标杆万科——中国标准化管理典范的企业志（第一——二章）.docVIP

第一部分 万科22年持续成长之谜管理大师彼得德鲁克指出，“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生”。万科这几年来发生的激动人心的故事越来越少，这应该是万科成熟、稳定的表现。又比如，德鲁克提出客户存在于组织之外，组织必须通过客户实现产品、利润，因此企业的目的只有一个适当的定义创造客户。以前我们拿地以后想卖给谁，今天要倒过来，从客户出发，想着拿什么样的地、卖给谁。22年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续22年的成长。一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。 -雅虎CEO塞梅尔中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。持续成长，寥寥四字，饱含了太多的挑战。难怪在吉姆柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，来看一看我们自己的“持续成长”，看一看王石和他所领导的万科，会有什么启发？回头细数，当旁观者把眼神再度离开万科，会看到更多立志持续成长的中国企业吗？(图1-25)一、一个持续良性企业的成长研究关于竞争力和企业成长，是目前万科最关注的问题，也是很多新兴企业常常思考的问题。中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎在新书竞争力与企业成长书中谈到关于企业创、文化管理、核心竞争力、产业整合和制度环境的基本道理时，曾经有这样一个观点：先做大再做强的企业，最终很难做到“大而强”。先“小而强”再“大而强”才是企业真正成长的规律。因为市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。而一个企业的持续成长必须依赖于职业化管理，职业化管理有赖于全社会的信任度。(流程图:先做大再做强丧失核心竞争力; 先做强再做大保持核心竞争力)理解完这段话，再回头看万科底发展旅程，早在1992年，一直以多元化在改革开放的南中国经济舞台折腾的颇有起色的深圳万科开始做企业减法，转向专业化经营确实有着先见之明和决断的魄力以及远见。张维迎所告诫的那些错误，万科也曾经犯过，并为此付出过代价，正是源于这些代价，万科认识到经济规律的遵从、对人文精神的弘扬才是持续发展的根本做透明而不是封闭、做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。2006年，万科22岁，对于一个人来说，这正是韶华美好的青春岁月，而对于一个中国房地产企业，并且逐渐成为行业标杆的企业，走过了22年坎坷岁月并开始雄心勃勃的进入到下一个10年，开始规划自己“有质量的增长的企业梦想”尤其可贵和令人感动。资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事.许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这实际是企业可持续发展的问题。 在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它手法很新。遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注实在难说。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右。观察这几年家电市场上叱咤风云的几家企业，行业排名第一、第二位的，突然年报报亏损，数额高达几亿元，这种现象并不鲜见。问题核心焦点也因此很快聚集于：企业如何保持可持续性发展。1、中国企业如何在激烈的竞争中持续成长(流程图:激烈竞争中持续成长的五条途径:一垄断资源、二、规模经济、三、品牌、四、供应链管理能力、五核心技术)如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，他给出五种途径：一、 垄断资源、二、规模经济、三、品牌、四、供应链管理能力、五核心技术。他的说法也就是说，中国目前做的最大的企业依靠的是垄断资源，其次是少数能够作依靠规模经济做大，极少数创造了品牌价值，几乎没有企业真正拥有供应链管理能力和核心技术。商业法则具有不可思议的驱动力，企业汇总那些乐于尝试的探索者和勇于实践的领跑者正在为下一个目标而思考和谋划。2、万科何以制胜中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更象美国而不是香港。未雨稠缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，走一条极度专业化的道路，是企业在中国的致胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功.21 发展道路：走专业化道路万科将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就象沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐就可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。万科在中国大陆资本实力不敌李嘉诚，但在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。证明万科采取高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上逞强的美国模式，在中国生根。联想的柳传志曾多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的企业不过尔尔。