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AMT咨询官网：热点迪士尼乐园：童话背后的管理逻辑前言：上海迪士尼门票终于在今日开售，这座“原汁原味迪士尼，别具一格中国风”的主题乐园终于在千呼万唤中准备好开门迎客了。即使数十年前就已经进入了中国市场，迪士尼可能还是无法想象消费者对这个品牌的狂热程度。很多机构纷纷预测，上海迪士尼的进入将直接带动国内旅游产业向服务业的转变，并影响长三角区域经济的发展。据估计，上海迪士尼每年将带来直接经济效益156亿，带动上海其他经济效益144亿元。对于反应迅敏的资本市场而言，迪士尼这样一个全球级的超级IP当然具备极强的影响力，国内资本市场对于迪士尼的概念股已经迎来了狂热炒作。那对企业管理而言呢？迪士尼作为一家企业，如何将经营快乐这门生意做的如此成功，其背后的经营管理逻辑是怎样的？AMT小编从迪士尼企业愿景、企业战略、商业模式以及迪斯尼的具体运营管理方面，带你全面剖析迪士尼的管理逻辑，让我们在玩的时候，也能从中窥见其管理的精髓。若您想更多探讨企业管理问题，欢迎随时与我们交流哦。六十岁的迪士尼为什么没有变老？关键的三点迪士尼已经六十岁了，但是人们对于他的喜爱一点没有减少。迪士尼半个多世纪以来取得成功的原因，究其根本离不开以下三点：售卖梦想Selling the dream对于人类来说，除了最基础的生存需求，梦想是最不会过时的需求，而迪士尼正是向自己的用户售卖梦想。无论一个女孩、男孩，还是一个女人、男人，你都能从迪士尼的角色中找到自己的梦想寄托。这种定位使得迪士尼拥有了一种永不过时的商品，而不会被新的技术所颠覆。战略收购strategic acquisition过去10年，迪士尼花费了150亿美元收购了皮克斯、漫威和卢卡斯影业等公司，拥有了巴斯光年(Buzz Lightyear)、天行者卢克(LukeSkywalker)和钢铁侠等上千个角色。这些重要的收购再加上迪士尼自己拥有的众多角色，使得迪士尼拥有了庞大的稀缺资源，这是其他竞争对手很难复制的一个优势。2014年全球票房最高的5部电影有2部都是由漫威制作的。商业模式Business Models迪士尼同时拥有一个完整而庞大的角色变现产品线，包括电视、周边产品、迪士尼乐园和游戏等。这种商业模式有助于迪士尼放大旗下众多角色的商业价值。但这并不是一个容易做到的模式，比如香港和巴黎的迪士尼乐园就经过很多年的挣扎之后才慢慢走向好转。这使得迪士尼形成了一种独特的协同效应，竞争对手可以模仿某一些产品线，但很难全部复制。对于迪士尼来说，其商业模式的核心是迪士尼乐园。从收入的角度看，迪士尼乐园每年为迪士尼贡献了1/3的收入。但从用户体验的角度看，迪士尼乐园却是它最独一无二的产品。和其他的主题乐园一样，迪士尼乐园也为消费者提供了一个游玩和休闲的目的地。但迪士尼乐园却可以将自己的众多角色和消费者的梦想结合起来，为消费者提供了一个深度的梦想体验。同时，迪士尼还在通过新的电影不断创造新的角色和梦想，将迪士尼乐园和其他主题乐园区别开来。香港迪士尼乐园行政总裁金民豪称，去年增长主要得益于冰雪奇缘热潮带动了相关产品大卖。作为史上最卖座的动画片电影，冰雪奇缘此前已经为迪士尼带来12.7亿美元(约合77.2亿元人民币)的票房收入。正是这种线下乐园和电影角色相融合的体验给迪士尼来带了独特性。随着网络和智能设备的流行，很多传统的娱乐公司都失去了自己的消费者，但这种独特性使得迪士尼目前仍然对消费者有着强大的吸引力。新的商业模式往往能够给传统的公司带来毁灭性的打击。迪士尼的商业模式已经延续了数十年，却仍然保持着商业上的成功。这其中最重要的一点就是迪士尼的商业模式很难被竞争对手完全复制它们可能拍出比迪士尼更好的电影，或者有更受欢迎的角色，但从来没有第二个公司可以同时达到迪士尼的完整性。传统但无法被复制，这就是迪士尼长期保持竞争力的原因所在。商业就是这样。如此成功的迪士尼在运营、人力资源管理等方面，又有哪些不同之处呢？迪斯尼的服务管理Service Management给游客提供优质、高效、细致的服务。所有新聘员工在几天的培训中，需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”。营销管理Marketing Management（1）整合营销。能把所有的子品牌，如米老鼠、唐老鸭、白雪公主和小矮人，以及其他形形色色的卡通玩具，整合成一个“迪斯尼家族”，放到顾客面前，从而吸引顾客的到来，这是一种主题品牌与文化品牌的整合。