企业管理自诊自查手册（商务部）

拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。经理们必须思考的管理问题那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？“冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展？我的企业是否处于良性循环之中？ 如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断：销售部6132、如何降低返工损失。133、如何解决客户投诉问题。134、如何做好成品仓库管理工作及出货工作。135、如何防止呆账发生。136、如何减少成品仓的积压。137、如何处理顾客的合同更改。138、有无常规产品，特殊产品订单评审程序。139、新样品的确认方式。140、客户是否经常投诉。141、有无销售预测式销售计划，且是否合理。142、销售部与生产计划部的沟通方式。143、如何处理紧急订单。 实例：企业常见病症一览表 对企业常见病症有一个了解，将有助于企业的诊断和检查。所 在方 面病 症病 症 说 明销售销售目标销售方针和销售目标的制定和决策方向、规模、以及商品的销售收入、成本和利润销售政策销售价格政策、销售优惠政策这两个方面制定的不够正确。实行销售折扣和赊销政策，就会使企业销售收益减少。应收账款过多，即使销售收入减少，销售成本增加，又使企业资金长期被人占用，影响资金周转，造成经营困难。而一旦发生坏账，就会使企业损失惨重销售品种销售商品的品种、款式、色泽、档次等不能适合时令、地区消费习惯、消费水平和市场变化的需要，致使适销不对路，不能打开销路。只经营单一品种或专业商品，影响销售业务的扩大销售网络销售网点设置不当，影响销路的打开销售渠道阻塞商品销售渠道不畅通，销售渠道的选择不适当，致使销路不佳销售能力缺乏销售人员缺乏推销能力，销售方法不灵活，人均销售额低促销销售广告效果不佳，选择广告的传媒方式不当；推销方式不够正确，销售人员过少，或能力低下销售合同签订合同时，对销售合同的内容不明确，或不了解客户的经济状况和信用程度，盲目签订合同。发货后货款不能及时收回，或上当受惊慌。执行合同时，将商吕发错，导致退货销售收款企业内部管理混乱，货物发出，不及时收款，有的遗忘收款，或货款被人拖欠销售收入销售款少收，或收入的货款不入账，或利用会计技巧记入其他账户，予以隐匿，进行舞弊。私吞销售货款，或销售人员内外勾结，多发货，少收款，将余款私分第二篇企业自我诊断打分表 时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的干部手册。该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡X理论。最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。（这不同于所谓“核心竞争力”）读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人力资源部分，“人力资源”划分为040，4164，65以上。而“企业概况”划分为045，4669，70以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。 F销售管理销售部诊断检查表项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分1.销售接单1.1销售接单员在上岗前接受这方面的职业培训A.产品知识B.客户服务技能C.电话礼仪D.与客户面谈技巧E.生产管理基本知识ABCD答中一个得0.5分2.客户投诉2.1公司在接到客户投诉后一般几天内给予答复A.一天B.一个星期C.一个月A=2 B=1C=02.2公司在是否把客户投诉（或抱怨）当做是改进客户服务质量的一次机会A.是 B.不是A=2 B=02.3有无保留客户投诉的记录A 有 B. 