而之所以会有许多人折戟沉沙，主要败于公司战略，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拚凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，扑捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科 ，任凭风浪起，自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但并不宣称是“资本经营”，早年就集中业务于房地产，还嫌不专，然后将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后的万科还要将产品更加标准化，采取主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近十年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是万科的战略：高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。制定战略时必须要考虑这样一个全新的基础原则，即任何一个机构不只是企业，必须要以世界上同行业的顶尖标准来衡量自己。-杰克韦尔奇(做流程图:万科战略:高度专业化;创造核心竞争力;推动大规模生产;全面提升产品质量与服务。)22 企业价值观：用经理人企业文化和价值伦理获胜221 、具有万科特色的核心价值观驱使下的行为方式李嘉诚、盖茨、巴菲特、戴尔开始都没钱，但他们创造了商业奇迹，不仅富甲天下，而且还创造人类文明，回馈社会。如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却大相径庭。同样，有十年或一百年的公司彼此经营发展的环境都差不多，但结果也完全不同。这主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。显然赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。今天能看到一个优秀和走向伟大的万科，是深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理使得万科获胜的重要基因。(图1-20)222 、万科的阳光经营哲学王石在万科成立二十周年的演讲对经营万科的三点概括“第一是简单不复杂；第二，透明不黑箱；第三，规范不权谋。”这是万科的经营哲学。二十二年来，万科致力于建设“阳光照亮的体制”。坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。万科一贯秉承“以人为本”的待人之道，对万科而言，一切热忱投入、出色完成本职工作的员工是公司最宝贵的资源。任何职员的失足和堕落，都会给公司造成巨大损失，对其个人和家庭也是莫大的不幸。23 公司治理：良好的公司治理结构231 、万科“最佳公司治理”亚太地区最具权威性的金融资本市场月刊亚洲货币进行亚太地区上市公司排名已有13年，自创刊以来，一直是众多在亚太地区的决策者、机构投资者和专业人士的重要参考，是在欧美地区关注亚太投资动向的权威刊物。在亚洲货币2004年度亚洲“最佳公司治理”的评选当中，万科地产凭借良好的公司治理结构与高透明度，获得广大投资者支持与提名，在中国排名最高，当选中国地区第一名。232、专业化+规范化+透明度=万科化万科董事长王石表示，提高上市公司质量是一个连续过程。从2003年开始，公司打算用12年时间，使万科法人治理结构等工作完成精细化改进。同时，公司将继续注重净资产回报率，努力将这个指标长期稳定在1720。(流程图:万科的特色: 专业化;规范化;透明度)（1）专业化万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。并且得出专业化+规范化+透明度=万科化。反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。 企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。良好的制度也是产生利润的生产要素。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。（2）标准化万科标准化管理已经走在了中国企业的前沿。成为其他公司学习的榜样。平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发展方面，确实非常应合万科的心思。实际上，它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”的特质。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。（3）透明化 “阳光照亮的体制”：万科提倡简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴力、企业文化和制度建设也深受股东、客户、员工乃至学者和媒体的好评。对于企业内部沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋，这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。万科内部有通过不断的建设和制度上的完善，已经形成这样一种气氛：允许下级否定下级。 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。“阳光照亮的体制”（1）万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。（2）专业化+规范化+透明度=万科化。（3）规范、诚信、进取是万科的经营之道。（4）我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。（5）反对任何形式的官僚主义。职员职务行为准则：2003年版职员职务行为准则，又不断的深化这一价值理念，为每一位万科员工提供基本的行为准则。这是万科第一次比较系统地表述自己的职业道德规范。是万科“专业化、规范化、透明度”的具体组成部分，也是万科“阳光照亮的体制”理念的具体落实。万科将根据时世所需在具体指向上做继续调整。逐渐“职务权责”、“资源使用”、“个人与公司利益的冲突”做出了更为清晰、合理的界定。