南车眉山精益生产阶段总结_生产经营管理_经管营销_专业资料.docVIP

精益生产(一期) 阶段总结南车眉山车辆有限公司2008年12月11日前言 2004年以来，随着有限公司年产量的不断增加，生产安排的难度越来越大，产品质量控制的难度不断增加，企业面临的经营压力也越来越大。在今年元月份南方雪灾之后，公司订单超过5千多辆新造车的压力之下，为降低生产成本，提高生产效率，我有限公司终于下定决心，与上海爱波瑞管理咨询公司签订了合同， 引进一种新的生产管理方式，正式导入精益理念，开始在我有限公司内部试行精益生产。 我南车眉山有限公司于2008年4月8日正式召开了全厂精益生产项目（一期）启动誓师大会，成立了精益制造推进领导小组、精益制造办公室、各分公司精益推进组、各车间精益实施小组，对全公司精益生产项目进行了全面统一的安排和布置，并将各项工作落实到实处，全面推进了精益制造工作，获得了不小的收获，同时也发现很多不足。时值2008年年底，现将我公司这一阶段推进的精益生产（一期）工作做个总结，一方面对在实现品质控制、提高生产效率、降低生产成本方面所开展的工作及取得的成效向集团公司进行汇报；另一方面为我公司2009年即将展开的精益（二期）推进工作积累经验，总结教训，打好基础。现总结如下：一、精益工作的启动及精益思想的灌输与培训在08年年初，我们组织了有限公司高层领导、各分公司及各车间部分领导参观了日本丰田汽车制造厂和其他一些精益生产的典型企业。这些企业的生产经营方式，在我们的参观领导心中产生了不小的冲击，也坚定了我们要进行精益生产的决心。08年4月初，在有限公司召开精益生产（一期）项目启动大会后，有限公司聘请了爱波瑞公司精益咨询老师专门对全公司中层领导、管理、技管人员以及部分班组长先后进行了精益生产概论用精益擦亮眼睛、精益文化精益从心开始等精益理论培训。使广大员工初步理解了精益到底是什么，怎么做精益，初步领会了全员参与改善的精益思想。此外，在精益开展的不同时期，对各级员工开展了多次不同专题的精益特训营培训，让精益的思想在开始在员工们的心中生根、发芽。 为使精益降本增效，减少浪费的理念更加深入人心，有限公司还通过报纸、新闻、电子媒体，专业书刊等多种方式，广泛宣传精益思想，后期还编制印刷了2000册精益宣传小册子发放到一线职工手中，引发了全厂职工学精益、做精益的热潮，在全公司范围内营造出了浓厚的精益改善氛围。八个多月来，全体员工已经初步感受到了进行精益制造的优越性：通过实施精益制造，可以改善我们的工作环境，降低工人劳动强度，可以改善产品质量，提高生产效率，可以有效剔除浪费，降低生产成本。同时，在响应市场需求方面也具有更快的速度和更大灵活性；员工士气、企业文化、团队的凝聚力、生产技术等也可以在精益制造实施过程中逐步得到提升。 有限公司选定了三个签约单位的部分区域，分别是制动机车间的中间体组装加工线、货一车间的侧墙线、备料车间的型钢区作为精益试点区域。同时还在货车公司、铸锻公司、制动科技公司其余6个车间选定一个区域作为试点，参照签约单位的试点区域同步进行精益生产的摸索。 为了顺利的进行有限公司精益生产的组织和推进工作，不断完善精益生产的各项工作内容，实现低成本、高效率、高品质的精益目标，有限公司成立的精益制造推进领导小组，负责全面组织、协调、审核、批准精益工作的各项工作；成立的精益制造办公室，主要负责了与咨询公司的交流和对口支援各车间的具体精益工作；同时还在试点单位成立了分公司推进小组、各车间精益实施小组，依托咨询公司的指导，负责了精益生产各项具体工作的实施。有限公司在今年4月8日召开了精益生产项目的启动誓师大会，代表着工厂正式开始进行精益生产。在咨询公司的指导下，对有限公司的管理者、技术人员和一线员工，我们进行了多次精益理论培训。