无（一個月以上時間）A=2 B=02.4有无对客户投诉的原因进行统计分析A. 有 B. 无A=2 B=03.合同评审3.1有无合同评审程序A. 有 B. 无A=2 B=03.2有无对常规产品与特殊产品的合同评审进行区别对待A. 有 B. 无A=2 B=03.3有无保留合同评审记录（三个月的记录）A. 有 B. 无A=2 B=03.4有无虽然经过订单评审但仍然不能满足客户的要求（产品性能要求、质量要求等）A. 无 B. 有A=2 B=03.5订单变更是否需重新评审A. 是 B. 否A=2 B=04.广告4.1在广告规划之前有无先前制定有关的目标市场，市场定位和营销组合决策A. 有 B. 无A=2 B=04.2在制定广告方案时有无进行决策分析A. 有 B. 无A=2 B=0(续上表)项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分5.营销策略5.1有无对市场进行细分，并对不同的细分市场采取相应的市场营销策略A. 有 B. 无A=2 B=05.2有无书面的营销规划A. 有 B. 无A=2 B=05.3有无做年度广告预算A. 有 B. 无A=2 B=05.4有无对广告效果进行分析A. 有 B. 无A=2 B=05.5有无销售人员管理制度A. 有 B. 无A=2 B=05.6有无销售人员招聘管理制度A. 有 B. 无A=2 B=06.销售人员管理6.1销售代表在上岗之前有无经过培训A. 有 B. 无A=2 B=06.2销售人员上岗之前经过什么培训A. 产品知识B. 推销技能C. ABA=1 B=1C=26.3销售人员的薪金是由哪部分构成A. 固定工资B. 底薪提成C. 底薪提成奖金A=1 B=1C=26.4有无给销售代表制定销售指标A. 有 B. 无A=2 B=06.5跟同行业相比较公司的销售人员的薪金是否具有竞争力A. 有竞争力B. 无竞争力A=2 B=06.6销售人员有无实行淘汰制度A. 有 B. 无A=2 B=06.7公司销售人员的流失率约为多少A. 20%A=1 B=2C=06.8有无请专业培训公司对销售代表进行培训A. 有 B. 无A=2 B=06.9有无销售培训年度预算A. 有 B. 无A=2 B=0(续上表)项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分6.销售人员管理6.10怎样决定销售人员队伍的规模A.在能够承受的条件下，人越多越好 B.通过比较每个人计划销售量与预期销售额，来决定推销人员数量 C.在市场营销计划中进行详细的计算，即访问率每次访问实现销售的平均值需要实现销售额的人员数量A=0 B=1C=26.11公司是否将自己的推销方法与主要竞争者的方法进行比较A.我们的推销队伍是最棒的 B.我们雇到竞争者的推销员后，就搞清楚他们是怎样动作的 C.我们始终观察竞争者的行动A=0 B=1C=26.12采用什么措施来激励销售业务员A.金钱B.金钱物质C.金钱物质荣誉獎A=1 B=1C=26.13公司是否认为对销售人员必要的培训是提升销售业绩的一种有效方法A.是 B.否A=2 B=07.业务管理7.1有无做年度销售预测A. 有 B. 无A=2 B=07.2有无贷款回收管理办法A.口头 B.书面A=0 B=28通路管理8.1有无经销商管理制度A. 有 B. 无A=2 B=08.2有无经销商，评价考核制度A.书面 B.口头 C.无A=1 B=1C=28.3有无对经销商进行分级别管理A. 有 B. 无A=2 B=0(續上表)项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分8.通路管理8.4采取何种措施来激励经销商A.奖金B.精神鼓励C.（AB）物质（仅作参考）A=1 B=1C=28.5有无业务员对经销商进行管理A. 有 B. 无A=2 B=08.6有无对经销商资料档案进行管理A. 有 B. 无A=2 B=08.7有无对经销商的信用额度进行管理A. 有 B. 无A=2 B=09.