万科所有职员，无一例外地受到准则的约束。不遵守准则将被视为失职行为，因此可能会导致公司与之解除劳动合同。万科颁发的企业内部管理准则仅仅是一种基本的行为规范，在万科，每一个人都被期望表现出更高标准的职业素养，为公司创造优秀业绩。凭着高尚的职业操守，赢得客户、合作伙伴以及投资者的尊重。透明化运作效率：万科作为一家拥有52家全资及关联公司，在18个城市跨地域运作的企业集团，内部组织的效率将直接关系到企业的健康发展，万科在此方面表现出了强大的决策执行力。说起它如何做到这一点却很简单，就是透明，靠一套行之有效的制度和长期积累的文化，万科成为一家“阳光照亮”的公司。为了减少要减少错误，提高效率，万科建立了以对人尊重的基础上的透明化制度。万科 “用心尊重人”的理念，形成简单透明的组织架构，清晰明确的职责分工，各个专业领域各司其职，设计、开发、销售、投诉全程得到监控，制度一目了然。233、优秀治理结构和管理团队公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队，万科的治理结构优势明显。万科公司的治理法宝无非两个：一是把“职业经理人”制度化；二是将公司结构由传统的“大、小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。这是万科因为“公司治理”，受到公众的肯定的又一个重要表现。完善分权与授权的机制，同时建立了投资、决策的专业委员会的运作模式。在这样的运作平台上，董事会与经营班子之间是“委托与代理”的关系，战略决策和具体执行彻底分离。这种“职业经理人”的制度化，使1999年初即辞去总经理职务的王石，可以把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。万科的这项制度获得了管理上的成功，明证就是万科在著名财经杂志亚洲货币（Asiamoney）当选2004年度亚洲“最佳公司治理”中国地区第1名。 “2004首届中国最佳企业公民行为”评选名单中，万科凭借“公司治理和道德范畴”，成为国内参选企业当中得票最高的企业。万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。1997年，万科确立了全面培养职业经理的管理思路。作为中国内地最早推行“职业经理人”理念的企业之一，20年来年来，万科公司治理体制的顺利实现和扩张之路的有序拓展，依赖了一项最闪亮的元素职业经理人向第二代职业经理人过渡。234、大股东、中小股东、经理层“三头博奕”万科的另一个制度创新，是针对在传统公司治理结构理论进行的。 在传统公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东中小股东，管理层不参与博弈过程，只负责忠实地执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。 (流程图:传统治理结构: 决策由大股东和中小股东博弈作出,管理层执行;实际由大股东控制万科的治理结构:决策由大股东中小股东职业经理作出,实际由职业经理控制) 如此一来，典型的博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。 事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略，向老股东优先配售的可转债方案，都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。235、承担社会责任成为第四种制衡万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大股东控股不过15，在这样的经营过程当中，让管理层成为平衡各股东的因素，尤其是弥补中小股东的天然弱势，均衡二者利益博弈，在事实上加强了中小股民对于万科的信任，使企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性。除三者的制衡以外，企业同时负有的一定的社会责任，是万科的第四种制衡。拥有在国内上市公司当中相对领先的公司结构，并且随时注意承担自己的社会责任，这是万科的公司治理得到公众肯定的最大因素。今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信），投资管理，财务管理，人力资源管理，客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化 通用电器公司总裁杰克韦尔奇24 、精细化管理创业者转型，即由“革命者”转变为 “管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的“伟大”，耽溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一项目创造转机， 化腐朽为神奇。这些人百分之八十时间关注机会和突破，不到百分之二十时间抓管理。万科的进步恰恰表现为百分之八十是管理性决策，百分之二十是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。(流程图对比:创业型民营企业: 百分之八十时间关注机会，百分之二十时间抓管理;持续增长型成熟企业: 百分之八十时间抓管理，百分之二十时间关注投资性决策)241 在企业均好性中打造出品牌尽管万科也有被投诉，就像奔驰也会亏损，联想也有次品，人们无法就此否认万科是优秀企业这一事实。同样，万科的均好性，即从资本结构，公司战略，治理结构，管理团队，到产品生产，公司文化，品牌价值目前仍是房地产行业中最具有竞争性的。万科年交付万平方米和 亿的营业额所证明了的事实。地产界的冯仑在说到学习万科时指出，学习万科，就要在均好性上下功夫，那种追求一招鲜（比如“资本经营”）打败天下无敌手、编故事、造传奇、剑走偏锋、人追狭路不是企业经营的长久之道。以平常心求奇，则奇化为神；而以神追求奇，以奇豢养“伟大之心”，则心乱神迷，溃而不治二 万科22年成长岁月过往20年，中国改革开放锐意前行。市场经济奇迹一般的发展、城市化不可动摇的进程和人口结构翻天覆地的变化，为中国企业带来了空前的发展机遇。