务平衡（七）构建岗位胜任特征模型 （八）其他应当的、有利于开展绩效工作的前期准备根据公司实际二 绩效指标体系设计 （一）指标从哪里来？思考，下（三）列举（二）各指标权重如何？（一般：每一指标最低不低于8%，最高不高于40%）？（三）难以量化的工作如何管理和考核秘书类？助理类？前台？公关人员？工作职责不固定、日常工作听命于他人？成绩显现周期很长的工作？-研发，开发，设计（四）指标类型：-几十个大类指标 MBO寻找该部门、岗位显要的工作目标如销售额 KPI-分解后的关键、核心指标是什么成本指标？月度或季度货款回收率？ BSC还应当分解到哪些维度？ PRI履行还是偏离岗位职责？ WAI态度如何？分层级可考察 PCI岗位胜任特征里有相应指标，是否胜任？ 360四周的人如何反应？ NNI“不能碰的高压线”-否决指标是否触碰 成绩与任务记录无日常具体工作，但今天做出了哪些成绩？是否能够提供上级确认评分后的相应任务记录？或有无上级评分后的日志？ 阶段或里程碑工作研发或设计或其他长时间才看见结果的工作，分解为哪些阶段进行督导跟踪？每一阶段应完成的任务如何？ 成对比较？与他人相比如何？ 客户有效满意度？有效投诉率？ 下一道工序反映满意率？ 建立绩效指标库以供借鉴？ 指标编号？ 指标名称？ 指标定义？ 设定目的？ 指标责任人？ 数据来源？ 考评周期？ 计算方法？-即：来源如何？(如：客户满意度可依据客户满意度调查表得出)，如何使指标所得结果数量化？ 指标数量太多怎么办？-考核计量关键核心的指标与事件，非关键产出暂不考评 （五）计分方式？-如何赋值便于计分？ 1、百分率法：考评得分=实际分/标准分*该指标权重分数 2、区间赋分法：指标完成值/标准值120%100%-120%（不含本数）90%-100%（含本数）80%-90%（不含本数）50%-70%（含本数）50%分值1087630 3、0-1法，要么得0，要么得1分，针对强制性指标；如达不到某个标准则得0分。 4、减分（考评）法：否决指标，碰“高压线”则扣分扣掉该指标的全部分数，不碰则得满分如安全，防盗，防火类 5、说明法：对可能出现的多种情况做说明，对每一种情况分别赋予具体分值，或设定对应的计分方法。 （六）考评周期：年度？半年度？季？月？周？日？ 企业级：年，半年 部门级：季，年 班组、员工：月，年（或以季为主） 服务态度、客户有效投诉：日考评，周+月总结 日薪，小时工：日考评，当时即考评 项目指标或项目工作：以节点时间考核+项目完成时间总结 （七）指标体系其他相关工作的完善三 绩效运作体系设计（一）组织设计1考评组织：（1）绩效管委会-组成人员？- 最高领导层 财务、人力、战略规划部门（日常小组） 核心业务体系负责人职责协调与重大事项详细列举？ 领导与推动 研究与设计、修正、控制 解释与临机处理例外事项 NNI指标的直接考评 协调工作（2）（绩效）日常管理组（事务组） 组成人员？ 财务体系战略规划部门（日常小组）人力体系（可适当加上其他职能部门） 职责？ 负责日常绩效管理工作 企业，部门KPI指标数据收集 KPI指标考评分数核算 与其他非职能部门的对接 方案与制度 日常事务处理 战略规划部： 向管委会提出年度KPI和具体指标值调整方案； 收集整理分析KPI内部反馈信息，调整建议的提出； 提供年度、月度考评参数； 监督检查KPI执行情况绩效沟通； 汇总各部门职能部门、非职能部门的意见 根据考评情况提交奖惩报告向管委会； 人力资源部： 收集整理分析运作体系的反馈信息； 对考评体系的设计和调整提出建议； 向管委会提出所有部门PRI及指标值调整方案； 根据沟通落地提交修正建议向管委会； 对绩效结果的运用提出建议； 督促日常管理组工作的开展； 汇总计算绩效分值形成书面报告； 财务部： 从资金流向及运行效率上，运用财务指标采集信息； 对企业各部年度KPI指标的制定执行及完成情况统计、监督、检查； 从财务资金、财务角度分析各类指标并提出书面建议； （3）（各体系、各部绩效）推进责任组实际落地 