销售费用9.1有无对年度销售费用做总体的预算A. 有 B. 无A=2 B=09.2广告费用占销售费用的比例有多少A. 20%A=2 B=09.3人员销售费用（人员工资、差旅费用）占销售费用的比例为多少A. 30%A=2 B=110.市场营销组织10.1公司的市场营销组织是如何演变的A.无需更多的考虑，靠其自我演变发展B.为纠正弱点而发展起来 C.它被设计成为一体化形式，总是为了响应市场营销计划的需要量A=0 B=1C=210.2市场营销组织是变化的吗A.不。我们认为变化具有破坏性质 B.是的，我们认为变化与静止一样好 C.我们认为组织是实现目标的动态工具，组织应随着变化做相应的调整A=0 B=1C=210.3在发展组织时，是否考虑交流的需要A.我们认为有效的市场营销组织要注意交流问题B.强调内部职能问题 C.我们设计一个能够处理和支持内部上下级内部与外部的有效交流的组织系统A=0 B=1C=2(续上表)项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分11.营销 情报11.1市场营销组织是否有规律地进行市场研究A. 我们只是在推出新产品和能够负担起的情况下，才进行市场研究 B.我们经常研究市场，以求判断是否走在正确的轨道上C.我们在新产品推出之前、之中和之后一直研究市场，并总是在不断地发现市场环境的变化 A=0 B=1C=211.2公司向市场营销研究活动投入多少资金A.尽可能的少B.将每年一定百分比的销售额投入营销研究中C.只要能对市场活动获得深入认识，花多少钱都可以A=0 B=1C=211.3有无专人进行市场情报研究A.有 B.无A=2 B=011.4有无定期的市场情报研究书面报告A.每月 B.季度 C.年度 D.没有A=2 B=1C=0.5 D=0诊断检查表使用说明一、销售接单：接单员是企业与客户直接打交道的工作人员，因此，接单员服务质量的好坏，会直接影响到企业的形象、信誉以及销售量；因此，接单员在上岗之前必需得经过产品知识，客户服务技能，电话礼仪、客户面谈技巧以及企业生产管理基本知识等方面的培训。二、客户投诉：客户投诉或抱怨即是对公司的服务或产品存在着不满意，如果把顾问的投诉或抱怨当作是自身的服务水平的话，你就不会觉得投诉是存心有意见或不满；相反，如果公司借此机会不断改进客户服务质量、产品质量、客户投诉会慢慢地减少下来、因此，对客户的投诉的处理心态在一定程度上决定了公司的服务水平。三、销售人员管理：1.招聘销售人员时有的人对其态度能力进行测评？所谓态度能力是指人类基本思考能力、创造力以及人际关系处理能力。例如： 积极性：面临新事物和难题时能够进取地加以处理。 协调性：为加强团体默契，提高士气，不以自我为中心，能与人合作等等。 2.销售人员培训是对人力的投资。良好的培训可以减少销售人员的流动率。如果能给予充分而完整的训练，使业务不仅有技能技巧的提高，具备营销业务能力，更重要的是要业务人员具备信心、知识、热情、忠诚，需具有良好的工作心态和职业价值观。销售人员注重培训，达到企业的用人要求，良好的销售培训可以建立更佳的客户关系。3.激励是提高销售人员工作业绩的好方法，但是不恰当的激励，过度的、超前的激励，虽然也有高效应，但容易使销售人员自负，不满足于现状，对公司提出不切实际的要求，最终影响销售量。因此，激励应有长期的规划，不应为短期的目标而采取不恰当的激励。虽然短期目标实现了，但长远来看，一旦失去了激励，销售人员的士气就陷入低谷，影响整个公司目标的实现。4.对销售较差的员工进行淘汰，有利于公司的发展。5.保持合理的人员流动比例有助于销售人员的整体实力的提高，并对在职销售人员形成一定的压力，有利于提高积极性。6.专业培训公司有其对在销售培训中的优势，但缺点是培训公司可能对公司的营销特点不了解，在一定程度上造成针对性不强。采用顾问培训方式，即聘请顾问公司为本公司度身订造培训方案。四、营销策略：1.一个决定在某一大市场上开展业务的公司会意识到，在通常情况下，由于顾客人数太多，而他们的购买要求又各不大相同。它不可能为这一市场的全体顾客服务。