沧海桑田，能够在20年的大浪淘沙中，存留并且茁壮成长的中国企业，尤其是那些在行业内继续领先的企业，可谓是凤毛麟角。回顾过往，万科的商业实践与战略设计无疑具有明显的标杆效应。成立于1984的万科，迄今已经有了二十二年的实践和积累，并成为中国大陆首批公开上市企业之一。2003年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。由1984年的创业，到2004年6月30日，万科集团总资产规模136亿元，净资产56亿元，并在过去定位于中国房地产业领跑者的万科，以改善中国人居环境为已任，坚持人本主义的居住理念，在全国18个中心城市，20年来成就了40000多个家庭的居住梦想。(图1-11)万科建立了中国第一个民办的建筑技术研究中心，获得了中国第一个住宅产品的专利。 万科正在致力于住宅建设的工业化和标准化，迎接住宅的建造方式革命性的变化。作为一个有社会责任感的房地产企业，万科一直坚信，行业的产业化和标准化将有利于整体提升中国房地产的品质，能够更好地回馈社会。万科举办WA-万科居住建筑设计竞赛，目的同样也是为了促进中国房地产行业的专业水平了万科在专业领域内的不断探索与追求。 万科已经形成由以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系，努力追求客户满意、投资者满意和员工满意的共赢局面。 2001年到2003年，万科公司连续三年荣膺北京大学企业案例管理研究中心和经济观察报联合评选的年度中国最受尊敬企业。 万科曾被福布斯杂志评选为全球最优秀300家小企业的第6位，也入选福布斯评出的全球200家最佳中小企业，公司也于2003年获得英国IR(投资者关系)杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖。 2004年，万科集团连续第十年荣获中国人民银行指定评估资信等级最高级：AAA级。 差错发生在细节，成功取决于系统全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔马瑞特 22年实现持续增长。在很久以前，当别人问王石“万科是做什么的”时，他只能用排除法，说哪几项生意万科不做。4大支柱9大行业等等说法，也曾令现在这个言必称“专业化”的王石动心。1984年，33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳创办了万科公司前身“现代科教仪器展销中心”，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，他任经理。这是一个年轻的富有活力和朝气的公司，员工的平均年龄只有24.5岁。什么赚钱干什么，他带领67名公司员工，依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专业视频器材的专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。与此同时，为拓展业务，他们成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”，这就是现在深圳万科协和有限公司的前身。1985年，进口机电产品市场严重萎缩，王石改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。1986年，他们又引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物。开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。1988年是万科发生根本性变化的一年。公司通过股份化改组，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。这年11月18日，王石以2000万元的价格参与投标买地，一举夺得荔泉地块，建造居民住宅，万科正式进入房地产业，成为国内较早进行住宅商品房开发的企业之一。1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。从1984年直到1991年，整整7年的时间，王石把万科的业务越做越多。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、机加工、电气工程及其它等13大类。对于万科的发展方向，王石提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式。万科在当时被誉为实行多元化战略的一个成功范例。然而，尽管业务越做越多，却始终形成不了规模效益。1991年万科的营业额和利润分别达到3.5亿元和0.3亿元，但仅为中国集团公司标准的1/3。1991年，万科进入上海，开始跨地域发展地产业务。1992年邓小平南巡，给深圳房地产吹入一股“春风”，房地产迅猛发展，房地产的利润高达40%以上，不少投资者纷纷向房地产行业转向，形成房地产投资的热潮。万科先后在全国东南西北中13个城市开发房地产项目。1992年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。1993年1月，万科管理层在上海召开务虚会，对自1998年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思，放弃了以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务。(做流程图:万科业务领域变化:贸易进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、机加工、电气工程房地产(写字楼公寓住宅酒店) 城市居民住宅1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。1994年，万科提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种。以前，万科在房地产上的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。经过收缩，万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。