夯实煤矿班组安全管理基础.doc

夯实煤矿班组安全管理基础河北冀中能源峰峰集团有限公司 冀中能源峰峰集团是我国最早开发利用的矿区之一，至今已有130多年开采历史，前身是1949年9月成立的峰峰矿务局。1998年8月由原煤炭部部属企业划拨到河北省管理。2003年7月通过债转股改制为峰峰集团有限公司。2008年6月，与金能集团联合重组成立冀中能源集团有限责任公司，是其子公司。现已发展成为集煤炭开采、洗选加工、煤化工、电力、装备制造、基建施工、建材、现代物流等以煤为基础，多产业综合发展的国有特大型煤炭企业。全国煤炭工业和河北省百强企业之一。下设45个分（子）公司，在册职工4.5万人，基层班组2918个。企业资产总额149亿元，年营业收入216亿元。 近年来，随着冀中能源的成立，峰峰集团进入了新的发展时期。面对新形势，集团公司党政坚持以科学发展观为统领，提出了“强基固本，引联外扩，以人为本，科学发展”的指导方针，在抓好企业改革发展的同时，坚持强基固本，着力加强基层班组建设，按照国家煤矿安监局和全国总工会的要求，紧密结合企业实际，创新班组安全管理方法，精心打造班组“三种能力、四标管理、现场五化”系统工程，实现了班组安全管理的六大转变，使得安全基础工作明显加强，职业健康安全状况根本好转，企业安全生产呈现良性发展态势。 一、提高员工“三种能力”，夯实班组安全管理基础 一是培养员工的“事前预防能力”。近年来，在各矿井大张旗鼓地开展了“一种预算、两种警示、三确认三不准和五单示范教练”活动。“一种预算”是开展了健康安全全面预算教育，透过事故算个人健康和家庭幸福帐,算企业损失和班组个人损失帐,算单位政治影响帐,算社会和谐帐，助大家辨安危之理，明幸福之道。“两种警示”是开展安全警示日和安全警示教育活动。各矿结合实际确定安全警示日及活动内容；公司每年组织事故案例巡回展，做到警钟常鸣、常备不懈。“三确认三不准”是班前会确认员工是否饮酒和情绪不佳，发现异常者不准下井；入井前确认劳保用品佩带是否符合要求，不符合者不准下井；开工前确认机、物、环是否安全可靠，安全隐患是否排除，隐患不排除不准开工，然后生产过程中再确认。“五单示范教练”是通过中层管理人员在工作现场对员工的不当操作进行“单教、单学、单练、单考、单查”，培养员工正规操作习惯和操作技能，提高员工预防事故能力。 二是培训员工的“紧急状态处置能力”。即培养员工具备现场“一观测、二果断、三排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果断处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。为提高员工的现场处置“三种能力”，集团公司出资一百多万元设计并制作了50集有自主知识产权的安全培训宣教片，利用班前会、培训日、电子屏等多种场合进行宣教。同时，还运用“班前一道题，现场五分钟”安全培训法加深记忆，并针对各工种岗位可能发生的险情，制订了应急预控程序。在落实控制程序上，注重“两提前”，即针对实际提前制定，提前向员工贯彻；“把握三个环节”，即制定环节要切合实际、便于操作，贯彻环节要每个人签字，实施环节要人人会干；“实现一个到位”，即监督检查到位。 三是锻炼员工的“自救互救能力”。重点强化了“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行自救器和消防器材使用训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在井下都熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试；“报告”就是让员工在各类事故发生后要做到在第一时间内向相关部门及时报告，同时采取有效措施，防止事态的扩大或蔓延。同时，经常组织集团公司总医院大夫，到各矿巡回进行现场工伤急救知识培训，提高院前急救的效果。 二、推行班组“四标管理”，强化班组安全过程控制 第一标：班组长安全素质达标。班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的重任。因此，着力运行三种机制，确保班组长安全素质达标。 一是建立班组长动态管理机制。修订完善了班组长聘用管理条例，在班组长的选拔任用上，按照班组长必备的五种基本素质，即思想政治素质、安全技术素质、管理素质、文化素质和心理、身体素质进行选拔，并坚持以安全素质为首选标准。在班组长的日常管理上，将班组长作为一级组织进行管理，给每一名班组长建立了职业档案，定期填写班组长个人安全及班组管理状况。定期组织班组员工对班组长进行测评打分，对安全管理不好、违章指挥、冒险盲干、不执行规程规定的班组长，坚决给予淘汰和撤换。 二是建立灵活的班组长培训教育机制。集团公司每年都要对班组长进行一次系统培训，各矿井无论时间再紧、任务再重，每月都要抽出一天时间，脱产召开班组长座谈会进行交流，并把每年的10月9日定为“班组长活动日”，召开大型经验交流会，大力表彰优秀班组长。对有培养前途的班组长还要选送到高一级院校深造。