为了增强竞争力，公司需要确定它能为之最有效的细分市场。把一个或几个细分是增加公司目标精确性的一种努力。它可分为四个层次：细分、缺补、本地化和个别化。2.品牌是一种名称，术语、标记、符号或设计或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区分开来。良好的品牌形象传达了质量的保证。一个品牌能表达出六层意思： 属性：一个品牌首先给人带来特定的属性； 利益：顾客不是购买属性，他们是购买利益； 价值：品牌还体现了该制造商品的某些价值感； 文化：可能附加和象征了一定的文化； 个性：代表了一定的个性； 使用者：品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。五、广告：1.预算：广告的作用在于将产品的需求曲线向上移动，公司希望通过广告来实现销售目标。但是公司怎样才能知道支出的余额是否适当呢？如果公司的广告开支过低，则收效甚微。如果广告开支过多，则成本会上升。在制定广告预算时要考虑5个特定的因素。产品生命周期阶段：新产品一般需花费大量广告预算以便建立知晓度和取得消费者的试用。已建立知晓度的品牌所需预算在销售额中所占的比例通常较低。市场份额和消费者基础：市场份额高的品牌，只求维持其市场份额，因此其广告预算在销售额中所占的百分比通常比较低。而通过增加市场销售或从竞争中夺取份额来提高市场份额，则需要大量的广告费用。竞争与干扰：在有很多竞争和广告开支很大的市场，一种品牌必须更加大力宣扬，以便高于市场的干扰声使人们听见。广告频率：把品牌信息传达到顾客需要的重复次数，也会决定广告预算的大小。产品替代性：在同一商品种类中的各种品牌需要做大量广告，以树立有差别的形象，如果品牌可提供独特的物质利益或特色时，广告也有重要的作用。2.广告效果：良好的广告计划和控制很大程度上取决于对广告效果的衡量，广告效果可分为传播效果和销售效果两个方面，传播效果主要有三种评价方法：直接评分；组合评分；实验室测试。3.销售促进：包括多种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激消费者和贸易商迅速和/或较大量地购买某一特定产品或服务。如果广告提供了购买的理由，而销售促进则提供了购买的刺激。销售促进的工具有：消费者促销（如优惠券、价格折扣、赠品等）交易促销以下销售人员促销。一个公司在运用销售促进时，必须确定目标，选择工具，制定方案，预试方案，实施和控制方案。并评价结果。4.营销情报：营销情报系统是使用公司经理获得日常的关于营销环境发展的恰当信息的一整套程序和规范。第三篇企业自我诊断检查表“以人为镜，可正衣冠；以史为镜，可知得失。”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理的镜子。企业自我诊断检查表的使用方法序 号步 骤说 明1检查表准备结合自己企业具体实际，对本书提供的模板诊断表进行调整、条目增减2检查工作计划与安排3检查执行将检查中发现、看到具体状况记录于“诊断记录”栏中，以异常情况根据问题性质填写于“问题点”栏位里面4检查总结：对策报告按“问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位的格式表格进行问题点的分析、汇总5矫正书面通知、或会议及决议6跟踪跟踪问题解决企业自我诊断与分析实例项次问题点问题点描述原因分析对 策1.离职率高凝聚力差公司全年有20003000人离职，占总人数50%（1）扣款原因不明（2）管理干部乱扣工人工资（即罚款）（3）工资发放迟缓（1）成本核算方式得整（落实到人）（2）电脑化核算系统建立（3）工时（计件）定额重新审定2.无真正的品检人员,无检测工具（1）检验工作量大,人员不足（2）制度系统形同虚设（3）一些主要功能点未 配与以相关的检测工具（1）质控点设置不合理（2）品质似乎易于达到品质异常未得到足够重视；-管理者责任笼统，除扣款外，缺持续感；-企业文化，向心力待加强（1）公司高层重视品质及品质建设（2）品质部门责任加强（3）聘用高层次的 责任人员，不排除聘任一名品技（品质兼技术）副总经理或助理总经理3.