外来者掌管日产——专访日产总裁卡洛斯·戈恩.docx

管理营销资源中心M & M Resources Center外来者掌管日产专访日产总裁卡洛斯戈恩作者：Allan R. Gold,Masao Hirano,Yoshinori Yokoyama来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.32001 年 5 月，日产汽车公司（Nissan）的成功业绩吸引了全日本甚至全世界的目光。日产公司总裁兼首席运营官卡洛斯戈恩（Carlos Ghosn）宣布了公司扭亏为盈的消息，这实现了他作为公司管理者曾经许下的最大胆的承诺。戈恩先生曾经发誓，如果日产不能在到 2001年 3 月 31 日为止的财政年度中创造利润，他就辞职。雷诺汽车公司于 1999 年 6 月宣布由戈恩先生接管日产汽车公司，他甫一上任便立下这个誓言。雷诺这家法国汽车公司于 1999 年 3月购买了日产 36.8%的股份并实现控股。戈恩先生在日产的管理改革引起了高级经理们和学术界的极大兴趣。作为米其林和雷诺的前任执行官，戈恩以其降低成本的技巧着称，这次他面临的工作却不仅仅是改造一个曾令万人景仰却遭遇亏损的工业巨人。因为戈恩是要在日本企业里大施拳脚，而日本企业通常对大幅快速地削减成本的灵活性有很大的限制。 另外，他还是一个外国人，极少日本企业由外国人领导。管理营销资源中心M & M Resources CenterAllan Gold, Masao Hirano 和 Yoshinori Yokoyama 最近对戈恩进行了采访。管理营销资源中心M & M Resources Center在下面的采访摘录中，戈恩介绍了自己如何领导日产公司实现扭亏为盈。问：你如何描述日产公司的复兴计划？卡洛斯戈恩:这个计划是因为它的戏剧性部分而出名。你在日本怎样裁员？怎样在日本降低已经过剩的生产能量？你准备如何摆脱日本的论资排辈的体制？怎样建立基于业绩表现的管理模式？人们的目光都集中在降低成本，出售资产和我们将如何摆脱关联集团并发展其它类型的供应商这几方面。事实上，与其说是日产的复兴计划还不如说这是一个成长计划。有好的部分，也有较为艰巨的部分, 比如, 如何转移当前未被有效利用的资源使其发挥更高的效益。问：你是如何做出大幅度减少供应商和关闭工厂的决定的呢？要知道，日本传统上是极少诉诸这种激进手法的。卡洛斯戈恩: 首先，毫无疑问，我们曾经面临的是一个“着了火的平台”市场份额滑坡，2.4 万亿日元（223 亿美元）的债务，缺乏盈利。看一下过去 10 年的情况，最近的 8 年中有 7 年未盈利。但我很快发现，公司内部已经广泛地意识到了企业正在走下坡路。我可以告诉你，在公司的内部，这个平台的“火势”甚至更旺。经理们知道他们手头的预算有多幺吃紧，有多少他们需要的资源无法获得，也知道他们不得不接受针对短期利益但却有损于长期利益的决定，如推迟某些产品的开发。例如 2002 年初将被淘汰的米克拉 (Micra) 车型，已经在市场上存在10 年了。现在没有其它哪个汽车公司会让其产品在竞争如此激烈的细分市场上存在这幺长时间。我对他们说，让我们一起来建立这个复兴计划。就在我 7 月份（1999 年）就职的一周后，我们成立了 9 个跨部门的项目小组。今天，一共有 10 个这样的小组。每个跨部门项目小组的任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的所有问题和发展机会：如业务发展、采购、制造、研发、行政管理、市场和销售、产品和复杂度的定位调整、财务成本以及管理体系等等。我告诉公司的执行委员会，我们需要这样的跨部门项目小组，因为我们希望保证这（复兴计划）是（整个）公司的工作，而不仅仅是高级管理层的事。这就是为什幺跨部门小组不仅仅由执行副总裁和高级副总裁组成的原因。我告诉项目小组成员们的任务就是要找到在自己领域实现利润最大化的方法。经过持续讨论，各项目小组在一周之内得出了所有结论。最终在 1999 年 10 月 18 日出台了日产公司复兴计划。管理营销资源中心M & M Resources Center问：你最初是否预见到跨部门项目小组会得出日产必须缩减供应商并关闭工厂的结论？卡洛斯戈恩: 这一点最初就显而易见。惟一的问题是以多快的速度缩减多少家供应商和关闭多少家工厂。但是请不要以为这个计划早已就位、而成立跨部门项目小组仅仅是为了（帮助人们）接受这个计划。这不是事实。计划是我们共同制定的。跨部门项目小组挑战了很多传统观念。但是你如何去挑战一个与你有着多年业务关系并且联系非常紧密的关联集团呢？你怎样将它渐渐改变的呢？这的确非常棘手。不过，从某种角度来说，一个外来者可以做到这一点。我不是指外国人，我之所以说一个外管理营销资源中心M & M Resources Center来者可以做到是因为他不受这些关系的束缚。外来者不需要为（以前）曾经有过的承诺和交易而妥协。一个外来者可以（对供应商）直说：“业绩不好，我很抱歉。日产的表现不好，但你们的表现也不够好。我们要解决自己的问题，可是我们也要求你们改善你们的产品。