企业多元化经营的原则.doc

第四届中国彼得德鲁克高层管理论坛企业多元化经营的原则彼得德鲁克管理学院教授黄建东企业要想办法有自己的核心能力，在不同变化的环境里面，我们怎么想办法，把企业运作的更好。现在企业的经营中间，经常会提到多元化的问题。上个月九号，中国企业联合会、中国企业家协会，在杭州开了个会议，公布了中国的500强。中国500强一公布出来以后，就在当天的会场，李荣融（国资委主任）他说，现在你们别看，我们评出来中国500强，现在的500强实际上还是500大。咱们的企业不仅要做大，而且要做强，强而不大，没有足够的影响力。但是大而不强，迟早会垮，而且受环境影响会更大。在公布500强名单的当天，国资委的主任那样说的。这一说完不要紧，商务部的新闻发言人过不了几天就说了，中国总体上现在处在一个国际化的起步阶段，是中国的企业由大变强的一个必然过程，并且强调中国企业下一步的全球发展经营，必将会给中国带来一个更加巨大的市场。究竟是500大，还是500强，我们的企业应该怎么样做强？现在多元化的说法，现在好多大企业的红利是很好，是由于资源、由于行业、由于政策，是由于老天爷、老祖宗、老百姓给的红利，那么究竟我们经营管理上，得来的红利究竟有多少？现在看在不断变化的环境当中，如何来加强经营管理，可能越来越成为大企业持续发展的一个战略任务。我这里是有一个句，是20多年前，后来担任咱们国家领导人讲的话，他在80年代时候说，管理和科技是推动现代经济高速发展的两个车轮，两者缺一不可。这位领导人，就是后来担任国务院总理的朱镕基。他同时还说，对于我国来说，管理的潜力比生产技术的潜力要大。所以从第一次科技大会开完，提出来“科学技术是第一生产力”的口号以来，最近这几年，很多的企业家，很多的管理学家做了大量的呼吁，管理也是生产力。我们说同样的一个企业，管理得好了，效益马上就上去，对企业的效益有作用，对社会的贡献有作用，对客户的要求也同样有作用。既然我们今天讲的主要是专业化，还是多元化，究竟是专业化好，还是多元化好，好像是各执一词。金融危机来了以后，不少的企业忙着要瘦身，要做减法。实际上在以前不少企业，进入了21世纪以后，不少企业扩张得很厉害，到前几年开始慢慢收缩。但是中国的企业，咱们必须放在它特定的中国企业发展的环境下面来看。中国的企业，我们不能说你前几年为什么搞多元化，最近两年又开始搞瘦身了，完了有段时间又开始搞多元化，你们怎么一会儿多元化，一会儿又瘦身了，究竟你们走的路是正确还是不正确？实际上中国企业的发展中间，在它的发展过程中间，中国企业的多元化，有它相当大的历史的合理性，我们不能隔断历史来看这个问题，市场环境的变化、政策的引导，以及各种产业的变化等等，但是现在中国企业的生存环境，正在发生着本质的变化。刚刚开始改革开放的时候，我们是完全计划经济，现在是市场经济。原来的时候物质缺乏，只要有一个什么东西，你拿出去卖肯定有人买。现在完成是过剩，市场供求关系来讲，刚开始的时候，完全是供小于求，当时80年代初70年代末的时候，看见外面商店门口排着队，也不问排什么，也不问买什么，先排上队再说，这是大概30多年前、20多年前的情况。现在你看到什么时候有排队的，现在只有商家拼命派促销人员到这个商场去促销，商家赶快打折，你们不消费的赶快进来买。所以说市场在刚开始的时候，空白量非常大，现在空白量很少，开始的时候，基本上没有什么竞争，原来有个东西拿出来就能卖掉，现在全面竞争，竞争越来越厉害，而且消费者越来越理性，原来是买什么还不知道先排队，现在货比三家，消费者把钱捂得更紧了，把口袋捂得更紧了。