管理人员大锅饭管理压力不大在，犯错也没什大不了，扣款不就是了吗（1）管理干部缺少奖励、竞争淘汰机制（2）所有工作均由人 去做，而管理干部是发挥整个组织功能关键，无论是用“恩”的还是用“威”的方式，均必须达成其最后积极性（1）招用层次高、素质好一些的干部（2）干部轮调，可上可下制度，设置职务代理人，适当营造干部人员的危机意识，与此同时建设企业文化，归属感和危机感并举4.无检验标准仅有外观检验标准，而无功能判定依据（1）谁在追究标准制定者的责任（2）老板一句“为什 么缺少这个标准”对责任人有多少压力，他会不会去做出来（3）老板的要求是否能有效被执加强命令系统（续上表）项次问题点问题点描述原因分析对 策5.命令系统失效（1） 老板的命令被打折扣（2） 老板的要在一段时间后被遗忘（3） 厂规厂纪、ISO9002系统得不到实质性的执行和落实（1）某些干部是否以为公司离不开他（2）老板的要求是否夹杂过严的因素（3）厂规厂纪、ISO9002系统是否有太理想之要求（1）见第3点管理人员大锅饭（2）命令事项的结果跟踪有始有终，保证命令的严肃性（3）制度重审6.次断，新旧料混线生产（1）品质不良的原因之一（2）分选时造成工时的浪费（1）车间主任缺少判断力和科学的方法确定效率（2）效率意识、品质意识薄弱（1）见第三点管理人员大锅饭（2）管理责任加强7.人员素质不够（1）某些岗位的人员力不从心（2）厂长级：本科1人、大专5人、中专高中4人、初中2人；主任、主管级：本科1人、大专12人、中专高中15人、初中13人（1）没有把关键岗位、重要岗位区分开来，工资待遇等方面差距不明显（2）优秀人才留不住（1）工作岗位分级（2）人员岗位资格评审制度（3）改革干部作业制度，实行责任制，优化工作环境8. 假报表、假数据（1）随意编写报表资料（2）改写原始单据（3）假数据（1）缺少稽核和严惩措施（2）管理人员失职缺少连带责任（3）报表系统本身缺少科学性和严肃性（1）导入电脑化系统（2）报表系统重整（3）加强管理与稽核（4）做假者格杀勿论填制人：_营销经理自我诊断检查表（一）F战略问题序号诊 断 项 目诊断记录问题点1你在经营什么2你的产品策略如何3你的产品所处产品周期的哪个阶段4你的经营内外部环境如何5你今后35年的经营方向6你明年的营销目标是什么7什么因素可能妨碍你达到这些目标8你的经营优势是什么9你的经营弱点是什么10你所处的行业前景如何11至今你发现了什么重大营销问题12你计划怎样解决这些重大问题F法律及相关问题序号诊 断 项 目诊断记录问题点1新产品有专利吗2商标有保护吗3所有关于版权和补偿的投诉均已得恰当处理了吗4版权会限制产品的市场吗5产品销售的地区有地方保护主义吗6产品是否符合产品质量法及其他相关法规的要求7交易合同的签订有任何内容可能会触犯法律法规吗8销售部门相关人员对法律法规的熟悉程度F目标市场序号诊 断 项 目诊断记录问题点1有明确的消费者定位吗2你的目标市场在哪里3哪种类型的顾客将使用你的产品？为什么4潜在消费者的数量有多少5什么因素限制了整体市场的容量6你的市场份额是多少7你市场份额是增大、缩小还是稳定8你的市场份额能跟上行业的发展速度和整体经济增长的速度吗9潜在消费在什么地方10产品的价格与公司定位消费者群消费能力相一致吗11与其他企业已存在的产品相比，你的产品在市场中处于什么地位12现有的产品在什么场所销售13这类产品的市场容量会在未来一年、两年乃至五年内有显著变化吗14消费者购买这类产品的频度如何15产品销售淡季和旺季分别在什么时候16产品销售的主要区域在哪里17哪种产品特性对消费者最有吸引力18产品可用于政府、集团购买和出口吗19何种办法能让目标市场的消费者更容易接受F市场竞争分析序号诊 断 项 目诊断记录问题点1你一直在做竞争分析吗2有无对你最大威胁的5家竞争对手进行分析3行业将有哪些替代产品出现4竞争对手哪方面比你做得好5你在哪方面胜过你的竞争对手6是不是其他方面致命的弱点阻碍了市场的发展7你处于什么竞争地位8竞争对手的企业和产品品牌声誉如何9有任何一个竞争者能快速地把其产品推向你的目标市场吗10你的营销策略会引发竞争者作出更为激烈的竞争行为吗11你的营销策略会导致行业利润的下降吗12本公司在行业内地位如何13鉴于本公司的地位，是用公司统一品牌策略还是创造一个新的品牌14你的产品能跟市场上的已有产品有效竞争吗？