组成：（各绩效团队）-体系，部门正副职+团队责任人+各类业务事务项目组负责人+相关核心管理人员，技术核心 职责：绩效工作的落地执行、按职责与管委会、日常工作组的互通反馈和修正建议绩效沟通其他：绩效事务操作、衔接等各类相关的绩效工作 2组织实施： 横向分工：各部各体系分工 纵向组织： ABC级+普通岗位员工 A级为企业级 B级为体系或部门级 C级为工作小组或部门内的团队级 每一级别，上级作为考评者，同时自己又作为下级的考评者；参与提出、制定本级的考评指标与权重、建议等，同时审批下级的指标，权重，听取他们的建议； 无下级的普通岗位员工，负责参与提出、制定本级的考评指标与权重、建议。无审批事务；认真配合，完成，可提出相应建议，申诉按其职能，分别向管委会、日常管理组提出。（二）流程设计工作程序1 确定考评指标、考评者、被考评者写进方案（ABC各级或各岗位） 上级管理者，一般而言，是下级多数指标或一般指标的考评者； 客户或下一道工序的对接人、工作紧密相关者，是相应岗位的考评者； 品质部或生产副总，均可任生产部门的考评者，以此类推2 确定考评的方式方法4大类20多种 品质主导？ 行为主导？（主观，客观？） 结果主导？（业绩考评？量化工作结果） 综合型？3确定考评时间： 月度为循环周期下月初； 季度为周期下季度前10天； 半年为周期7月初； 年度为周期12月中下旬进行下旬；4 实施考评 应当至上而下考评，先考评大的层级和组织，一般不能从下到上；先得出上级组织的得分才能计算下属员工的分数；5 计算成绩6 面谈与申诉 申诉属实，则相应处理是应当警戒工作人员？还是在方案中增加未尽的条款和遗漏？其他？ 不属实：告知，反馈，说清楚原因，而不是无反馈。7制定绩效改进计划 沟通 改进计划的制定 （三）方式方法1 组织领导人的得分与部门或团队组织得分的关系 组织得分：KPI+PRI+WAI+NNI+ 组织Leader得分：PCI +（KPI+PRI+WAI+NNI+）2根据指标类别不同选择合适的考评方式 考核：考量+核算，对数量化指标采用的方法 评议：评价+议论，对难以量化的定性指标，可由小组讨论，如对PCI的评议3，对PCI的考评：可用360或180度周边考评：同时：360也较合适用于晋升，或作出其他重大决定，4 对KPI和PRI的考评 整体核算，量化分数后得出（四）工具设计1绩效合同： 绩效合同的主要内容？工作目的 员工认可的工作目标 衡量标准如何衡量有无达到目的和目标？ 企业，员工、被考核团队各执一份 2绩效考评表格： 被考团队或岗位的各类考评指标+指标标准值（分值，权重等）四 结果反馈与应用体系（一）（绩效结果）反馈面谈的程序、技巧营造气氛 说明目的反馈结果 分析原因 深入探讨，共识 提出培训需求，设定培训目标 讨论需要帮助的问题，建议 人性关怀 允许申诉及可能性说明双反认可、达成一致后签字若不一致如何处理？责任追究？-则需明确责任制度方案的疏漏补充进去，但提示不能钻，只能理解正向精神，但要关怀其本人？第三方、另一方责任面对面再来面谈？职责发生变动中途就要提出变动相应指标？权重需要修改中途就要提出而不是现在，难以酌情，如何酌情？指标发生变动？-中途就要提出其他问题导致？-到底是哪些问题导致的？提出，分析，沟通落地是否提交绩效管委会或日常管理组？-例外事件需提交，或提交处理，或提交协调多做沟通才能落地技巧： 位置摆正，重关怀鼓励 告之结果，看事实提示员工或团队事先的承诺与计划 鼓励参与讨论 核对结果 协商未来或下一个循环的计划目标（二）结果应用很重要，详细后写进方案基于培训：是明晰培训需求的途径之一： 对低绩效者的培训补充，加油，辅导类的培训 对高绩效者的培训更高层次，做为鼓励的培训基于薪酬调整： 在制度方案中规定：影响到：薪酬等级变动规定获得高与低绩效的次数与比例，则变动月度薪酬等级绩效奖金额度变动-规定获得高与低绩效的次数与比例，则变动单位时间内的绩效奖金额度 五 制度设计与方案实施