在培训内容上，把“识人、用人、会管理”作为班组长培训的重要内容，就是对本班组人员的性格、适合的岗位，要事先了解透彻，知人善任，以人择岗保安全。 三是推行班组长安全业绩考核激励机制。从政治上关心、培养，在发展党员、选拔后备干部上优先考虑优秀班组长；提高班组长安全岗位津贴标准；对农合制性质的班组长优先续签劳动合同；每年评选优秀班组长并给予重奖，对实现全年“三无”的优秀班组长披红带花，并把彩电、电动车等奖品敲锣打鼓送到家；开展班组长“职业生涯”设计活动，积极为优秀班组长的脱颖而出创造机遇。 第二标：员工安全装备达标。为每个班组长配备了便携式瓦斯监测仪，为采区的班组长配备了压力表和卡尺，在部分矿井配备了井下小灵通和人员定位系统。 第三标：岗位安全环境达标。先后对矿井的五大系统进行了改造，大力开展了精品工程建设，为班组环境达标创造了基础条件。其次，强化了“一通三防”管理。13个生产矿井全部安装使用了瓦斯监测监控装备，与集团公司联网运行，实现了安全信息的网络化。采用“移动式风水炮弹”等综合防尘措施，使产尘率降低了65%，从硬件上保证了岗位安全环境达标。对三个瓦斯突出矿井的架线机车全部更换为防爆蓄电池机车。引进具有世界先进水平的矿井制冷系统，给采掘工作面降温，为员工创造一个良好的工作环境。 第四标：现场管理达标。提出了现场“五达标”要求，即“现场制度达标（四图一表：巷道布置图、巷道平面图、断面爆破图、避灾路线图和正规循环作业表）、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。围绕五个达标，我们采取了用5E标准、“6S”管理保制度和环境达标；用安全确认制保设备达标；用军事化的执行力和管控力保证按程序施工和严格正规操作，保操作程序达标；用动态管理、过程确认和严格质量验收保工程质量达标。 三、实施班组“现场五化”全面规范班组安全行为 一是行为养成军事化。广泛推行军事化管理。从队列训练入手，实行报告工作制度、强化礼仪模式、井上下按规定路线行走等措施规范员工日常行为。创立了班前礼仪六步骤 ：“一唱”：唱集团公司之歌，“二诵”：背诵集团公司企业理念，“三评”：对当班优秀员工、试用员工进行讲评；“四讲”：讲上班安全生产情况和当班工作安排、安全注意事项等；“五嘱托”：对员工进行班前情绪确认和亲情嘱托；“六宣誓”：全体起立，进行安全宣誓。全面带动了班组员工执行力的提升。 二是班组行动团队化。建立了班组群体风险激励机制，设立群体健康安全风险奖，将本班组个人“三违”或工伤与全班组员工收入相联挂，从而激发大家的团队意识和互保责任。针对员工升入井过程中事故较多的实际，强制推行了集体升入井制度，实现了升入井过程的组织控制。由班组长领队举旗，带领班组人员集体排队入井，乘坐人行车剩下一人时，必须再留下副班组长，结伴而行；收工时，到指定地点集合，班组长清点人数后再集体升井。自从推行集体升入井以来，各矿井员工升入井过程中的事故得以根本杜绝。 三是岗位操作程序化。制定了井下工种岗位操作程序，明确了在具体工作中应当先干什么、后干什么。为促进员工树立严格的程序观，我们采取班前提问、点答和现场背诵等方式，坚持强制培训，保证了具体操作程序人人会背会用。 四是现场管理规范化。抓现场管理规范化，着力强化现场三阶段的有效监控。开工前必须进行接班环境设备两确认；施工中必须严格执行“三施工”，即按规程要求施工，按操作程序施工，按质量标准化施工；收工后必须填写安全质量评估表。 五是班组考核精细化。在强化班组建设进行监督考核方面，实行了ABC三卡制度考核，建立了班组工作质量、工作数量、工作效率、安全状况等指标联挂考核评价体系，建立员工安全职业健康档案，实施全程跟踪考核。通过记录员工的“三违”、工伤等情况，采取停工学习、经济处罚、班前会讲评等形式，激励员工不断提高安全意识，促进行为规范养成。 四、“三四五”系统工程的健康运行，推进了班组管理六大转变 一是班组管理目标，从“零事故”向“零三违”转变。“三违”发生率持续大幅度下降，其中严重“三违”率以每年20幅度递减。集团公司安全管理的目标是力争在“十一五”末杜绝严重“三违”发生。适应事故控制向行为控制的转变，集团公司提出了“三零”（班组零“三违”，二级单位零工伤，集团公司零死亡）目标，正在顺利实施。 二是班组管理方式，从静态向动态转变。安全确认、质量评估等管理的内容由静态转变成为动态，班组管理已由过去的注重结果向过程控制转变，班组员工通过“三工”并存、动态转换激励，工作行为进一步规范。 三是班组管理方法，从被动约束向综合激励转变。以正负激励理论指导，推行“亲性化”管理模式，对“三违”人员进行亲情感化教育，把对“三违”的罚款，采取给其妻子、父母“送红包”的形式，进行家庭严教。此外，我们还采取了班组安全“三无”奖提前预发、违犯后扣回和对安全隐患实行预罚款制度，限期内完成整改的不予罚款，逾期未完成整改的则加倍处罚等综合激励办法都取得较好的管理效果。 四是员工安全责任心，从他律向自律转变。通过实施班组团队化管理，从而使每个员工产生自责心理、自纠效应，有效地提高了员工的安全责任心。