它的优势是什么15你对同一目标市场的主要竞争者的动作方式了解吗16竞争者有先天性的优势吗（地域上的、产品线、低成本、很高的声誉、对分配渠道的控制、制造方面的技术）F市场机会序号诊 断 项 目诊断记录问题点1谁是你产品的潜在消费者，通过何种手段可使潜在消费者变成自己的顾客2消费者对你們产品的购买习惯是如何，在什么场所买到的3谁是你的核心顾客群4实际的和潜在的消费者有多少5潜在销售额有多少，能否把握6盈亏平衡点多少7你能获得哪些市场份额8整体经济水平对消费需求有什么影响9整体需求量能被刺激起来吗F分配渠道序号诊 断 项 目诊断记录问题点1你的传统渠道是什么？你的传统渠道设计合理吗？有无更好的渠道模式2顾客是通过何种渠道购买类似产品的3这类零售商店有什么信息？传统的折扣还需要吗4本类产品的销售构成中，不同类型的零售商分别占多少比例5竞争者通常在什么基础上销货给零售商6你目前的供货方式是否理想，有无其他更好的办法7你目前的供货模式能否赢得快速反应时间8你目前的供货模式是否要积压太多的库存和资金9你目前的供货模式是否运输费用太高及产品的质量影响如何10有多少批发商参与销售活动?传统上给出的折扣是多少，竞争者的又是多少11如果通过零售渠道，哪种或几种零售商店会被选中（超市、百货商店、路旁小店、精品店、娱乐场所、专门场所及其他）12在选择分配渠道时，什么政策是最重要的（折扣或佣金、区域协定、渠道支持）F营销研究序号诊 断 项 目诊断记录问题点1市场研究确切目的是什么？你需要作出什么样的决策2做市场决策哪些数据是必需的3你知道产品投放市场的反应吗4你在努力获得顾客的反馈吗5你的市场反馈信息系统完善吗6在收集第一手资料前，完成了对第二手资料的全面收集了吗7为了收集市场信息，你应采取何种方法8如果需要调查，采用哪种调查方法最适宜的9对问卷设计投入了足够的精力了吗10所收集的信息精确度有多高F产品序号诊 断 项 目诊断记录问题点1你产品和服务的优点是什么2你的产品销售特点是什么3服务 、保证等是产品价值不可缺少的一部分吗4你产品售后服务能让消费者满意吗5产品能容易被仿造吗？是否有专利保护6你如何制造产品，有自己的核心技术吗7本产品对公司的其他产品有无冲击8你的其他产品所处的状态如何9产品应如何包装10应采用怎样的品牌策略11你的产品线长度是否合理 12你的产品处于成长中的哪个阶段13你公司新产品开发的速度如何14顾客为什么要买你的产品（类型？色彩？版本？顾客得花多少钱？顾客将如何使用它？顾客的购买行为是怎样的？对产品质量应强调到什么程度？它对价格的影响是什么？为什么你的产品比竞争者的要好？）F价格序号诊 断 项 目诊断记录问题点1总体定价策略是什么2在制定产品价格时你考虑了哪些因素3本产品的基本价格4定价反映出质量吗？它与营销组合策略一致吗5你一直在做价格敏感度研究吗6竞争产品的价格是在上升、下降还是保持不变7你的产品定价与其他产品有冲突吗8能根据产品的特性使价格有所不同吗？这能符合顾客的价值观吗9各级销售渠道中（经销商、批发商、零售商、最终消费者）的价格差别是什么10与价格配套的服务策略是什么（赊销、现金、交易、物物交换、折扣、退货寄售、订单取消、货物损坏等）F内部管理序号诊 断 项 目诊断记录问题点1各种制度是否已建立2制度的执行是否到位3相关部门协调配合的程度4各层次人素质怎样5部门内部的利益分配合理性6是否开展经常的培训来提高业务人员的业务素质7有无自己的销售网络及与延伸到市场的深度8部门内人员的控制方式与控制程度是否恰当9货款及时回收率，有无货款呆账意识，怎样的措施能够防止呆账F推广组合序号诊 断 项 目诊断记录问题点1你的促销和广告目标是什么2你的促销和广告所采取的方式是否理想，有无其他更好的形式3什么是你企业的“形象”a.