中国企业环境在发生着变化，对中国的企业经营者讲，也是一个很大的考验。我们纵观改革开放三十年，中国企业的发展可以说，有一段时间搞过扩张，有一段时间搞市场份额，有一段时间搞创新，有一段时间搞多元化，有一段时间搞瘦身，最近好像多元化又开始了。在山东咱们可以看到，海信在山东很有名，这个企业它1995年房地产，海信原来是干什么的？搞电器的，1995年搞房地产，2007年海信广场开了，青岛又搞了一个海信广场，是不是标志着它进军房地产呢？咱不好下结论，但是起码跟它原来的行业有点儿不一样。上午黄书记讲到了海尔，海尔的多元化是不是也出现了一些问题，那么究竟该怎样？究竟多元化好，还是专业化好？“麦开心”01：09：17曾经做过一个很有意思的调查，对412家企业样式做了分析。分析的结果，他说专业化角度，从多元化这个角度去看，他说从回报率来讲，专业化经营要比多元化经营要好。所以“买肯新”的调查，这个样本分析，他得出来的结论，仅仅从一个方面，从回报率这个角度上讲，专业化经营的方式，要比多元化经营的方式要强，好象是很有道理。那么为什么中国的企业经营。我这里搜集了一些数据，说各国的上市公司多元化评估的跨行业的数据。这里面讲到了中国的、印度的、日本的、美国的。最上面的代表中国，中国的上市公司，这是对A股沪深上市公司调查的结果发现，中国的企业，似乎它的跨行业的数目在2.7左右，看看美国在1.5到1.6之间，就是上市公司跨行业的。日本、印度，刚才讲到了印度，印度他们的上市公司里，可能多元化的程度也不像中国的公司那么多。那么凭这个来说，是不是说中国的多元化就搞错了呢？咱们不能那么冒然地下结论。根据研究，他觉得企业在这几情况下面会搞多元化。中国的企业，也有很多情况下搞多元化，中国的企业为什么搞多元化？市场变化得太快了，我有一个项目，不搞这个项目的话可惜了，有这个资源，国家给了这个政策，我就想办法去利用这个政策，所以这一块，我就想办法去做，我能够用最快的速度，用最廉价的劳动力，能够在这个市场上做出来，也是可以搞多元化的，特别在前几年流行的一种说法，咱们不能把鸡蛋在一个篮子里，咱们必须分散风险，我们这个行业里边投一点儿，那个行业里边投一点儿，咱们分散风险了以后，不就是多元化吗？如果经济危机来了，我就可以避开，所以非常有利，各式各样的观点都有。根据根据另外一个战略学家的研究，一般的企业的增长，经历了几个不同的阶段，这几个不同的阶段很有意思，一个刚说了，开始的时候我在数量上扩张。数量扩张到一定程度以后，我在地域里扩大。济南容不下我，山东容不下我，我到全国其他地方去，数量扩张，地区扩张，完了以后接下来，我是不是可以上上流行业，我可以考虑下流的经销商的行业，向上游下游垂直一点，等到这个行业都容不下我了。我就开始搞多元化。各式各样的说法都有，这种理论也非常多。究竟是多元化好，还是专业化好？好像我在最近几年的研究和教学过程中间发现，公说公有理，婆说婆有理，一说到多元化好了，企业家可以举出很多的例子，中国的例子，外国的例子，甚至自己的例子来说多元化好，一说到多元化不好，专业化好，马上就有人举例说，你看看我们这个企业，或者我知道的这一些，它们都是搞专业化的，专业化肯定要比多元化好。究竟是哪一个好？哪一个不好？德鲁克早就在60年代开始，他的第一本关于战略的书是1964年出的，那个时候他给那本书起的名字叫企业家战略，但是那个时候，企业还没有提出来战略，战略都是军事家和政治家用的词。