通过集体升入井、集体宣誓、安全确认，有力地促进了员工互保联保、互相监督、互相忠告、互相指导，形成了安全人人有关、人人有责的责任体系，员工的自主管理、安全自律责任心有了明显加强。 五是员工安全素质，从思想认知向行为体现转变。通过形式多样的活动，使广大员工切实感受到企业抓安全的良苦用心，员工对企业安全管理的所作所为已经认知认同并已经潜移默化地融入到了安全管理的方方面面，体现在员工执行力、服从力不断提升和三种能力不断增强，体现在员工正规化操作、程序化操作行为习惯逐步养成。员工的行为转变从“三违”下降、事故减少、效益提高的实践中得到了充分体现。 六是员工安全态度，从“要我安全”向“我要安全、我会安全”转变。通过实施“三能、四标、五化”系统安全工程建设，员工由过去的被动安全转变到了“家庭需要我，我需要安全”的主动安全；由过去的技能差不会安全，转变到了现在的应知应会、技能熟练的“我会安全”。为企业科学发展提供有力支撑 河南中平能化集团 中平能化集团是由原平煤集团和中国神马集团联合重组而成，是一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团，现有职工15.7万人，生产班组10550个，其中井下班组6369个。2008年实现营业收入681亿元，利税78亿元，位居中国企业500强第80位、中国企业效益200佳第92位。今年前9个月，实现销售收入568亿，全年有望突破800亿元。 长期以来，中平能化集团高度重视班组建设，始终坚持以科学发展观为指导，以抓基层强基础为目的，不断探索新形势下班组建设的新途径、新方法，通过完善班组建设机制，创新班组建设模式，突出班组建设重点，涌现出了以白国周班组为代表的一大批学习型、安全型、技能型、和谐型、创新型示范班组，为企业又好又快发展打下了坚实基础。 一、明确方向，始终坚持抓班组建设不动摇 在中平能化集团的发展历程中，不论是过去的平煤集团、还是现在的中平能化集团，历届党政工领导都始终坚持把抓班组、强基础，作为强化企业管理、促进安全生产的重要抓手。根据不同时期企业的实际，提出不同的目标、制定不同的方案，采取不同的措施，先后制定下发了关于开展创建“五好班组”活动的通知、关于加强班组建设的指导意见、关于加强煤炭产业班组建设的实施办法等一系列文件，从体制机制上保证班组建设持续强化。每年的工作会议，都对班组建设工作进行重点安排，并不定期召开班组建设推进会、研讨会、经验交流会等会议，与创建学习型企业、实施精细化管理紧密结合，推进了班组建设向纵深发展。特别是近年来，面对企业规模不断壮大、管理难度日益增大、安全条件更加复杂的新形势，我们坚持做到抓班组强基础的方向不变，并结合企业实际和发展的形势，做到常抓不懈、常抓常新。通过班组建设，不仅强化了企业的基础管理，而且促进了煤矿和危化行业的安全生产，抓班组建设使我们实实在在尝到了甜头，更加坚定了我们的信心和决心。 二、完善机制，充分激活班组建设活力 一是建立目标管理机制。实施“1515”工程，提出用3至5年时间，在全集团打造1000个明星班组、5000个优秀班组，培养出1000名明星班组长、5000名优秀班组长。努力把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的企业基层组织；把班组长培养成为素质高、业务精、懂技术、会管理的基层管理者；把班组职工培育成为勤奋、敬业、创新、进取的新型劳动者。 二是建立评比评价机制。按照班组技能建设、创新建设、民主建设、文化建设、团队建设、健康安全建设“六项建设”的要求，制定了优秀班组、明星班组、示范班组“三级”班组竞赛评价标准。建立班组当班考核、区队月度考核、厂矿季度考核、集团年度考核四级绩效考核体系。在绩效考核的基础上，区队每月评选“优胜班组”和“优胜班组长”，厂矿每季度评选“优秀班组”和“优秀班组长”，集团每年评选“明星班组”和“明星班组长”。对于连续3年荣获厂矿“优秀班组”、“优秀班组长”，或5年内累计2次荣获集团“明星班组”和“明星班组长”的，授予“示范班组”和“示范班组长”称号。 三是建立班组长激励约束机制。集团明确规定，井下采掘及辅助单位生产班组长的工资待遇，原则上按其所在班组平均工资的1.21.6倍进行分配。井下班组长的安全质量风险抵押，原则上不低于所在区队副职的50%，并同所在区队副职一同考核、兑现。被评为“优秀班组长”、“明星班组长”、“示范班组长”的，除在经济上进行激励外，还在提拔使用、发展入党、推荐评先、外出疗休养、考察学习等方面进行综合激励。农民工班组长当年荣获集团“明星班组长”称号的，年龄放宽到38岁给予转招。荣获“示范班组长”的，直接授予集团“劳动模范”称号。 四是建立学习培训机制。大力实施“万名班组长培训计划”，分期分批对全集团班组长进行轮训，并做到了培训计划、培训时间、培训内容、培训机构、培训师资五落实。积极鼓励班组长参加继续教育。对荣获厂矿“优秀班组长”称号、通过考试取得国家承认的大专及其以上相关专业学历，按规定的比例报销学费；对累计两次获得厂矿“优秀班组长”的，可带资参加高等院校的相关专业学习深造；班组长获得市级及其以上劳动模范的，根据有关政策，免试学习主体专业，并报销期间学费。