你在业内有一定知名度嗎b.顾客是怎样理解你的c.顾客是怎样理解你的产品的4你的推广策略是什么a.导入？成长？提醒b.理想的对象c.直接、间接行动与营销策略保持一致嗎5需要哪种推广手段a.媒体广告b.公益活动c.产品目录d.展示会e.小册子f.资助经销商g.POP陈列6需要何种程度的推销手段a.产品的复杂功能b.隐含的特性与价值c.购买者本性d.竞争本性e.谈判7现有广告代理机构有处理类似产品的经验吗8有无相应的经销商促销活动9还需要一个相应的宣传活动吗10其他制造商有什么广告和促销活动，可能借鉴吗营销经理自我诊断检查表（二）诊 断 项 目诊断记录问题点营销环境是否有任何人口发展趋势对企业产生机会或威胁对于这些发展中的趋势是否已采取多种反应行动企业使用的自然资源与能源，在成本及取得上是否会遭遇问题企业对环保生态的问题？如何应对产品技术及工程技术的发展趋势程度如何？企业在这些技术里处于何种地位？是否有预做准备是否主要的替代品可能会取代此项产品是否有技术提升的方法或渠道那些法令的修订而可能影响营销策略及战术的运用对于影响营销策略的消费者保护法地、公平就业机会、配额、进口限制、产品安全性、广告等项目，有哪些会影响到企业的发展顾客生活形态及价值发生的变化，是否会影响企业目前的营运？有无对应行动是以网络营销占领市场？还是以代理营销占领市场市场规模、成长、地理分布和利润发生何种变化主要的市场区隔为何？次要市场为何顾客对本企业及竞争者的声誉、产品品质、服务、销售力和价格评价名次如何是否了解不同市场区隔的顾客购买的原因为何客户的需求、口味、态度、购买能力是否有所改变主要竞争者是谁？竞争者的目标和策略为何？它的优势、弱势以及规模和市场占有率为何何种趋势将影响此产品未来的行销及替代品是否有新的竞争者加入市场是否有竞争者在过去的一年中，在某个市场做的特别好？为什么产品是由哪几种通路称誉给顾客？各通路的销售额比率如何（续上表）诊 断 项 目诊断记录问题点营销环境各个配销通路的效率水准和成长潜力为何单位配销成本与竞争者比较如何生产所需要的关键资源，未来的取得是否风险供应商是独家供应？还是多家供应？主控权是在自己手中或在供应商手中营销策略企业经营使命是否有明确的以市场导向的词句表达？表达是否合适公司现有的营销机会与资源，企业的使命是否可行公司的目标是否明确？是否能够合理地指引营销目标的方向是否以明确的营销方针与目标，指引营销规划和绩效衡量在企业现有的竞争地位、资源及机会下，营销目标是否恰当是否清楚地订出营销策略？此策略的执行性是否可能其他部门人员是否能充分了解如何配合营销策略的执行拟定策略时是否考虑资源分配及自己所处的竞争地位及产品的生命周期阶段策略是否合于企业的现有政策及企业文化策略的执行是否向下展开到各个相关部门人员营销组织在影响顾客满意程度的企业活动中，营销部门是否赋予主导的地位营销活动是否以如何满足客户为主旨，依功能性、产品、最终使用者以及区域范围作最佳的组织结构组织是否能配合营销策略而变动营销与销售间在组织规划上，是否能做到良好的沟通及密切配合营销、制造、研究、发展、采购、财务、会计等部门间是否都能经客户导向沟通问题（续上表）诊 断 项 目诊断记录问题点营销功能产品线的目标为何？是否适当？目前的产品能否符合这些目标？与竞争者比较，各目标市场的优劣如何产品线是否该扩充或紧缩？为什么是否有該取消的产品及該增加的产品买者对于企业及其竞争者的产品质、特色、名称以及品牌的偏好如何？产品策略的哪些范围能够改善各个产品的成本的生命周期如何？是不否依生命周期而管理各个产品的成本结构及获利状况如何产品的最大产能如何是否有专利及商标上的问题 品牌策略是否合乎长、短期的利益产品正式上市前，是否有试销？是否有评估试销的程序及方法是否以订价的目标、政策、策略及程序作业？价格以成本、需求以及竞争标准来决定的程序如何订价前您是否知道各个产品的成本、销管费用顾客是否认为企业的定价与提供的产品价值相等客户认为您的定价比竞争者高或低？