一种织布厂工资管理的新思路.doc

一种织布厂布机挡车工工资管理的新思路一、前言：为织布挡车工正确合理的核算工资，一直是织布厂管理人员颇感头痛的事情。现在绝大多数织布厂，都号称挡车工采用计件工资的办法，但怎样正确合理的实施，却很少有人深入的研究和考虑，事实上这是一件很难办的事情。随着市场竞争的日益激烈，新产品、新结构、新材料层出不穷，难度越来越大，翻改越来越多，小批量、多品种，早已成了市场的主旋律。再加上机器型号不同、车速不同、纱线质量不同、纬密不同、浆纱质量不同、气候条件不同，等等复杂因素。怎样名副其实的实施计件工资，就成了一个难题。很多工厂都是到月底，浏览一下挡车工工资的大致情况，然后由厂长、车间主任关在小房间里“削峰填谷”，高的拿掉一点，低的加高一点，还美其名曰“适当调整”。只要上面能通过，下面能摆平，就行了。可想而知，这样的“计件工资”是根本起不了“奖勤罚懒，奖优罚劣”的作用的。笔者长期从事织布厂生产管理工作，通过多年的探索和研究，采用计算机数据库技术，在多个工厂推行了一种“转换产量计件工资”的新办法。经过35年左右的实践和完善，基本上能够做到为挡车工准确，合理的计算工资。得到了公司老总的赞赏和广大挡车工的支持。二、基本思路：假设同一台机器，开同一个品种，用同一个织轴，在比较短的时间内，它的生产条件是完全一样的。因此，三个班同一台机器的挡车工，谁的产量高一点，谁就更优秀一点。所以我们撇开车速、品种、纬密、经纱、原料等因素，每开三个班（如果是四个班就每开四个班），比较一下产量。产量最高的那个班记100米“转换产量”。其他班的产量按公式转换：转换产量=100米实际产量最高产量这样，就把各种不同品种不同机台的实际产量，全部转换成能够比较，能够计算的“转换产量”了。我们就有可能在全车间范围内，甚至全厂范围内，比较每一个挡车工的优劣，进而为她们计算工资。三、细节的处理：一个工资方案的成熟与否，往往取决于细节的处理。挡车工上班时间内会遇到许多情况，如上轴、了机、停电、停气、坏车、修机等等。对于上述细节，我们采用这样的处理原则：1. 两小时以内的上述停台，不予考虑。而非挡车工因素造成的两小时以上的停台，由运转班值班长记录停台时间，给予停台补贴。长日班管理人员对运转班记录的停台时间，适当抽查或复查纠正。停台补贴所补金额应远小于同样时间开车所得金额。2. 不同品种之间，不能比较实际产量。某品种了机班的产量（只开了一个班），如无法比较，则参照昨天同机号同品种的最高产量折算。3. 新上机品种（只开了一个班）则按照对该品种估算的最高产量折算。4. 上机或尽机的那个班，可以按照机器电脑中的实际运行时间，按每小时8.333米“转换产量”（每班12小时）或每班12.5米“转换产量”（每班8小时）来计算。四、数据的输入：1. 每天输入的数据有：每台车三班（或四班）的产量、停台时间、上机了机情况、当天上机的新品种的有关参数、当天成品车间验布发现的疵点、长日班运转主管和运转班值班长现场操作检查扣罚的款项、挡车工车位调整变化的信息。2. 月底需要输入的数据有：按实际情况核准，并经公司领导批准的转换产量计件单价、停台补贴单价、出勤天数、各种其他考核和奖励的内容。3. 每天所需要花费的时间：如果按车间有100台左右的喷气织机计算，每天人工抄写所有数据、输入电脑，大概需要花费34小时。五、统计、计算、核对：1. 计算机将按照设定好的计算程序，先找出每台机器三班（或四班）的最高产量，然后把每个班的实际产量折算成“转换产量”。2. 统计每个挡车工名下的实际产量、转换产量、停台时间。统计每个车位、每个工区、每个运转班的上述数据。3. 将上述数据每天公布于众，供挡车工、生产组长、运转班长核对，并接受监督。发现输入错误或计算错误，及时修正。4. 月底最后一个班开完，计算机就可以完整的统计一个月以来每个挡车工完成的转换产量，和总的停台时间。按照输入的计件单价和停台补贴单价算出产量工资。5. 计算机将累计一个月以来的疵点扣款总额，体现在质量扣款栏目里。累计操作管理扣款的内容体现在运转管理扣款栏目里。根据挡车工出勤情况、进厂年月，根据有关政策计算全勤奖和工龄奖。填写在有关栏目里。这样就可以完整的计算出每个挡车工的当月工资。并公布于众接受全体挡车工的监督。6. 上述所有的计算，都是由计算机自动完成的。操作人员所做的事情，就是每天输入应该输入的数据。六、此方案利弊分析：1. 公平合理。这样的计算思路，避开了各种各样复杂多变的影响产量的因素，只要耐心细致的说清计算原理，一般能够说服挡车工，让她们接受。2. 公开透明。每天公布所有的生产数据，让挡车工核对，发现错误及时纠正。所有的操作都在阳光下进行，具有无与伦比的说服力。杜绝了个别素质较差的管理人员可能的作弊。能让优秀的挡车工脱颖而出。3. 由于最终计算考核依据是“转换产量”，且每台机器每班的转换产量都不会超过100米，所以，我们可以按照一段时间的“轮班平均转换产量”和工厂制定的挡车工基本工资水平，制定一个转换产量计件单价即可。避免了按照实际产量，制定每个不同品种计件单价的麻烦。4. 每个月除了质量扣款的金额有所变动之外，转换产量总数基本上是个定值。也就是说，每月的工资总额变化很小。便于公司掌握发放工资的额度，也避免了挡车工工资水平的大起大落。但对公司来说，不管经营好坏，挡车工的工资都少不了。5. 如果三个班的挡车工约定好，每个人都慢慢开，那么实际产量低了，转换产量还是那么多，公司将受到损失。但这样的情况几乎不会发生。理由有：（1）每天总有一个班在车间管理层的监督下工作。（2）人们的竞争心理要远大于妥协心理。（3）在基本思路明确的前提下，我们可以调整基本方案使得竞争更为激烈。（参考方案的扩展一节）六、方案的扩展：1. 由于采取计算机计算，复杂和繁琐的计算就变得易如反掌。比如，我们可以统计每个工区、每个轮班的产量质量情况，为帮工、生产组长、轮班长核定工资。2. 轮班产量质量的高低，也间接反映了机修工的维修调试水平。每个班上轴的多少，也能作为评价上轴工工作情况的依据之一。3. 为了鼓励挡车工抢开停台，我们每天可以计算车间、工段、以及每个挡车工的单位时间转换产量。高于车间平均水平的可以奖励。比如，提高计件单价。低于车间平均水平的可以惩罚。比如，减低计件单价。4. 我们可以在车间，或工区找出前几名优秀者给予