这里有一个指导纲领，会对你们今后几年的工作有用。”问：考虑到日本在传统上会避免直接裁员，你是如何做到减少日产员工数的？卡洛斯戈恩: 现在日本企业也已经开始裁员了，我们并不打算改变大趋势。一般通过让员工退休和提前退休（计划）来进行。我们还采取了重新安置的方法。例如，我们关闭了武藏村山工厂，我们告诉每个工人，只要他愿意在日产的其它工厂工作，我们都会给安排一个工作。结果有 80的工人接受在别的日产工厂工作。同时我们帮助其余 20的员工（在别的公司）找到工作。因为他们希望留在武藏村山，我们就帮助他们重新在当地就业。在日本日产公司没有直接裁员。这是因为我认为没有必要这幺做。我们无需采取那样的举动一样可以实现日产的复兴。管理营销资源中心M & M Resources Center问：你曾经提到你听取了相当多的外来建议。是哪一类的建议呢？卡洛斯戈恩：我从日产的前任执行官、前董事会成员、代理商和供应商那里得到了很多看法。甚至与日产无关的人也带着这样那样的想法来找我，和我讨论或者是提出具体的建议：在日本什幺可行，什幺行不通。我必须承认很多人提醒我要小心谨慎。 你不是在美国，也不是在欧洲，你现在是在日本。这有点麻烦，因此需要 5 年、10 年或者更长的时间。”我在公司内部的所见所闻与在公司以外听到的不太一样。但是我必须做出决定，而且这个决定必须是来自于强大的公司内部信念。而我自己的信念就是：现在让我们与过去 10 年的那个日产公司彻底说再见吧。最后我决定，如果制定的目标中有任何一个没有达到，我就引咎辞职。无论是对公司内部还是外部来说，这个承诺对计划的可信度都非常重要，因为这样人们就知道你是百分之百地投入到日产复兴计划中去了。对于公司的高层管理者，最大的牺牲就是说“如果我不能完成这些目标，我就让位”。对一个管理者，你再不能要求更多的了。特别是我，因为我与这些公司以往的问题毫无关系，我对于现状没有任何责任。在这种情况下，我说： 拿我的工作作赌注。”因此这个承诺的可信度很高。在一定程度上，它减少了，但不是消除了人们对于日产复兴计划的一些忧虑和质疑。“管理营销资源中心M & M Resources Center我们必须迅速行动。我们需要一鼓作气，并制定严格而直接的目标，这样人们就没有机会说“好吧，让我们等着瞧”。问：你们确立了怎样的目标？卡洛斯戈恩: 就拿采购作为例子吧。对于汽车生产厂商来说，采购是极其重要的，因为采购占到总成本的一半到三分之二之多。如果你没有一个高效的采购系统，那就根本无法成为具有竞争力的制造商。当我们开始讨论采购问题的时候，跨部门项目小组的提议倾向于 3 年个位数的降低成本计划，而不是两位数计划。但我提出，个位数的目标太过保守，没有考虑到很多我们发现的（可以产生变化的）方面，比如更加合理地采购服务或设备。人们通常认为采购就是购买零件，但其实远远不止这些。渐渐的，在会议上我们把 3 年个位数的目标变成两位数的目标。最终的承诺是（节约成本）20。但是目标比 20还要高。对于 2000 年，我们计划节约成本 8，但是现在我们认为能够超过 8。问：在你刚来的时候，公司是否有什幺目标？卡洛斯戈恩：有一些。我能够告诉你的就是公司没有一个全球性的目标。日本有日本的目标，美国有美国的目标，欧洲也有欧洲的目标。他们甚至都不知道其它地区的目标是什幺。每个区域尽自己最大的努力完成目标。完全没有考虑到服务，完全没有考虑到设备。他们(这些目标)都是不完整的、片面的、保守的，而且缺乏对公司长期远景的考虑。供应商常常抱怨说日产的人在一年里多次要求降价。如果你是日产的供应商，日产的采购员来找你说希望明年价格下调 4。供应商稍稍面露难色，日产的采购员便接受了 3.5到 3.6的降幅。一年就这样开始了。但是供应商知道三个月后日产的人还会来。为什幺？因为那时候日产公司的情况会变得更差，采购员会回来要求再降低半个或一个百分点。这样就形成一个恶性循环，知道你会不断回来要求更多，供应商为了自己的利益只能给你最少的折扣。然后等你再来的时候，供应商再给你一点小折扣。这样，你的供应链成本最终就比竞争对手高出 20到 30。我们最重要的目标之一就是要让供应商相信我们的要求真的就是降低 20，（包括）第一年的目标是 8。无论情况如何，我们都不会再回来改变这个要求。问：当你刚来的时候，日产处于一种什幺状况？卡洛斯戈恩: 这是很普遍的现象，也是一个公司遇到麻烦时最明显的标志。不仅仅是日本，在任何地方都一样。这个明显标志就是虽然每个人都告诉你他在完成他的指标，但整个公司的情况仍很糟糕。 为什幺？因为当人人都对自己的行为、自己的领域或自己的部门，甚至自己的国家感觉良好，认为所有的问题都是由同事或者其它人引起的，而他们对此还一无所知，这时公司就遭殃了。这恰好就是日产当时的状况。没有人真正觉得对公司的情况负有责任，管理营销资源中心M & M Resources Center因此就没有紧迫感。问：责任感的话题引出了下一个问题。你有没有对日产的绩效评估程序做什幺改变？卡洛斯戈恩：是的，我们做了一些改变。但是你无法自下而上地开始基于绩效的管理。你得从上层开始，然后逐步往下推。首先，我