职工培训做到内培与外培相结合、导师带徒与技术比武相结合、专业培训与学历培训相结合。实行多证多薪和技术津贴制度，调动了职工学文化、学业务、学技术的积极性。 三、创新模式，搭建班组建设新平台 近年来，中平能化集团紧密围绕企业发展战略，创新途径、创新方法、创新模式，搭建班组建设新平台，突出抓了五个重点。 一是构建班组建设大格局。成立以集团党政主要领导为组长，常务副总经理和工会主席为副组长，组织、宣传、工会、劳资、培训、共青团和各安全生产业务处室主要负责人为成员的班组建设领导小组，领导小组办公室设在工会，具体负责班组建设的指导、推进和协调工作。明确了集团、厂矿、区队抓班组建设的任务和职责。在全集团建立起党委领导、行政主体、工会协调、部门联动的班组建设大格局，形成了齐抓共管、各负其责的工作局面。 二是成立班组建设研究室。制订了班组建设研究室的具体职责、工作任务和研究的课题。聘请懂班组业务、有理论基础、有实践经验的同志担任班组建设研究员。围绕班组建设的发展趋势和工作难点，确立研究的重点和课题，开展立项攻关，截止目前，班组研究室，共研究成果5项，课题立项9项，内容涉及班组机制、白国周班组管理法等方面。经常深入基层调研、督查、指导，总结经验、发现问题、指导工作。设立班组建设研究经费，实行专款专用。 三是成立班组长协会。集团成立了班组长协会，制订了章程，建立了制度，规定每月召开一次会长工作会、每季度召开一次常务理事会、每半年组织一次联谊活动、每年召开一次理事会。积极发挥协会作用，定期组织开展班组之间、班组长之间经验交流、技术合作、观摩考察、互动联谊等活动，相互学习、取长补短，推进了班组工作水平上台阶。 四是创办班组论坛。各单位设立“班组讲堂”、“班组课堂”，让班组职工当“讲师”，讲工作、生活技能；聘请专家搞讲座，讲班组管理知识、讲安全知识、讲经济形势、讲企业发展方向，让班组职工全方位学习新知识、掌握新技能、了解新信息，有效提升了班组职工整体素质。此外，利用企业内部网站、报刊、广播、电视台、短信平台，设立专栏、创办论坛，动员职工谈班论组。设立班组宣传橱窗一条街，形成了班组政策宣传、知识导读、信息交流、风采展示、成果共享的舆论氛围。五是组建技术骨干学习工作室。全集团共组建技术骨干学习工作室65个。组织职工学习技术、交流经验和技术攻关。仅2008年，集团“学习工作室”共解决各类安全生产技术问题1458项，完成立项攻关726项，形成工作法和操作法82项，为企业创效1.6亿多元。学习工作室成为班组职工技能提升的“加油站”、激发班组职工创新的“发动机”、职工成长的“孵化器”。 四、突出重点，不断强化班组现场管理 现场是落实的终端，班组是执行的前沿。只有关口前移抓现场、重心下移抓班组，才能牢牢抓住班组现场管理的主动权。近年来，我们在班组现场管理上，坚持以精细管理为重点，大力推行以“四排查、五规范、六巡查、七落实、八确认”为主要内容的“45678”现场管理模式。四排查：即排查不安全的人，排查不安全的环境，排查不安全的事，排查不安全的设备和工具；五规范：即规范岗位标准，规范操作标准，规范工作标准，规范质量标准，规范员工行为；六巡查：即巡查工程进度，巡查工程质量，巡查工作质量，巡查安全隐患，巡查文明生产，巡查文明行为；七落实：即落实任务到人，落实责任到人，落实安全到人，落实考核到人，落实分配到人，落实工作点到人，落实工具设备到人；八确认：即确认生产任务，确认作业准备，确认隐患排查处理，确认措施到位，确认设备运行情况，确认材料情况，确认岗位操作标准，确认组员个人基本情况。 在推行“45678”现场管理模式过程中，我们规定，班组是现场管理的主体，班组长是现场管理的第一责任人；全面推行班组自主管理，实行班组长现场管理负责制，班组长享有对现场作业的决策权和指挥权。倡导班组现场管理，人人都是安检员、班班重视现场管理的理念。要求班组现场管理做到九个到位：即隐患查处到位、技术管理到位、质量控制到位、设备保养到位、成本核算到位、任务落实到位、向值班领导汇报到位、与上下班交接到位、三员二岗作用发挥到位(班组安全检查员、质量监督员、群监员和党员安全岗、青年岗)。 通过推行“45678”现场管理模式，严格落实“九个到位”，不仅丰富了班组现场管理的内涵，而且真正把现场精细管理的要求落实到了班组，安全管理的责任传递到了班组。 五、典型引路，强力推广白国周班组管理法 多年来，中平能化集团在班组建设上始终坚持典型引路的工作方针，高度重视典型的培养、选树和宣传，针对不同时期的实际，选树不同的典型，利用典型引路，以点带面，持之以恒地发挥先进典型的示范带动作用。近年来，我们先后培育选树了新时期产业工人的楷模、田庄选煤厂管工班长张玮；“金牌矿工”、当选“感动中国十大杰出矿工”的一矿采煤班长吴如；全国“三八”红旗集体、十矿机电二队灯房班；创造出易学实用班组管理法的七星公司开拓四队开拓班长白国周等，通过典型带动，促进了企业的持续快速发展。五年内，企业销售收入由78亿增加到681亿，今年有望突破800亿，在中国企业500强排名中，由原来的224位上升到80位，实现了跨越式发展。 