李焜耀：明基并购西门子以后明基文化占上风

1 / 3 李焜耀：明基并购西门子以后明基文化占上风 德国企业员工每天习惯下班了就是再见，让他们星期天做事情困难很大。我们现在也在努力改变这种作风，他们也在慢慢地接受明基的企业文化 “不一定每一个企业都要全球化，一定要量力而为，要看自己的核心目标来决定。”明基电通董事长李焜耀在前天晚上中欧国际工商管理学院举办的华人企业全球化高峰论坛上说。他用明基的全球化发展历程，特别是去年明基和西门子手机合并之后的整合来证明他的观点。 全球化发展历程 “明基刚成立没多久，由于台湾的地价五 年内升值了40，明基只好把一部分的工厂搬到马来西亚。后来明基开始在苏州设厂，现在明基在苏州已经有五家公司，员工总共有 2 万多人。”李焜耀如此解读明基最早的国际化进程。 从 1996 年开始，明基为客户做贴牌加工，并且在全世界 20 多个国家成立销售公司。 2001 年 10 月明基开始走自己的品牌之路。一直到年明基并购西门子手机业务。李焜耀坦言明基的全球化并不轻松，“我们走的路越来越好，挑战也越来越大”。 李焜耀认为大陆企业由于人口众多，在全球化方面的压力不如台湾企业那么大。在明基苏州工厂和上海公 司，已2 / 3 经有越来越多的国际性人才加入其中，包括一些爱尔兰人，以及那些在海外出生并长大的华人。 “在美国出生的华人直接找过来上班，他们英文都是很好的，但是他们拥有中国人的特色，在文化的接轨和传播上面都是比较好的。”李焜耀说：“两个地方的教育系统产生的行为模式的差异，还是有一些不太一样的。” 李焜耀认为全球化进程中的最大困难在于企业文化的“一元化”，即保证企业文化在适应当地文化背景的情况下，保持其核心价值的一致性。他说：“企业文化没有对错的关系。如何在新的 地方移植我们的企业文化，这不是一件简单的事情。” 合并西门子手机后的整合 去年明基合并了西门子手机业务以后，明基就遇到了跨文化管理的难题。明基和西门子的企业文化完全不同：一个以生产消费电子产品为主，一个以生产大型电气设备为主。前者强调创新和速度，而后者则强调可靠与程序。 为了解决这个难题，李焜耀认为最主要的是了解双方企业的文化差异。他说：“每一个企业文化的形成过程都有很多的历史因素，所以我们一定要尊重它们。我们要整合一个团队，最重要的就是要一个思想，一个方向。” 作为一个百年老店的企业，西门子手机具有复杂的组织计划和非常细致的分工，由此也带来了一些问题。李焜耀3 / 3 说：“企业越大组织越复杂，所以怎样把这些东西解决好，这是很大的挑战。通常历史比较悠久的产业分工是很细的，分工细有很多的缺点，这样沟通就比较复杂，你要一个个地做。” 除此之外，企业的性质不同也给整合带来了很大的挑战。李焜耀说 :“在明基内部，现在的员工都是第一代的创业者，对这个企业都有很强的归宿感，大家觉得企业就是自己的，要让它成功，一定要兢兢业业地做。而在欧美大型企业工作的员工来这里是为了上班，为 了赚薪水，他们的很多规章制度也是为了更好地控制员工的行为。” 面对明基和西门子这两种创业型组织和管理型组织的差别，李焜耀说明基的文化在整合后占了上风。他