同时，我们还引进了一部分精益制造的相关资料，如丰田生产方式、标准作业、精益案例集、精益之路等书籍，以供大家参考学习。在咨询公司的指导下，开展了多次精益的特训营，对公司的高层领导、中层管理者、技管人员、一线员工进行了精益文化、6S现场管理、设备TPM等几方面的培训，加深了员工对精益生产的认识，对精益生产的普及，精益工具的试行，起到了重大作用。眉厂精益培训及特训营一览表 :序号培训内容培训讲师参训人员参训人数1精益概论咨询公司老师公司领导、各部门正职752精益生产概论谢克俭老师各级领导、技术骨干2623精益文化王德强老师各级领导、技术骨干2624标准作业许立红老师工艺、设计全体人员3005精益思想许立红老师推进组、车间班组长、党团员3646心智培训王洪艳老师公司领导、中层领导、推进组407精益特训营咨询公司老师推进组、公司领导、班组长528精益特训营咨询公司老师公司高层609TPM特训营咨询公司老师设备员、维修班长5210制动机特训营咨询公司老师制动机班组长52116S特训营咨询公司老师生产主任、安全员、班组长52 根据有限公司的现状，我们制定了精益生产一期的工作目标：降低在制品库存天数30%。缩短制造周期30%。提升全公司生产效率10%。降低质量缺陷。建立新的促进降低成本、提高效率的考核指标和方法。提升全公司现场管理基础水平。培养现场管理者熟练掌握现场各种管理技能。培养企业内部改善人才、营造精益文化。结合ERP，建立合理的拉动生产排产体系。从4月到12月初，精益工作开展8个多月以来，取得了不错的效果，基本实现了上述制定的精益生产一期的工作目标。下面就我公司围绕精益生产一期的工作目标所开展的具体工作分6个方面进行展开与总结。二、精益生产工作的展开1、现场写实工作的开展： 为反映各车间真实生产能力，对影响车间生产能力的瓶颈设备、生产线能力进行了跟踪写实，写实内容包括：货一车间敞车侧墙生产线生产能力写实、备料车间剪机下料能力写实，日本等离子切割机下料工序能力写实、角柱工序生产能力写实、C70侧柱工序能力写实、预处理线开卷工序能力写实、机械车间台车组装能力写实等。另一方面对影响各车间生产的各设备及工装模具的故障率、换模时间进行了统计，确定各车间生产瓶颈班组的真实生产能力，进而改进使之与生产相配套。 通过写实，发现问题，解决问题，确实起到了较好的效果。通过对货一车间侧墙线的生产能力写实，确定了天车能力不足是影响侧墙线生产能力的瓶颈。因此，货一一方面对天车的使用进行了重新规划，另一方面，把原来的侧墙依靠天车吊运翻转更改为地面设备自动翻转，减少了侧墙线对天车的依赖，目前该项目实施已经完成，解放了天车能力的同时，侧墙翻转时间也以前的3分钟减少到了秒，侧墙线整体生产能力从8台/班提升到10台/班，产能提升25%。 侧墙地面翻转胎 经过对备料车间7台剪机生产能力的写实，调整了剪机加工C70板料的最小加工批量，由原来的250台/批次减少为140台/批次，下降44%；零部件换产周期由原来的12天降到了现在8天，下降33%。 不合格钢丸 合格钢丸其次，精益制造不单是现场的改善，在精益制造理念之下，各项管理工作尤其是技术和质量工作尤为重要，因此，我们对产品质量也进行了写实工作的开展,质量统计工作摒弃了过去的粗放习惯，由担当者深入到操作工序中去，发动操作工人，实际操作演练，现时、现地、现物发现问题，分析问题，对缺陷进行细化层别记录，每日进行分析控制，并对每天的缺陷状态进行推移管理，形成质量写实的山积图，对异常波动进行分析并立即采取措施。目前在机械车间转向架组装线、货车车体钢结构、整车交验、铸钢车间两大件的清理工段等都进行了质量写实工作,并对写实发现的问题均及时进行了处理。如铸钢车间的清理工段，通过质量写实，发现侧架滑槽根部经常存在裂纹，是比较重大的质量问题，针对此问题，专门设计了侧架滑槽根部防裂铸筋，以解决滑槽根部的裂纹。