所以出版商说最好把书名改一改，后来把这个书改成成果管理。在后来70年代好几次，德鲁克都强调了多元化的问题，特别是在1973年，被管理学称为“管理学圣经”管理使命与责任这本书，特别花了四个单元的篇幅去讲多元化。他有几个观点，第一个观点，多元化的经营是一种非常复杂的现象，不管这种经营多么合适，所有的企业都必须要认真思考一下，是否要采取多元化？这是一个。第二个，他讲到了在实行不实行多元化，是否考虑实行多元化的时候，有两个问题。第一个问题是为了完成公司的使命，为了达到公司的目标，为了让公司生存，并且欣欣向荣的发展，企业需要达到最低程度的多元化，划了一个上限，问完了第一个问题，接下来第二个问题，我们能够管理的最大的多元化是多少？能够承受的最大的复杂程度是多少？咱们在座的企业家都管企业，咱们都知道，管理为什么从原来的组织架构，变成现在扁平化管理，管理基本上是简单的好一点儿，越简单的越好管。那么我们能够管理的企业的复杂程度究竟有多大？这是必须让企业家在管理企业的时候，在考虑多演化的时候，要考虑第二个问题。问完这两个问题以后，多元化到什么程度上合适，最佳的多元化形态，往往距离位于这两个极端的中间，多元化越接近企业的最低需求，企业就会越容易管理。在谈到多元化究竟好还是不好的时候，德鲁克非常坚定地说，多元化本身，它本来是一种战略方法，本来是一种策略，这本身很难说它是好还是不好。但是作为管理者，特别是作为企业的管理者，必须得认真考虑要不要采取多元化，什么时候采取多元化，怎么样让多元化的经营方式，在我这个企业中间得到最好的效果。因为社会把资源交给我们使用，是要让我们为客户创造价值，为社会创造价值。如果我们企业拿了社会所给的这些资源，不能够创造出最好的结果来，不能为客户创造价值。就好像上午王书记说到的? ，海尔之所以能成功，都是围绕客户来做，都是以客户认可的价值为准，他们推出的洗衣机也好，他们推出的冰箱也好，还有其他的商品，都能够受到欢迎，一万多种不同型号的产品，都是这样的。所以讲到多元化的时候，多元化本身这个东西，并不能说它是好，还是不好。它就是一把刀，杀人犯可以杀人，厨师可以用它做菜，你说这把刀本身是好，还是不好？我这么理解，不一定对，但是多元化究竟好，还是不好，德鲁克给你一个明显的解释。那么多元化做到什么程度呢？什么是好的？如果多元化搞好了，可以比你的专业化经营还好。如果说多元化搞不好，那对不起，比专业化不光要差很多，甚至糟糕得更厉害。所以多元化本身是我们高级管理者必须要考虑的。那么多元化好或不好，究竟怎么是好，怎么是不好呢？有没有一个分别，什么是好的多元化，什么是不好的多元化，或者什么样的多元化比较容易成功，什么样的多元化是不容易成功的？德鲁克讲了，区别在什么地方？错误的多元化和正确的多元化，它的区别就在于实施多元化的企业中之间，各项业务之间，有没有共同的结合的核心，如果有共同结合的核心，那么多元化就比较容易。如果换一个角度，把德鲁克的这句话翻译一下，解释一下，用我们经常说的核心竞争力来说，如果说企业在制定多元化经营策略的时候，和它自己的核心竞争力是结合起来的，那么这种多元化就比较容易成功，如果不能够结合起来，就比较容易失败。咱们知道很多公司，比如说日本的佳能公司。日本佳能公司它也是很多很多业务，咱们知道的，除了照相机以外，还有复印机、传真机、打印机，照相机和打印机发展了，它可以涉足不同的领域，但是它是在几个方面，它实际上在微电子技术、在精密机械、在光学技术这几个方面，做得都非常好。