浅析企业员工绩效考核制度.docVIP

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螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅莆螄袂羅薁蚀羁肇莄薆羀腿薀蒂罿芁莂袁罿肁膅螇羈膃蒁蚃羇芆芃蕿羆羅葿蒅羅肈节螄肄膀蒇蚀肃节芀薆肃羂蒆蒂肂膄芈袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄螅芃薀螃螄羃莃虿螃肅蕿蚅螂芇莁薁螁莀芄衿螀聿蒀螅螀膂芃蚁蝿芄蒈薇袈羄芁蒃袇肆蒆螂袆膈艿螈袅莁薅蚄袄肀莇薀袄膃薃蒆袃芅 浅析企业员工绩效考核制度前言 内容摘要：绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的定义绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。 二、优秀企业的绩效管理应该具备的特点 1、明确一致且令人鼓舞的战略 正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。 2、进取性强又可衡量的目标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。 3、与目标相协调一致的组织结构 为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。 4、透明而有效的绩效沟通评估 基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。 5、迅速而广泛的绩效成绩应用目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;一、海尔集团：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;二、联想集团：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;三、许继集团：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;四、金地集团：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;五、方正电脑：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;六、中外运：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、领导重视，亲自推动。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、注重沟通和激励。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;七、科龙集团：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、追求客观的评价。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、注重有效的绩效反馈和沟通。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、关注绩效改善。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。 m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;九、博能顾问公司：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系：m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。m/Hgt;Pr:KrHVQ$quot;,jEquot;3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。 三、绩效考核制度管理操作过程中的误区 1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。另外，企业执行考核的人要避免几种错误的心态： 第一：把考核方案当作“驱鬼符”，束之高阁。也就是一开始就没想执行方案，只是把方案拿过来大声讲一讲，起到吓唬人的效果。结果一部分员工不小心踩到红线，无意中试探了一下，发现地雷没炸，消息传播出去，整个方案都失效了。 第二：不好意思执行。部分中间层管理的员工，可能还是自己的前辈或者以前的领导或者一起平级共事的人，或者平时对自己很好的人，导致不好意思执行方案。遇到问题全部以“劝导”为主，劝导无效后，就没有办法了。 第三：下不去手执行。考核方案一般会有几个层级的处理力度，比如说：第一次警告，第二次转试用，第三次下岗等等，当有的员工真正屡教不改的时候，应该下岗了，自己又下不去手了，毕竟砸别人的饭碗不是个好差使。这样导致差的人始终走不了，好的人也进不来，因为退出机制失灵了。 第四：不痛不痒执行。既然方案定了，不执行肯定给领导交代不过去，于是避重就轻选取几个案例，做几个通报，给领导看。而那些严重违反方案的人和事则大事化小，小事化了，或者视而不见。表面看在干活，方案在运转，实际上是空转。 第五：害怕执行。怕什么？怕人下岗了，没人顶上干活；怕被考核的人报复等等。“劣币驱逐良币”是经济学中的一个著名定律。该定律是这样一种历史现象的归纳：在铸币时代，当那些低于法定重量或者成色的铸币“劣币”进入流通领域之后，人们就倾向于将那些足值货币“良币”收藏起来。最后，良币将被驱逐，市场上流通的就只剩下劣币了。害怕执行的结果就是终有一天良币也变成了劣币，自己手下全是劣币，导致自己也被驱逐。 其实，如果解决好这上面的一些误区，看似无法解决的考评难题当应刃而解。四、绩效考核的作用绩效考核是在公司发展战略指引下，通过对经营目标的分解，使企业每个部门、每位管理者和员工在工作目标、任务要求和努力方向上达成共识，并根据具体考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司发展目标的一种管理方法。绩效考核是全员参与、全员考核的过程，也就是对全体员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并由此判断员工与岗位要求是否相称，通过系统方法、原理来测量和评定员工职务行为和工作效果，也是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。具体考核标准和方法的制定，必须以公司经营目标为导向，应遵循“想要什么结果，就考核什么”的简化原则，避免“大而全”的考核标准和方法。