根据最新统计，裂纹明显减少，已经由20%降低到10%以内。又如货车车体钢结构台位，通过质量写实，发现油漆质量对焊缝成型，易出现气孔的影响较大，据此工艺技术部重新编制了预处理工艺文件，严格规定了预处理底漆的类型及稀释剂使用配比，备料车间也及时更换了不合格的抛丸丸粒，从而保证涂漆的质量。 2、现场推行6S管理 为提升现场管理水平，开展精益打好基础，成立了以安全部牵头、精益办配合、各车间具体施行的2S推进小组，对6S中的整理整顿进行了较为全面的规划和进一步操作，内容涵盖了整理、定置、定容、标识等方面成立了各级的2S推进小组，建立了2S管理工作制度，各车间按照2S推进组的计划进行工作，并进行自检，以确保2S管理的具体实施。在各车间执行、自检的基础上，组织专人进行每月一次的点检和评比，对2S工作的优秀单位予以经济上和荣誉上的嘉奖，同时对成效较差的单位予以警示。 对生产现场废弃的工装、料架、物料等进行了清理整治，废弃不用的物料、工装、料架、设备等清除出现场。对现场所有物品进行了定置、定容管理所有可移动物品划定定置线，还制作了多批便于定容点数的专用料箱料架，定置定容管理取得了较好的效果。对现场物品进行了标识管理，现场的料架、料箱，都添加了明确的标识，对某些操作或者存放区域，也进行了标识，便于目视化管理。 经过一段时间的工作，取得了较好的效果，现场整齐有序，面貌焕然一新。3、现场实施标准化作业 进行标准化作业是推行精益工作的一个基础。只有作业标准了，才容易发现生产中的问题，为进一步改善提供基础条件。因此，有限公司在9月下旬开始在有限公司内部试推行标准化作业，开始编制标准化作业表及标准化作业指导书。标准作业三要素：节拍、作业顺序、在制量。在节拍上，通过写实，发现多数生产线和工位都没有节拍概念，想快就快，想慢就慢，对于生产组织和质量控制影响较大。因此，我们在各车间选定部分区域，经过一段时间的写实，拟定了一个节拍，实施节拍化生产。 在作业顺序上，编制了作业指导书，用以指导现场员工的操作。我们将工艺文件分成三个层次，即路线卡、标准作业表、作业指导书三层，第一层用于工厂的生产组织、协调，第二层用于车间生产的组织，第三层用于指导操作者进行生产作业。 在在制量处理上，根据写实，制定现场维持正常生产所需的最小物料使用量，现场物料不得超过规定的最大数量，采用ERP生产系统配送制，仅仅输送现场需要的数量，既减少了生产场地的占用，又降低了资金占用。 我们组织车间和工艺部人员进行了标准化作业表及标准化作业指导书的编写。截止目前，已经编制完成了C80B不锈钢敞车、C70型通用敞车两种车型的标准化作业表及作业指导书。部分C80B不锈钢敞车的标准化作业表及作业指导书已经完成了校对、审核和现场工艺验证及培训，并悬挂到了生产现场。等下一步标准化作业表及作业指导书全体悬挂完成并培训完成后开始试行标准化作业，争取实现节拍化生产，最后达到均衡生产的精益目标。4、针对设备开展TPM管理 根据资产部的相关信息统计，现有设备80%是由于设备平时维护保养不当，造成设备停机或故障，20%的因素是由于设备本身质量问题及操作不当或超负荷运转造等成停机，因此为减少因保养不当而造成的故障停机。 高的设备可动率是保障准时化、节拍化的必备条件，而要实现高的设备可动率，单靠坏了再修、用时再买的观念，是做不到的，这就需要我们引入设备TPM管理。其最终目标，是实现设备的预防性维修，最大程度的降低设备突发停台时间，提高设备的使用效率，而其实施手段则是全员参与、各行其责的自主保全体系。 由此，通过TPM的试点并逐步推广的办法，我们开始实施设备TPM管理办法。有限公司专门对设备相关人员进行了TPM培训，并建立TPM管理制度，各车间均制做了车间的TPM管理看板，从写实、清扫、润滑到人员培训，从日常巡检到专业检修，通过规范行为和提高水平，逐步实现全员参与的预防维修。