德鲁克谈到有没有这种结合的核心的时候，他特别提到的两个事情，一个是市场，一个是技术。看看海尔，在山东，我是不怕有什么意见，应该是关公面前别耍大刀，到山东别讲海尔，也别讲海信。既然咱们在山东了，讲讲青岛的海尔集团，也许更加有所帮助。海尔刚开始是做冰箱，最新开始的几年，按照张瑞敏先生的说法，开始几年，我就搞冰箱，其他都不搞。所以咱们一个首席执行官这部电影里面，讲的就是海尔怎么想办法保住冰箱市场，宁肯把不合格的冰箱砸了。第一个七年，全部去搞冰箱，不搞其他的。第二个七年，他还是搞了，搞什么？进入冰柜市场，冰柜、空调、洗衣机这些和原来起家的产品的关联性，或者说它共同结合的核心，我们如果分析一下的话，市场方面是不是有共同结合的核心？冰箱、洗衣机、空调都在家电方面，现在咱们国美也好、苏宁也好，这些连锁店都有。市场差不多，品牌也差别，技术方面，比如说冰柜、冰箱、空调，核心技术基本差不多。这个阶段海尔进入了，开始进入了高度发展阶段，非常成功。所以一提到海尔，我们首先想到的哪些产品？海尔的冰箱、洗衣机、空调，还是这些产品。到现在为止，一直都非常出名。到后来到90年代后期，开始了除了白电以外，也开始黑电，黑电和白电，实际上也存在着某些相关联的地方。市场方面，品牌、销售渠道有相同的方面。在技术方面，相关性就小一点。相关性小的含义是什么？搞白店，个人技术，自己的或者设计的。家电呢？实际电子里面，都是以电子技术，电子技术和冰箱、手机这些技术，关联度就低点儿。所以尽管海尔的黑电现在还有一个专门化配备的适应度在里面，但是它的总的营销和利润相比，黑电好像比白电要大。后来进入了多元化又不一样了，搞家居设备。这个家居设备好像跟原来搞的冰箱好像还有联系。到后来90年代后期，进出医药行业，这个就完全不相关了，和原来白电也好，黑电也好关系变得更少了。从海尔进入的不同的阶段来看，咱们觉得它哪个阶段做得最成功？我们不给海尔多元化下结论，海尔那么多集团，那么多公司，可以说每一个公司，都有它成功的地方，我们不给海尔的多元化下结论。我们只是说哪一个阶段，它的多元化比较成功？哪个阶段的多元化，我们还有待于观察？从刚才介绍的内容，我们可以看的很清楚，连同我们平时作为消费者对海尔产品的理解上也可以判断清楚。海尔选择多元化，它从市场的角度来看海尔。海尔多元化它的主导的，生产的，原来的家电也好，电子产品也好，都是和企业原来的主导产品相关的，在技术上、工艺上、市场上比较接近。这些成功的可能性就比较大，后来出现的这几个就开始不像原来白电的企业管理，或者由白电进入了黑电那样比较容易成功。经常讲到的春都和双汇，春都搞火腿肠，双汇也搞火腿肠，现在咱们听到的品牌是哪一个品牌？还听到春都吗？听不到了，在十年前就已经没了。实际上，春都和双汇这两个都是河南的，都是1958年建厂的，都是1984年由省管下放到地方管的。春都是在洛阳冷冻厂起来的，后来改名为洛阳肉联厂。1985年，当年春都的老总高风来，去参观了一个食品机械展览会，发现了食品机械这边，做火腿肠的设备特别好。因为说白了，80年代所谓的肉联厂，说难听一点儿，不就是屠宰厂吗？肉联厂不就是屠宰厂吗？他要把产品深加工，所以1986年开始引进，第一根火腿肠在中华大地上就出来了。就是春都。春都的火腿肠一出来以后，发展快得不得了。很可惜的就是，发展的再快，到后来也不行了。十年前那个企业就已经没了，整个的没有了。