最好选择制定少数的、关键的考核指标，即关键绩效考核指标（Key performance index, KPI），要求KPI与经营目标关联度愈高越好，使考核简化、客观、准确。简而言之，绩效考核就是以企业经营目标为关键考核指标，全员参与，全员考核，员工与公司共同受益的一种管理方法。现就全员、关键绩效考核的作用和基本指导原则综述于下：1 绩效考核的作用1.1 企业文化建设的必然绩效考核不仅仅是考核员工业绩、衡量员工贡献，更重要的是对员工思想观念和行为习惯起着重要导向作用，通过绩效考核体现和传达的是公司核心价值观。因此，企业要紧紧围绕自身核心价值取向，建设科学、合理、公正的绩效考核体系，建设具有自身特色的绩效文化，摒弃那些不适应企业文化建设的思想观念和行为习惯，培养整体意识、效率意识和竞争意识。所以，绩效考核也是企业制度文化和行为文化的具体体现。1.2 实现企业发展战略的内在动力企业要实现自己战略目标，必须将战略层层分解为一个又一个阶段性的、具体的、关键的目标，并建立相应的关键考核指标，将每一个关键考核指标贯彻和落实到各部门、各岗位日常工作中，由此建立起以发展战略为指引的企业文化和绩效考核体系，从而使公司将有限的人才、资金和时间资源聚焦在最重要的发展任务上，同时引导员工将主要精力集中到岗位考核指标的完成上。所以，绩效考核是实现企业发展战略的内在驱动力。1.3 激发工作热情、提高工作效率实施绩效考核，准确衡量“劳”的数量和质量，将员工个人收入与工作绩效直接挂钩，建立基于绩效的公平分配机制，为确定劳动报酬提供关键依据。这样，能够有效消除“平均主义、干好干坏一个样”、“拿钱不干事、出工不出力”等不公平现象，真正做到“不让老实人吃亏”，避免“有人没事干、有事没人干”，切实解决在个别员工中存在的“叫不动、管不住、干不好”的现象。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体考核细则，根据绩效结果，决定奖罚对象和等级，激励先进、鞭策后进，奖惩分明，必将大大激发员工工作激情，提高工作积极性，提高劳动生产率。1.4 人力资源管理的基础绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员能力和专长进行推断，进而进行岗位分析，才能做到因岗配人、知人善任。绩效考核是人尽其才的基础。通过绩效考核了解人员使用状况、人事配合程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升使用；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职使用；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配用。绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核准确了解各类人员的素质和能力，进行培训需求分析，确定员工素质优劣及存在的问题，针对其短处进行补充学习和训练，培训结果又可通过绩效考核进行检验。因而绩效考核既为人员培训提供依据，又是判断培训效果的主要方法。1.5 控制企业风险的重要措施通过绩效考核结果分析，可以及时了解日常工作中存在的薄弱环节，和亟待解决的关键问题，为管理提供决策支持。同时通过管理信息的及时馈，使员工扬长避短，改善绩效，发挥技能特长，保证人力资源管理的效率与公平，从而及时、有效地达到控制企业经营风险的作用。2 绩效考核的基本指导原则2.1 公开、公平、公正考核目标、标准、程序和责任都应明确规定，并且对全体考核人员和被考核人员公开，让他们了解考核的全过程，才能考核公开。考核标准对被考核人员一事同仁，对同一级同岗位人员使用同一把标尺，才能考核公平。在考核中，考核人员要排除一切干扰，实事求是，客观、全面、真实考察和评价被考核人员，要摒弃个人好恶恩怨，严禁用感情和偏见影响考核标准，才能考核公正。2.2 利润导向“赚钱是道德，亏损是缺德”。公司只有持续盈利才能确保员工收入持续增长，才能发展、壮大，才能实现企业社会责任，这才是对社会积德，对员工积德，这就是道德；如果公司管理不力、不能有效控制成本、不能很好开拓和巩固市场等，最终经营不善致使公司不盈利，甚至亏损，员工工资将得不到保障，收入不增反降，公司将不能维持现状，甚至破产，员工失业，这才是最大的缺德。因而绩效考核必须着重考核与公司利润密切相关的关键指标，必须坚持利润导向原则，才能确保公司又好又快地发展。2.3 全员参与绩效考核是全公司行为，将对公司各层次人员进行考核，它不仅关系到企业的发展未来，也关系到每一个员工的切身利益。因而，每一位员工要认真对待，积极参与；如果只对部分人员或部门进行考核，或者只对基层员工进行考核，不对管理者进行考核，就违背了公开、公平、公正的原则，将失去绩效考核的根本意义。因此，只有全员参与、全员考核才能使公司员工素质整体提升，才能使公司效益全面上升，才能达到绩效考核的真正目的。2.4 量化考核结合公司具体情况，进行科学分析，制定操作性强的数字化考核体系，用算数语言进行描述，指标要少而精。指标过多，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要性。因而考核工具必须科学化，考核结果必须数字化。2.5 全员成就、全员分享绩效考核是一个长期持续提高、完善的过程。通过不断完善的考核，员工工作激情、工作效率、工作业绩将不断提高，公司整体效益也将不断提升，这样员工与公司共同成长，共同发展，通过科学的受益方式使员工收益持续增加，真正实现“全员成就，全员分享”的企业理念。总之，绩效考核是企业稳健发展、成长壮大的必经之路，是公司文化建设的必然选择。为此，推行全员绩效考核，通过全员绩效考核将为实现公司发展战略提供内在动力，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励部门、员工工作热情，不断改进绩效，提高工作效率，从而促使公司整体效益提升，实现员工、部门和公司的共同发展。只要坚持绩效考核的原则，考核前，用系统的眼光和思维，敢于迈开步伐，敢于创新，设计出科学的、操作性强的、客观的、公正的考核系统；考核中，使用科学的考核工具，公开、公平、公正进行考核，不断地诊断、检讨，不断推动组织变革；考核后，认真分析考核结果，实事求是对待考核结果，合理合情地应用考核结果；那么，企业将会为员工提供更大的发展空间，将会为社会创造更大的价值。五、绩效考核存在的问题 绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。 绩效考核存在的问题 1 很难考核创意的价值 2 很难考核团队工作中的个人价值 3 往往忽略了不可抗力的因素 4 考核方法本身需要不断提高 5 主观害怕考核有负面影响 6 员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇 7 考核