为认真落实全总和国家局关于加强煤矿班组安全建设的指导意见精神，切实做好新形势下的煤矿现场安全管理，我们选树了白国周这个典型，对他创造的班组管理法进行了强势宣传、大力推广。下发了关于全面推广“白国周班组管理法”的通知，启动了“861”推广工程。“8”，即张力八推助势（强势宣传舆论主推、班组讲坛指导联推、班组协会联谊领推、现场观摩典型引推、领导带队互访互推、督查问责机制促推、外出考察创新助推、总结交流深度广推）。“6”即强化六项行动（工作督导、督查问责、跟踪下访、巡回宣讲、现场观摩、交流推动）。“1”即实施一项工程（党政工一把手战略工程）。此外，我们编制白国周班组管理法宣传教育专题片，编发白国周班组管理法宣传手册，开展了“学习白国周、班组找差距”、“引入白国周班组管理法，创造安全新水平”等主题活动，在全集团掀起了学习“白国周班组管理法”，争做白国周式本质安全型班组的热潮。 以上做法，不仅促进了中平能化集团班组建设水平的提高，推进了企业的快速发展，而且也为“白国周班组管理法”的产生创造了环境、提供了土壤。多年的实践使我们深深体会到：企业发展必须始终抓好班组这个基础。要始终把班组建设作为推动企业科学发展、实现安全发展的重要举措，通过加强班组建设，把企业的管理理念、制度、措施、任务落实到班组，为实现又好又快发展打下坚实基础。 班组建设必须突出现场安全管理这一重点。中平能化集团现有35对矿井，其中突出矿井、高瓦斯矿井，开采容易自燃煤层的矿井和水文地质条件复杂的矿井占总数的80%。复杂的自然条件要求我们必须牢牢抓住班组这一最关键、最基础的环节，本各项工作延伸到班组，落脚到班组，为安全形势的总体稳定提供有力支撑。加强班组建设需要有完善的机制作保证。机制建设具有长期性、全局性、根本性。要全面建立健全班组建设工作机制，用制度约束人，用制度管理人，用制度激励人，促进班组建设科学化、规范化、制度化。 强化班组建设需要发挥典型示范引领作用。一个典型就是一面旗帜。先进班组典型具有导向、示范作用。我们必须坚持典型引路的工作方法，不断选树先进典型，使广大班组学有榜样、赶有目标，形成强化班组建设的良好氛围，推进班组建设不断迈上新台阶。夯实基础 稳步推进全面提升矿井班组建设水平山东鲁能泰山西周矿业有限公司 山东鲁能泰山西周矿业公司 (简称“西周矿业”)是华能山东发电有限公司唯一一家煤矿企业。2008年12月，由于股东的变更，山东鲁能泰山电缆股份有限公司（简称“上市公司”）进入华能系统，西周矿业作为上市公司旗下的煤矿企业，一并融入华能大家庭。西周煤矿年设计生产能力21万吨，现有员工821人，实现安全生产812天。近年来，西周矿业高度重视班组基础建设，坚持把加强班组建设作为不断深化“双基”建设，全面提升企业管理水平的重要内容和措施，夯实基础，稳步推进，取得了明显成效，促进了全矿安全生产持续稳定发展，主要体现在： 一是班组战斗力和凝聚力得到了进一步增强，班组长的工作积极性、主动性和创造性得到了激发；二是树立“主动决定一切，细节决定成败”的理念，变被动为主动管理工作格局正在逐步形成，承上启下，政令畅通，班组长作用和职责更加明确；三是班组长及员工参政议政的主人翁意识在增强，解决问题、处理问题的能力显著提高；四是班组长安全意识得到提升，变“要我安全”为“我要安全”，做安全事，干标准活已成为班组成员的自觉行为；五是安全管理制度和安全措施的落实更为顺畅，抵触现象大为减少；六是班组员工团结友爱，恭而有礼，重安全，讲正气，树新风，构建平安和谐矿区的元素在增多；七是爱企业、爱矿山，有危机感、责任感，有事业心，上进心的员工增多，矿区精神面貌大为改观。主要做法是：一、高度重视，精心组织，着力推进新型班组建设 从集团公司到华能山东公司，再到上市公司，各级领导对西周矿业的安全与发展，高度重视，并给予了大力的支持和指导，为西周矿业班组建设，指明了方向。为此，西周矿业提高对加强班组建设重要性的认识。认识是第一位的，有了好的认识，才有好的行动，如果认识不清，思路不明，也就谈不上行动和决心。在加强班组建设之初，西周矿业反反复复地召开各种会议，提高大家对加强班组建设重要性的认识。首先召开矿党政班子会议，从领导层开始统一思想认识，然后召开中层干部会议及班组长座谈会，进一步提高他们对加强班组建设的认识，通过大家谈，共商议，把大家的认识统一到加强班组建设工作中来。煤矿是高危行业，安全生产责任十分重大，只有加强班组建设，才能充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，才能夯实安全管理基础，从而从源头上预防安全事故的发生；还有班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的创造者和组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力直接影响到安全生产的效果，只有通过加强班组建设，才能充分发挥基层组织的凝聚力，执行力和战斗力，才能充分发挥基层组织基础保障作用。认识提高了，抓工作主动性也就增加了，从上到下，形成全矿一盘棋的思想，并积极投身到抓班组建设工作中来。 