5、精益的持续宣传 为了让广大员工了解精益生产、接受精益生产，除了推进期间的精益特训营外，我们依靠广播、电视、报纸、网络等媒体平台，持续广泛的宣传精益。通过这些媒体对公司及各单位的精益生产动态、典型经验、好的做法以及精益生产的相关知识进行全方位、多层次的报道。有限公司内部的奋进报和广播电台上开辟了“精益，我们在行动”专栏；OA平台上开辟了“精益文化征文”、“精益知识等栏目”；电视台上开展了“精益制造亮点展播”宣传。 四月至十月，围绕精益生产宣传报纸刊登出相关精益生产文章70余篇、OA新闻中心刊登出200余篇、广播电视台在自办节目中和广播中播出了60篇稿件，还在广播开设的专栏中，在每周三期、总共25期的新闻节目中，介绍了“精益文化”的相关知识。 通过这一系列的宣传，加深了员工对精益生产的认知，为精益的全员参与营造了一个较好的氛围。6、精益相关制度的建立 为了保证精益生产的顺利进行，同时也使更多的人了解并接受精益生产，我们先后出台了一些精益相关制度。这些制度的出台，一方面规范了当前的工作，一方面调动了广大员工的积极性，使他们自觉参与到精益生产中来，尽快的形成良好的精益生产的氛围。 2S推进工作制度及各车间的相关管理制度是规范现场管理流程、保证现场管理工作正常有序进行的重要制度，既约束了员工的行为，又对员工形成一个好的行为习惯提供一个良好的平台。 提案奖励制度是激发所有员工自主发现问题解决问题的一个奖励制度，从提出问题，到解决问题，根据成效的不同，奖励额度大小不等。该制度的实施，充分调动了员工的积极性，营造全员参与精益生产的良好氛围。每周精益例会制度掌控了各车间精益改善工作进度，协调解决了各车间在精益改善工作中遇到的问题或困难，并对各车间每周的精益工作进行总结，汇总，为下一步精益工作的开展提供经验和基础。 三、获得的成效 1、生产效率大大提高 通过实施准时化生产，各车间产能有明显提高。截止10月末，货一车间共完成货车产品试制和生产任务计16个品种4600辆，比去年全年还要多产480辆、同比提高34%；敞车生产能力由单班8台提升到10台车，P70生产能力由单班4台提升到5台车；月平均加班从去年的5.2万小时降低到3.5万小时，至少保证一六制，保证了员工有周末，以往的零七制得到改观 。货二车间通过准时化和节拍化，生产安排均衡，配送齐套，生产效率也有明显提高，8月和9月在分别完成2个品种543、483辆车的情况下，还享受到了一六制。在产量比去年大幅提高的情况下，加班天数也比去年同期有明显下降。 备料车间的生产齐套率从原来的85%提升到98%，配送准确率也有大幅提升，配送的准确率从初期的80%提升到99%，配送计划的准确率从不到90%提高到现在的100%，为下工序车间的准时化生产提供了有力的保证。 2、生产现场整体改善 经过2S专项整治，对现场的各类物品进行了清理、定置、标识，各车间现场水平都有很大提高，原来的乱堆乱放和废弃工装物料随处可见的现象不复存在，取而代之的是料箱料架堆码整齐有序、标识明确，一目了然。操作者能在较短的时间内准确的找到需要的物品。 备料车间预处理场地，推行现场6S管理之前，各种原材料、物料、废料混放，场地混乱。进行现场6S管理之后，采用新的物料管理机制，对各种材料定置定量管理，分类存放，现场整齐有序。 货一车间大部分焊接采用气体保护焊，使用焊丝进行焊接，现场焊丝盘数量大，存放难于规范，车间自行制作了焊丝盘存放架，用于焊丝盘的存放。采用焊丝存放架后，现场焊丝盘整齐有序。 制动机车间机械加工设备多，铁屑多，现场有大量的清扫工具。车间根据具体情况，制作了专门的清扫工具存放架，存放扫帚，拖布等清扫工具，做到整齐有序。