1995年底，万科提出回师深圳，从已经开发住宅项目的13个城市削减到深圳、上海、天津和北京等4个城市。“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其它的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，也就带有一定的随机性。”王石说：“从13个城市收缩到4个城市，为的是集中资源。” 从1994年起，万科开始分期转让在全国30多家企业持有的股份。1996年万科回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利状态下被卖掉的。1997年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的40%，其生产的电话和电视机配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。 “怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。在20世纪80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。1991年，万科买进“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线，第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。短短的3年之间，“怡宝”成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展的需要，王石还是把它卖了。退出与住宅无关的产业，以万科从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而退为标志。至此，万科终于做完了最后的“减法”，专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团。万佳百货2000年时在深圳已拥有5家分店，营业收入达到13.8亿元，税后利润为3,552万元，分别较1999年增长了60.7%和19.5%。2001年8月28日，万科第12次董事会第5次董事会议决议以475,358,400元人民币向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72%的万佳百货股份有限公司的全部股权。通过卖万佳，万科获得5亿元急需资金，为万科的核心业务房地产开发提供了强有力的支持。“万科历时多年的专业化战略调整已全部结束。”王石称，对于外界担心的万科主业单一的风险，王石显得非常洒脱：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。” 专业化调整带来的威力，正在万科逐步显现。万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年进一步增长到75%以上。万科1995年的年报显示，每股盈利达到0.606元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均3040%的速度递增。(做图对比:专业化以前和专业化以后:房地产利润比例:房地产利润增长率)注明：加张纪文的PP里的万科年月表。三 破解万科持续发展之谜 在2002通过专业机构的调查结果显示，万科的客户和员工满意度都增加以前5%的涨幅。万科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一。2005年，万科入围央视主持、100名经济学家、大型机构投资者、基金经理、证券公司负责人组成的专家委员会评选的“2005年度最具价值上市公司”。万科为什么能在一个行业持续成长了22年，而且能保持住领跑者的地位？1确定有发展力的企业文化核心说到企业，离不开营销手段、产品创新之类非常重要的问题。但从企业可持续发展的角度看，对企业更有为重要应该企业文化核心，即企业文化的核心目标是什么。企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，必然要求其做大。但“大”的概念一定非常明确。为了大而大，结果往往适得其反。在一些行业中，很多企业就是在排名第一位，行业中最大时，自身的严重问题迅速凸显来。万科没放弃过做大的愿望。也不放弃做行业老大行业标杆的理想。万科追求的强大的“大”是企业整体科学标准化管理和经营之后的一个必然结果而非简单的目标。这和仅仅要求规模做大的企业有着云泥之别。(图1-10)2对倒退保持警觉一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰海尔集团总裁张瑞敏万科企业一直在发展中对倒退保持警觉。说到盈利，一般都会认为企业盈利应该追求最大化。企业在市场上竞争需要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，企业融资可能性会受到局限。企业在思考盈利时，不能不思考：为谁盈利？关于这个问题，市场上流行很多中回答，其一是为了股东，其二是为了社会，其三是为了自己。实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。仅仅是为了股东，股东就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送红股，结果是股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高。结果又往往是，凡是那些曾经有一段时间股价非常高、很受投资者追捧的企业，反而常常会显得后劲不足。万科在追求发展时候，更关注是否在发展中倒退。因为仅仅为了追求利润最大化，忽视公司存在价值，即使企业某段时间盈利非常高，忽略企业可持续发展，带来的经营以及发展问题很快会回头找上你，最终结果可能是，在盈利最多的时候正是企业走下坡路的开始。3企业经营综合平衡的发展一个企业要想生存下去并且生存得好，毫无疑问首先要选择一个产品，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是企业生存发展的基本条件。