任何一项工作要把他做实做好，领导重视是关键，只有领导高度重视，并下功夫抓，就没有做不好的工作。我们煤矿领导班子一致认为，班组是企业的细胞，是企业最基层的管理组织，也是企业各项工作的基础和落脚点。为全面加强班组建设，公司安排专人对班组工作进行全面调查了解，查找出了班组工作中一些不容忽视的问题：一是对班组定位和作用认识不到；二是班组管理机制不完善；三是班组长素质参差不齐。针对以上存在的问题，公司就如何搞好班组建设进行了反复研究讨论，加强班组建设，不仅是深化“双基”建设、提升企业管理水平的需要，更是公司实现安全发展、和谐发展的需要。为此，西周矿业制定下发了关于加强班组建设的意见、山东鲁能泰山西周矿业有限公司班组长任职条件，明确了班组建设的指导思想、原则、职能划分、运行机制和保障措施，有力的推动了班组建设的创新发展。 为确保班组建设活动不断推进，取得实效，公司多次召开班组建设经验交流会议，总结成绩，推广经验，对存在的问题进行分析、研究，制定切实有效措施，确定了“分类指导、点面结合、以强促弱、整体发展”的班组建设工作方针，从而使班组建设工作顺利开展，逐步深化。二、强化工作机制，规范班组管理 俗话说：“没有规矩，不成方圆”。完善班组长管理制度是班组建设的基础工作。只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。 一是成立班组建设领导小组。在班组建设上，西周矿业领导层统一了认识，成立了以总经理为组长，副总经理为副组长，相关部门负责人为成员的班组建设领导小组成员的班组建设领导小组，专门负责公司班组建设工作。 二是建立健全了班组长管理制度。成立班组建设领导小组后，矿先后出台了班组长任职条件、班组长安全岗位责任制，规范了班组长主要职责，权限地位和作用，确定了班组长的基本条件、选拔任用程序和待遇等。 三是逐步完善班组管理制度。在班组管理制度方面，坚持传承和创新相结合，分别制定了班组民主管理制度、班组安全工作评估制度、班组质量管理制度、班组劳动竞赛制度、班组分配制度，用制度来规范班组建设，特别是重点抓了班组安全管理制度。 四是推行交流沟通制度。为发挥班组长在基层管理中的核心作用，定期召开一次班组长工作会议，会议的中心议题是：对班组工作、学习、岗位创新及班组安全生产情况进行总结，推广班组管理的先进经验，剖析班组安全管理中存在的问题，并对管理中存在的问题制定整改措施，限期整改。三、选好班组长，提高班组长素质 企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们按照班组长任职条件规定，注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫。 一是抓好班组长的选任工作。我们在班组管理规定中明确规定，凡是在岗、懂业务、工龄满二年以上，具有初中以上文化程度，热爱本职工作，业务技能和群众威信高的都可参选班组长，实行公开、公平竞聘制度，相对保证了班组队伍的稳定性，有利于增强班组长的事业心和责任心。 二加强安全生产教育培训，提高班组安全生产和自我保安能力。班组长处于“兵头将尾”的特殊地位，在一线直接指挥和组织生产活动，所面对的事务以细、小、全、实为特征，却往往冒险蛮干，违章指挥，违章作业，成为事故的责任者和受害者。因此，公司着重加强对基层班组长的培训，提高基层班组长的安全素质，采取脱产学习、外出培训等形式，为他们提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，着力提升班组长在企业基层的安全管理水平。同时，公司高度重视和发挥班组在员工安全教育培训中的主阵地作用，加强班组安全知识、岗位技能培训，严格新招录员工的岗前培训，做到应知应会。各区队、班组采取每日一题、班前一课、每周一案、每月一考等方法，组织职工随时随地学习业务知识。 三是注重对班组长综合素质的培养。班组长素质的高低直接影响着安全生产和班组管理的效果，一年来，我们除抓好班组 长的正常培训外，重点注重班组长管理能力培养和锻炼，有意识地给班组长压担子，并放手让他们抓工作，班组长的管理能力有了进一步提高。三、激励、约束双管齐下，增强班组长工作活力 西周矿业高度重视班组建设在整个管理系统中的基础性作用,注重体现班组长作为“兵头将尾”在班组各类事务管理中的核心地位，围绕发挥班组长的作用，建立起了较为完备的激励机制。坚持正向激励与负向激励相结合，以正向激励为主；坚持奖励与惩罚相结合，以奖励为主的的做法，做到激励“三落实”，充分调动班组长在管理班组事务上的积极性、主动性和创造力。 一是落实荣誉激励，让优秀班组长感受到价值。对在班组安全及其他班组工作中作出突出贡献的班组长塑造成各方面的先进典型，班组建设开展以来评选出的优秀班组长，提高其荣誉规格；二是落实政治激励，创造条件让优秀班组长脱颖而出。对优秀班组长在入党、提干、学习等方面优先考虑，规定今后提拔区队管理干部主要从优秀班组长中选拔。三是落实经济激励，让班组长得到更多的实惠。