铸钢车间区域定置的改善： 铸钢车间由于是热加工车间，粉尘较大，无法采用常规区域划线方式，车间采用直角形金属标识块镶嵌到区域四角，并涂上颜色，既经久耐用，又较为规范。作业指导书现场定置的改善：新编写的标准化作业指导书需要摆放到现场，放在方便员工阅读的地方，让员工随时能够看到，我们制作了一些专用摆放架，既可以存放作业指导书，还能存放一些常用的工、量具，方便员工取用。3、现场工艺布局及生产工艺进一步优化改善组装工艺及工艺流程，组织专题攻关小组，进行现场写实，从操作者的角度去发现问题、分析问题、解决问题。经过现场测量、重新绘制工艺平面区域图 ，按新工艺平面图进行规划布局，实现物料配送路径最短，减少搬运浪费;同时对现场物料摆放位置进行优化，在安全的前提下，按照最靠近作业台位，方便操作者进行台位作业。角柱组对胎位角柱自动焊2角柱自动焊1调直角柱组对胎位角柱自动焊1角柱自动焊2调直改善前改善后调整后增加作业面积150平方米，减少场地浪费。同时改善后缩短天车吊运距离35米，减少搬运浪费。备料角柱自动焊胎位在操作时需要天车吊运零部件从胎位上越过，吊运距离较长，且有较大安全隐患。车间对胎位进行了重新规划，既缩短了吊运距离，又解除了安全隐患，一举两得。 机械车间原有的转向架组装流水线上胎位众多，场地拥挤，且吊运跨越安全道，存在安全隐患， 改进后的流水线，工位数量减少，场地宽松，减少了吊运距离，还解除了安全隐患。制动机车间数控班工艺布局改进心盘组装心盘组装侧架套装侧架套装交叉杆组装装交叉杆组装正位检测制动组装制动组装安全道 安全道 安全道改进前心盘组装侧架套装交叉杆组装正位检测制动组装安全道 安全道 安全道改进后制动机车间数控班原来的工艺布局是12台设备一字排开，一个人操作一台设备，经过改进的工艺布局是将设备集中，面对面摆放，节省了占地面积近50%，也为一人多机创造条件。原来需要12个人的活，现在可以8个人完成，有4人轮休。 制动机120阀改进前的钻孔工艺是采用摇臂钻加钻模的加工方式，容易发生漏钻，误钻等现象，改进后的钻孔工工艺，是采用专用工装加组合钻的方式，各孔一次加工成型，保证了加工精度，也避免了漏钻等现象。 原货一底架组对胎视线不良，难以测量心盘缝隙，难以保证底架三梁差。改进后的工装，视线良好，便于测量心盘缝隙，有效降低底架三梁差大的问题。 4、原材料利用率稳步提升为提高原材料利用率，减少材料浪费，备料车间专门成立了原材料套裁下料二次排版组，在原下料排版中，部分区域被当成了废料直接处理，工艺人员对其进行了二次排版，将较大的废料区域利用起来，变废为宝，提高材料利用率，节约了部分原材料。 5、现场在制量逐步降低 过多的在制品，占用了大量的资金，造成了严重的浪费，占用大量的场地，造成操作环境拥挤，给操作者带来一定的困难，还存在着一定的安全隐患。同时，过多的在制，往往掩盖了大量的质量问题，造成返工和延误的浪费。 为减少资金占用、释放场地和减少质量问题，需要降低现场的在制品数量。根据需要，我们将零部件按尺寸进行了分类，分大、中、小三类，按其类别，进行不同周期的配送，建立工序间的拉动式生产关系。根据下工序的需求进行不同频次、不同数量的供货，尽可能的减少现场在制数量，既节约了场地，又降低了资金占用。 货一车间在改善前现场在制数量较大，占用大量的场地和资金。经过写实和现场实践，将在制进行了较大的压缩，中梁、枕梁、底架、侧墙、端墙等的在制都压缩了60%以上。 经过对备料剪机的写实，调整了剪机加工C70板料的最小加工批量，由原来的250台/批次减少为140台/批次，在制下降44%；零部件换产周期由原来的12天降到了8天，下降33%。C80B板料的最小加工批量，由原来的250台/批次减少为150台/批次，在制下降40%；零部件换产周期由原来的14天降到了10天，下降29%。