然后才考虑企业如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而并非仅仅来自技术效率的提高。很多公司为了员工，为调动员工以使企业能迅速创造新产品，为消费者提供最好的服务而调用更多资源。在这个过程中，如果把握不到位，强调过头，管理成本会迅速上升。中国媒体曾经报道所谓企业要百万年薪聘请职业经理人。其实目前在中国职业管理阶层，百万年薪所要求的工作水平还未达到这种程度。企业第一把手是百万、几百万，企业整个工资体系水涨船高，会造成企业的管理成本过高。 很多企业为了做大，强调一切为了最高利润，甚至强调职工个人收入的层次，万科考虑的不仅仅是这些，更多的是集中在企业管理的核心理念方面。其它方面，都有一个综合平衡的发展。4在一个有发展前途的行业里做到专业化万科在成立之初，选择了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，尽管这些行业都可以赚钱，规模却无法做大。当时领导者王石深深地意识到，万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标没有确定，使万科企业资源就会一直处于分散状态。1992年底最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。选择房地产的原因是：1、这个行业还没有形成垄断，万科在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。2、是这个行业非常有发展前途。从今天的结果来看，万科的选择是正确的。(图1-30)5保持远见和理想不赚超过25%的利润万科之所以成为1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一，企业的核心竞争力和经营理念在其间起到的作用至关重要。比如：万科操守在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润。这不关乎一个行业选择而关乎经营理念。赚眼前投机的钱？还是从企业长远发展角度来运作？当全国搞房地产都疯狂异常，而万科却非常冷静地提出：超过25%的利润不赚。为什么？在1992年的时候这句话很难被人理解，时至今日，能理解这句话的人仍然不多。 从经济学的角度来讲这：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要利润率偏高，自然会有很多资本进入，在超额利润到平均利润过渡过程中，风险非常大。如果企业把握不了自己，以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化，企业将会面临巨大的风险。万科之所以在1993年到1997年间整个宏观调控当中顺利平稳过渡，和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。在观调控时期，房价纷纷下跌，追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在市场变化中，遭受到巨大损失。万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润时，仍然按照自己的战略来部署，一旦市场发生变化，不但对它没有负面的影响，相反产生了积极的促进作用。因此在国家宏观调控中，万科从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。站在今天的角度看过去的万科，会有人说这是因为万科产品定位准确，其实，原因除了万科广告促销做的好外，最关键是万科把握住了市场。6在扩张中把握节奏万科目前在行业内的排名已经位居老大，却并没有争取成为市场上的第一名。第一名在万科领导者王石看来，那不过是一个统计的结果。正如现在看1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，一年、二年处于第一名，两年后就名次下滑，这种第一名对于企业长远发展意义不大。成长不是为了让企业成为庞然大物，而是为了让企业具备良好的体质。 企业如果要想持续发展，万科还是一直没有放弃过如何保持持续的核心竞争力的问题。一心想把公司做大，在长久经营上，无太多借鉴意义。万科总结自己之所以能走到今天，在于心态稳健扎实，一步一个脚印。由于社会宏观环境，有很多事情企业无法凭借自身能力超越，企业的行事速度也不是自己想多快就能多快的。其中对节奏的把握尤其重要。61、初期的盲目扩张万科从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，2005年又掀起了新一轮扩张，万科为战略转变也是企业不断成熟和进步的表现。 尽管是万科，在一开始的跨地域扩张也会带着一定的盲目性、随机性。盲目性表现就是当时万科除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。盲目性必然带有一定的随机性。比如说：企业发展部里有一个职员是鞍山人，那就投鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，邀请万科，万科就会去。所以宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%40%的速度递增，但万科本身也在调整，在集中资源方面，从13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。62、后期理性扩张万科的收缩行动到1998年为止。从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，目标明确。矛头直指中国百万人口以上的城市。充满战略规划的第二次扩张在实施中是一个逐步的过程，万科选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，因为我们是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。