处于运转正常状态班组的班组长，除落实班组长津贴外，还在矿安全奖励方面享受本区队副职同等待遇。此外，公司还建立班组长动态管理机制，班组长能上能下，能进能出,对考评不合格及表现不好，公司班组建设领导小组按规定启动任免程序予以撤换，始终保持班组长队伍的先进性。 在做好正面激励的同时，也加大了班组长的约束管理力度，实行考评结果与收入紧密挂钩。（一）当月生产任务完成低于计划指标的80%，不享受当月岗位津贴。（二）发生重伤以上人身事故和一级非人身事故，采区班组2人次轻微伤以上，掘进班组1人次轻微伤以上，辅助单位班组出现工伤，取消当月岗位津贴；工作质量月检、旬检、日抽查为不合格品不享受岗位津贴，同时，工资、奖金扣减按矿相关文件执行。（三）如本班组缺乏团队精神，班组凝聚力、战斗力不强的视影响程度给予班组长相应处罚。（四）工作能力不强，履职不到位，出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的解除班长职务，并按规定追究其相关责任。四、深化以班组为基础的安全文化，营造班组建设浓厚氛围 西周矿业充分发挥舆论宣传的导向作用，开辟班组长建设专栏、利用条幅和宣传牌板等形式，大力宣传班组建设的重要意义和目标要求，宣传班组建设中涌现出的先进典型、成功做法和经验，充分发挥典型的示范、带动和影响作用，形成了你追我赶、争先创优的良好局面。 同时，西周矿业深化以班组为基础的安全文化建设，以创建本质安全型班组为主线，突出重点，以点带面，不断加强煤矿班组安全基础管理，使广大职工形成无事为有事的居安思危思想、小事当大事的防微杜渐教育、昨天事当今天事的防微杜渐教育、别人事当自己事的自我警示教育，使职工实现了由“要我安全”向“我要安全、我会安全、我能安全”的根本转变，推动了班组建设不断创新发展。 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，是企业全部管理工作的基础，“基础不牢，地动山摇”，作为高危行业的煤炭企业，最重要的就是抓好班组建设这个基础性的工作。只有班组工作扎扎实实，企业才会有旺盛的活力，只有班组具有勃勃生机。实基础 抓好关键实现班组建设新突破淮北矿业集团公司 淮北矿区大规模开展班组安全生产建设工作，始于上世纪八十年代中期，形成了较好的基础。为抓好新形势下的班组建设，近几年来，淮北矿业先后下发了淮北矿业集团公司加强井下班（队）长管理工作指导意见、关于加强班组安全生产建设的指导意见和关于进一步加强煤矿班组安全生产建设的指导意见，开展了五好班组、红旗班组考核评选等活动，适时组织召开集团公司班组安全生产建设工作经验交流会、理论研讨会、总结表彰会。到目前为止，一些做法已趋于成熟，也取得了一定的成效。淮北矿业班组安全生产建设的主要做法：一、加强班组体制机制建设，夯实班组管理基础 （一）建立组织，形成领导体系。淮北矿业从上到下建立了行政全面负责，工会牵头，党政工团齐抓共管的班组安全生产建设工作格局。集团公司、矿均建立了班组安全生产建设指导委员会，下设班组安全生产建设办公室，配备专兼职人员，由工会代管或作为行政的一个职能部门独立开展工作。各科、区也相应成立了班组安全生产建设指导小组，设立班组安全生产建设联络员。这样，从集团公司到基层班组，形成了四级管理网络，使班组安全生产建设的组织领导层层得到落实。 （二）明确职责，形成保证体系。集团公司班组安全生产建设指导委员会负责定期听取班组安全生产建设工作汇报，总结和推广经验，分析存在的问题，负责集团公司班组安全生产建设工作的总结表彰等工作；集团公司班组安全生产建设办公室负责提出班组安全生产建设工作规划、活动意见，总结、表彰、推广班组安全生产建设的先进典型，督促基层单位抓好班组安全生产建设工作；安监部门负责对班组安全生产的监督检查，指导基层建立健全班组安全管理各项制度；生产职能部门负责班组安全生产建设的业务指导，指导基层做好班组的业务保安；职教部门要根据班组长培养目标，制定详细的培训计划，确保培训目标的实现；劳动工资部门负责落实安全、生产、效益结构工资制，兑现班组考核结果；宣传部门指导基层开展班组安全文化建设；组织部门落实班组长成长成才机制；纪委加强对班组安全生产建设制度的监督。通过领导体系的建立，工作责任的落实，形成了纵横协调、条抓块保的保证体系。 （三）整顿组织，抓好组织建设。组织建设是班组工作的首要问题。一般煤矿班组的组织建设比较薄弱；或者班组划分不合理，人员配备不齐全，班组管理往往就生产抓生产，忽视安全和质量，更谈不上民主管理和思想政治工作；或者对班组长只使用，不重视培训，致使班组长队伍素质得不到迅速提高。针对这些问题，淮北矿业从整顿入手，认真加强班组的组织工作。 集团公司、矿对原自然班组和组长的基本状况进行调查分析，发现部分班组组合不合理，班组管理范围过于庞杂；有的三五人一组，起不到班组作用。根据调查结果，对班组划分作出明确规定，采煤以工作面点班为班，掘进（开拓）以一个掘进头点班为班，井下机电以生产系统工作范围为班，四大件、供电以生产车间为班，井下运输以生产系统点班为班，下料、钉道、机电以工种为班，采掘放炮、测气以点班为班，井下药库、测风、瓦斯监测、自救器、木工、瓦工、风筒工、综防等以工种圆班为班，修护以点班为班。