制动机车间减少了工序周转数量，降低工序间在制 各工序以2个周装箱36件的标准数量，进行工序流转，120主阀体工序周转数从2400件降低到目前的1000件，周转量降低了58。6、质量的改善 建立高效、完善的质量信息反馈制度，确保质量问题在短时间内传递到相关单位并立即进行处理。制定质量故障情况统计表和生产异常统计表，定期汇总统计分析质量问题。通过汇总统计统计，对出现的质量问题进行等级划分，并对沟通渠道进行了明确，加强产品工序的质量控制。 开展质量写实，目前主要采用质量管理部与车间两级进行，质量管理部的写实工作主要针对交车线的情况进行，对影响整车交验的产品质量进行统计，并将统计后的重大质量情况在每周一的精益例会中进行通报，由精益办公室对后期的质量问题进行督促相关部门提出有效解决方案、措施，推进精益工作的顺利开展。 备料车间防止钢板校平后划伤的改进校平机钢板出料时，前端直接接触已校平的成品，在钢板表面产生划痕，影响表面质量，车间制作了一个放在钢板前端随钢板一起运动的小滑车，隔开出料钢板与成品钢板之间的接触，防止钢板表面划伤。 货一侧墙连铁采用手工焊接，咬边、偏焊等质量缺陷时有发生，焊接质量不稳定，车间对CS-5B型焊接小车进行简单改造后，在此焊缝上采用自动焊，基本无偏焊，咬边等质量缺陷，焊接质量得到了保证。 制动机滑阀研磨改进前采用手工往复式研磨，质量保证能力完全以来工人操作水平，稳定性差，改进后的研磨采用研磨机，研磨质量稳定，较大程度的降低了员工的劳动强度。此外，为提高产品质量，大力推行防差错措施，严把质量关。7、设备的改善 首先选定典型设备，建立清扫润滑基准、点检制度，通过对操作人员、维修人员和设备技术人员点检的规范，保证了对设备的技术状态实时的准确掌握。 同时通过写实和实际维修，对设备存在的问题和隐患进行逐步的清理和整改，建立合理的预防维修计划，进行预防性维修，最大程度的将设备故障停机控制在可预知或快速维修的范围内。 对维修班进行整合，将原有的电气、机械维修班混合，形成多个能独立完成电气、机械部分的维修班，大大缩短设备修复时间。 对设备备件进行规范化管理，整理备件库房，规范各型各类零部件的存放，试点计算机管理，便于进行备件管理和维修人员在最短的时间内领用。备料车间对设备进行保养维护：去除设备上的油污、锈迹，对设备进行油漆，延缓设备的锈蚀，改变操作者的作业环境，给操作者创造一个良好的工作环境。 为加强设备的保养维护，货一车间制作了设备保养看板摆放到现场，图示出设备保养的详细内容，让员工明确保养内容。同时建立设备巡检制度，加强设备的维护，逐渐做到设备的全员管理。备料车间机电配件库房的改善：备料车间原有的机电配件库物品堆放混乱，标识不清，进出库无专人监管，寻找物品需要大量时间。改善后的机电配件库采用统一的货架，分类编号存放，配专人采用计算机管理，物品整齐有序，取用方便，物品数量一目了然，便于补充备件，便于管理。 8、效益的改善 通过在制的压缩、齐套周期的缩短等手段和生产效率的提高，节约了在产资金，提高了资金的周转效率，同时由于采用了准时化和节拍化，规范了员工操作，产品人工费用和消耗材料费用都有所降低， 降低了产品成本。随着二次排版等工艺改进，成本的降低，产量的提高，有限公司创造了有史以来的最好经济效益，仅前三季度就完成了全年上缴利润要求。四、存在的不足 从精益工作启动到现在8个多月的精益推进过程中，虽然取得了一些成绩，但是我们的工作还存在很多不足之处。 精益宣传的力度和涵盖面不够，精益思想扎根不深，许多精益工作还存在着反复，没有固化下来。因此，我们接下来的工作重点除了继续推进精益改善外，及时建立各种改善管理制度，形成一套有效的精益管理体系，将是我们下一步工作的重中之重。 我们的精益工作推进方式、推进方法也存在着很多不足。将工作重点放在了抓一些具体的事情，而