实际上春都开始了发展以后，拼命地扩张，兼并了几十家，甚至制药厂都收购了，科技的也搞，食品的、运输的、医药的什么行业都搞。那当然当地地方政府，也希望春都你作为一个很大的企业，是不是能够带动一下咱们地方上企业的发展。可是最后的结果，增加了那么多，花了那么多钱，说句难听的话，从春都开始上市以后，筹集来的资金，就是还当年和人家合资企业的贷款。他发展得非常非常快，那个时候1998年，从1997年末它拼命地扩张，拼命搞多元化。所以后来去研究这个春都，为什么由火腿肠的第一家逐步没落了，而且它没落的速度非常非常快。记得当年的国务院领导还曾经批示，说春都这个企业走过的路，很值得我们的企业总结一下。双汇搞火腿肠比春都晚，但是双汇搞火腿肠不像春都那样搞，拼命发展。双汇它的主营业务基本上都是来自于肉制品。这里面说到2003年的时候，双汇它保证质量，扩大投资规模，上市募集资金来干什么？募集资金来选取和它的主营业务有关的，坚持发展肉类食品为主，所以它的发展速度同样很快。同时它围绕着农业、牧业这一个做文章，投资也很大，春都到最后没有实现的结果，双汇实现了，搞得很大。不光是搞基地，还搞了各式各样不同的产品。所以现在尽管在中国火腿肠的历史上面，第一根西式的火腿肠是春都出来的。可是现在能够看到的火腿肠，叫做双方。这个双汇和春都，说白了，双汇它给自己的定位很明确，它明白我究竟要不要进入和我这个火腿肠不相关另领域里。因为按照德鲁克理论说，越早进入多元化就越容易出问题，简单就是要明了。大家都可以了解自己的工作，也可以看得出来本身的产品和公司绩效的关系，能够提出。那当然要搞多元化，这并不排除。如果说企业的业务和技术、产品生活线，生产产品线，他的活动是在共同市场下，具有高度一致性的这种多元化经营，还有很大的成功可能。但是如果它们相关性越来越小，就得想办法来看一下。究竟在什么情况来搞，究竟在什么情况下搞到什么程度，什么时候搞？为了理解德鲁克说的那些话，我大概用了这么一个图。纵轴上面讲的市，市场空白很大。横轴上讲的是我这个企业顾客的目录，竞争地位是强还是不强？如果说我们最左上角那个框，讲的是在增长非常快的市场里面，如果我这个产品的竞争地位，或者我这个公司的竞争地位很弱，这个时候，要不要考虑多元话？是考虑还不考虑，采取还是不采用？首先说考虑不考虑，市场发展得很快，我这个企业的竞争力很弱，我还要不要三心二意地进入另外一个行业里面去？这个时候，好像不要三心二意，我要尽量想办法在很快增长的市场里面，尽快地多分到一块蛋糕，要尽量想办法，把我的市场地位提高起来，对不对？所以在这种情况下面，恐怕不是搞多元化的好时机。如果说同样市场增长很快的情况下，我的竞争地位已经很强了，这个情况下，要不要搞多元化？这种情况下，恐怕搞多元化也不是好时机。为什么？一分析很简单。市场增长得很快，如果你已经有很强的竞争地位了，你这个时候的首要任务是干什么？是不是要想办法保住你的领导定位？要保住你的竞争地位？对不对？这个时候我不是要想办法另外搞一项业务，另外搞一个项目，而是要想办法把我这个业务，我作为第一项业务，作为我主业这一项，做得更加好。想办法让别的竞争对手进不来，即使别的竞争对手进来，也做不过我。是不是需要那么考虑？一种思路。换一个说法，如果说这个市场已经是半死不活了，增长得很慢了，我这个公司在这个市场中间，也没有什么地位不地位，那个时候要不要考虑一下多元化？那个时候，究竟搞还是不搞，咱们不好说，因为咱们需要看看，这个市场究竟能到什么情况？你这个企业到什么