各矿对班组进行科学组合，并配齐班长和工会小组长。整合后，集团公司现有井下生产和辅助班组计1995个。 （四）科学管理，健全班组制度。制度建设是班组管理的重要基础工作。在开展班组安全生产建设工作中，淮北矿业十分重视班组规章制度的建立和推行，努力实现班组管理和班组安全生产建设工作的制度化、规范化，建立完善了班组安全生产管理规章制度，主要包括：（1）班前班后会制度；（2）安全质量标准化管理制度；（3）隐患排查整改制度；（4）事故分析和报告制度；（5）交接班制度；（6）安全隐患举报制度；（7）手指口述操作规范；（8）班组长现场安全巡视及安全确认制度等。二、加强班组长队伍建设，提升班组长整体素质 淮北矿业现有煤矿班组长4363人（含煤矿地面班组），其中大中专毕业生468人、占班组长总数的10.7%（主要分布在煤矿地面辅助班组），高中毕业生1199人、占班组长总数的27.5%，初中及以下2696人、占班组长总数的61.8%；年龄层次，35岁以下1243人、占班组长总数的28.5%，35岁以上3120人、占班组长总数的71.5%。从统计数字来看，班组长文化素质相对偏低，年龄结构不合理。针对现状，为全面提升班组长整体素质，集团公司从以下几个方面入手：（一）规范班组长任职选拔，严把入口关。 1、明确班组长应具备的素质。班组长必须是思想道德好、工作作风正、管理能力强、技术业务精、工作经验丰富、群众威信高、身体素质好的管理或技术骨干，年龄一般不超过35周岁，原则上要具备高中以上文化程度。 2、规范班组长的选拔与使用。淮北矿业十分注重加强班组长队伍建设，针对班组长的变动过于频繁，存在随意性等问题，制定了规范的班组长选拔使用程序，要求基层科区建立班组长后备人才库，并报组织部、工资部门备案。班组长的选拔原则上从后备人才库中产生，并广泛听取群众意见，由科区党政联席会议决定，经分管矿领导同意，并报组织部、工资部门审核备案后，方可上岗。 3、推行班组长公推公选，实现班组长任用民主化。一是矿每年对班组长进行民主测评和考核，在此基础上，对现缺岗和不胜任的班组长实行公推公选，让一批“职工信得过、业务素质强、思想觉悟高”的优秀职工担任班组长。二是规范公推公选的程序。要求基层科区按照班组长岗位设置，采取科区、职工推荐和个人自荐相结合的方式，把候选人推荐到矿班组安全生产建设办公室审查，对符合条件的候选人在班组内进行民主选举，最终把职工信任、工作出色的候选人选拔到班组长岗位上来。 4、鼓励大中专毕业生挂职班组长（或助理员），全面提高班组长文化素质和管理水平。针对工人出身班组长实践经验丰富，理论水平和管理水平相对较弱，而大中专毕业生理论水平高，实践经验相对较弱的特点，从大中专毕业生当“村官”中汲取经验，部分矿井建立了鼓励大中专毕业生从事班组长管理工作的机制，尝试让大中专毕业生到生产一线班组，担任班组长或班组长助理员。将采掘和井下辅助单位符合条件的班组长纳入矿管技人员准入库，基层科区长优先从表现突出的班组长中选拔配备。通过大中专毕业生挂职班组长（或助理员），改善了班组长的文化结构，提高的一线班组长的综合素质。（二）加强日常管理，对班组长进行再教育再培训。 1、集团公司将井下班组长纳入矿井管理人员序列进行管理。组织部门建立专门的井下班组长工作业绩档案，规范对井下班组长的培养、使用和考核。新聘用的井下班组长实行三个月的试用期。试用期满由科区负责考核，合格者即正式聘用，考核结果要报组织部备案。集团公司规定班组长上岗前必须参加培训。班组长的解聘需经区党政联席会通过后，经分管领导同意，并报组织部、工资科备案后，方可解聘。 2、明确班组长培训时间、方式和内容。按照统一内容、统一教材、统一命题，矿培训为主，集团公司培训为辅的原则，各矿每年都对班组长半脱产培训一次，培训时间不少于7天，并采取教考分离，业余与脱产相结合，以业余为主要方式，分系统、分类、由分管矿级领导负责实施。集团公司每年举办班组长素质提高班，培养集团公司优秀班组长。（三）建立激励机制，搭建班组长成长成才平台。 1、明确班组长考核内容、考核方式和考核方法。集团公司从安全管理、生产任务、工作质量、责任制落实、协调配合、工作能力、工作绩效、工分分配等方面规定了应班组长考核的内容。按照效率优先、兼顾公平的原则，合理设置安全、质量、生产任务、班队文化建设等项目的考评权重，建立健全井下班组长工作业绩考评标准，考评结果与收入、待遇挂钩。考核采取个人述职、民主评议、组织研究的方法。 2、加强考核工作的组织领导和监督。考核每年进行一次，由组织部牵头，纪委、工资、工会等部门配合，定期对井下班组长进行综合考核，区领导班子成员、职工代表参加，优胜劣汰。对班组长的监督，除单位班子、职工对其实施过程监督外，纪委、组织部、工会、工资部门不定期对其跟踪督查。 3、激励约束。对考核优秀的班组长，矿给予1000-2000元的一次性奖励，同时纳入矿优秀人才库，优先从表现突出的优秀班组长中选拔科区长。基本称职的综合分析存在的问题，帮助制定针对性措施，加以整改。对考核不称职的班组长予以解聘。优先在一线班