(图1-03)7、在乱中取胜的年代先行制度化 对大部分人而言把握市场只是理性上的认识，一旦遇到大势市场的时候很少有人不被诱惑。这是一个很好的考验企业的时刻。能审核企业经营理念，企业的道德标准，职业操守，社会责任感等。而企业理念必须能对企业做出正确的判断：一个企业，发展存在的价值在哪里？如果想要形成核心竞争力。当今很多国内大企业都在向制度化靠拢。万科规范的企业制度化在房地产行业也是典范。在建立制度之初，制度还是被万科归到经营理念的问题上。中国在从计划经济到市场经济的过渡中，出现很多灰色地带，对企业而言，应该怎样赚，守法与否，在当时都无规范可言，甚至整个行业和市场都没具体可参照规范。万科像很多新型企业一样，也处于不规范的发展形态。1988年，万科进行股份化改造，引发万科面临着要不要选择、要不要规范的问题。万科搞股份制有两种选择：一种是企业为了筹集资金而改造；另一种就是真正的进行股份化改造。万科当时抱定既然搞股份制改造，就要规范、守法。当时国内并无具体规范经验可借鉴是万科最大的困难，万科参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造来进行。公司管理层有一种反对观点占了上风，因为其他新型企业都不规范，万科独自去做规范的事情，无疑束缚手脚，等于是坐以待毙。领导者王石还坚持一定要规范，理由是：万科今天要做的，是对将来有好处的事情。即使现在吃亏，将来却可以让万科会处于主动地位。市场一定会朝着成熟的规划的方向发展并逐步深化，需要照顾的企业，最后都会面临生存困境。因为到了都讲规范之时候，万科却走在前面，这个时候，企业不但能适应社会，还会有很多企业向你学习。很多企业中第一代企业领导人一旦退休，或突然发生意外事件，企业很快就垮掉，原因就在于它没有制度化。无法通过灰色地带运行，万科必须在市场中找机会。正是因此万科磨炼出出自己非凡的市场能力。 8、做一个有责任感的企业要在行业中领先，企业一定要清楚自己在社会价值总一个重要的不可忽略的部分，向政府缴税。在这一点上，万科态度明确，也因此被社会尊崇。81、GE的企业公民行为标准“我们以财务数据和股票价格来衡量公司的业绩，但同时，我们也把业绩的实现过程放在更广阔的背景中来进行观察：工人的健康、安全和被赋予的机会，公司运作对环境和社区的冲击，与全球各地政府和监管机构的互动，以及对法律和会计规则的执行。我们的目标是：与各利益共享伙伴携手，实现负责任的增长。”GE2005年度公民报告如是说。一如其以周密著称的生产流程，GE的“企业公民”观念已形成了一套严谨的规章制度，渗透到企业各个层面、各项决策中。GE法律及公共事务高级副总裁本黑恩蒙用一句话概括了树立良好企业公民形象的目的：它为成功企业及二十一世纪资本主义设定了一个更富挑战性的目标在高度诚信基础上取得优秀业绩。他认为，“良好企业公民”包涵了三方面： （1）强劲、持续的经济表现。只有取得长期的优秀业绩，才能更多地惠及股东、债权人、雇员、退休人员、顾客、供应商及社区。 （2）严格遵从财务和法律规定。人们常常把遵守法律法规和财务规定视为企业“伦理”理所当然的一部分，真正能维护企业伦理，需要企业领导人对“诚信”具有发自内心的追求，更需要自觉的选择和切实的努力。GE建立了严格守法的财务体系、审计制度和披露机制，并致力于创建守法文化。在各种措施中，最强硬的一招是中止忽视守法文化建设的高级行政人员的任用。 （3） 比“守法”走得更远。即使财务和法律规定没有提出要求，如果管理层认为某些伦理行为有助于社区的利益和企业的长远健康发展，企业也应该对这些行为予以支持。在GE，决定是否支持某伦理行为的过程类似于传统的商业决策流程风险与回报的计算，但所考虑的因素远远超出一般的商业决策因素GE以企业的声誉为试金石，并以此把企业伦理和企业长期发展壮大联系在一起。82、优秀“企业公民”的职责企业履行一个优秀“企业公民”的职责，大概包括三个阶段：第一个阶段是效率阶段，包括交税，创造利润，解决就业是企业应尽的基本责任；第二个阶段是管理成熟阶段，就是企业从创业之后逐步形成一种企业管理模式，这种从实践中探索出来的成功模式，如果能够被社会效仿、借鉴，也是一种企业公民责任，比如把万科评为企业公民，不仅仅因为万科做了很多公益活动，还因为万科所确立的“不行贿、讲诚信”的经营发展观，对房地产行业和其他行业都有借鉴意义；第三个阶段就是作为企业公民，主动承担社会公益责任的阶段。 (流程图:优秀企业公民的三个阶段)相关链接：关于“企业公民” 首先、是指的企业，而不是其它社会团体； 其次、就企业的第一要务是赢利，没有赢利就不能成存，在这一点上奉行利润最大化原则； 第三、尽广义的社会责任，做公益活动，按中国的传统说法就是“行善”。 中国传统上宣传是不利己的公益行为和人格，如办义学的要饭乞丐吴训、豪不利己专门利人的雷锋；而西方的价值观念是首先利己，其次利人。 “国家兴亡匹夫有责”是一种广义的个人同国家、民族的利害和责任关系，是一种爱国、个人抱负的诉求，同企业公民的内涵没有逻辑关系。相关链接：GE倡导的企业公民观念“这些投资不仅指引着我们的业务战略，也使我们能解决真正的客户问题，从而有助于提高他们的生活质量。”杰夫伊梅尔特 GE的“企业公民”观念还涉及其它六大领域：（1）守法与财务控制：GE的守法文化不仅约束着操作人员，更重要的是，它也约束着公司领导人。“守法行为要求公司领导人发自内心的深度参与。”黑恩蒙说。（2） 环境、健康与安全：包括减少工伤和疾病，采用更高的环保、健康和安全标准等。GE的环保目标是：到2008年底GHG排放密集度降低30，到2012年绝对值减少1。最近推出的“生态想像”（Ecomagination）计划，既是GE“致力于开发和推广保护及净化环境的未来科技”的承诺，也是一项“以技术解决问题”的增长战略，具体措施包括推广能源效益产品，降低废气排放，减少化石燃料的使用，以及增加水资源供应等。 （3）全球化：作为一家全球性企业，GE不断对各地政治气候和其它可能影响企业声誉和服务质量的因素进行评估。2004年，GE决定不再接受伊朗的新业务。（4） 社区：GE曾为“911”灾后重建捐助2500万美元现金、产品和服务。南亚海啸之后，GE“家族”共捐赠了2000万美元，并协助灾区筹得3200万美元捐助。（5）供应链：GE建立了一套评估和监督机制，确保供应商采用GE的环保、劳工、健康和安全措施等标准。在2002-04年间，GE共评估了3000多家供应商，至今