（2）合作营销。迪斯尼的合作伙伴众多，有美国广播公司、可口可乐公司、柯达公司、美国电话电报公司、通用汽车公司、微软以及eBay等等，正如艾斯纳所说：“好的品牌寻求与其他优秀品牌的合作，两个品牌的联盟能够为相互促进创造巨大的机会。”比如迪斯尼公司和麦当劳公司之间的合作，前者使用后者的传媒工具，而后者也利用零售渠道也帮助前者进行品牌宣传。人力资源管理Human Resource Management（1）迪斯尼大学。迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼大学是迪斯尼本人在早20世纪50年代开设迪斯尼乐园之前就开始酝酿的事情。迪斯尼的每一位员工，从高级经理到临时演员，都必须在上岗之前进行培训。、新员工开始的第一步是上迪斯尼大学，在里面接受传统方式的培训；、迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了：迪斯尼世界首先是一个表演企业；、员工们首先需要学习的是要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应；、新员工从迪斯尼大学毕业以后，才能单独接待游客；、迪斯尼本身就是一所大学，也是一个大舞台，在里面每一个员工都是演员。（2）督导管理。对于主管而言，整个乐园就是办公室，所有小组的主管7080的上班时间都是在乐园区内走动，目的不是监督一线员工，而是观察游人的反应，收集有利于改善经营的信息。（3）员工与企业一起成长。、根据熟练员工的专长，把他们指派到不同的部门监督指导新演员的工作，坚信“教学是又一学习过程”的信条。、从一开始就强调使新员工感到自己的努力对公司而言有重要的意义。、通过高级员工的接触，使新员工了解存在晋升的可能性。（4）少做表现评估。迪斯尼认为，表现评估不但浪费资源，而且其结果更多取决与评估者个人主观的看法，所以经常会导致不公平的结果，从而挫伤员工的积极性。（5）人才策略。录用合适的人才，给予他们培训，与他们交流，让他们参与，询问他们的观点，承认并祝贺他们的成绩。迪斯尼的创新管理Innovation Management不断创新是迪斯尼卡通影片魅力无穷的关键所在，也是迪斯尼不断创造奇迹的源泉之一。迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想象的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。迪斯尼的创新管理主要包括以下一些内容。（1）鼓励创造活动。鼓励创造革新可使公司发展、成功。在设计连锁零售商店时，迪斯尼设计了，一种新型零售方式，以至于三岁大小的孩子对零售商店都产生了兴趣。商店里有卡通人物在大屏幕彩电上不停走动.有载有笨拙可爱的迪斯尼名角的围巾供小孩玩耍、还有不时逗趣的促销员。（2）开拓全球最盈利的生存环境。埃斯纳上台任最高主管时，迪斯尼大世纪已经逐步成为美国人乃至外国人最流行的度假目的地。迪斯尼在奥兰多的五家旅馆是全美最能盈利的。1992年，随着设在法国的欧洲迪斯尼乐园开业，加上另六家旅馆，迪斯尼公司己在世界上拥有了20000多个客房，且都保持了相当高的盈利能力。（3）技术上追求领先。如除了开发自己的三维相机并申请了专利，迪斯尼公司通过研究，还为激光和纤维光学找到了：独一无二的应用。这句看不懂（4）增加差别风格。埃斯纳曾要求迪斯尼的建筑物从结构上适合于风景布置、以保持独特风格，奥兰多的旅馆于是养了活海豚还升起了褐绿相间的佛罗里达州旗帜；这是旅馆业前所未有的杰作，给人以深刻印象。迪斯尼的财务管理Financial Management（1）控制成本。如美国电影业制作一部电影的平均成本高达1800万美元，而迪斯尼电影制片厂的平均成本仅为1450万美元，该电影制片厂为保持较低成本坚持不请身价昂贵的明星，而代之以创作最受欢迎的剧本。（2）在财务上寻找创造性。东京迪斯尼是迪斯尼公司唯一不拥有所有权、不负责经营的主题公园，迪斯尼公司向一家日本公司颁发了经营许可证，收取专利税，此举减少了经营风险和财务风险。迪斯尼的品牌文化管理（放到营销后面）Brand culture management“对迪斯尼而言，我们的品牌就是我们最有价值的财产。”这是艾斯纳在2001年香港特区政府和迪斯尼公司联合组织的迎接迪斯尼论坛上发言时说的。迪斯尼品牌管理的经验主要有：（1）有创始人的人物形象；（2）有被消费者人口的有力的形象；？（3）在故事情节中建立品牌；（4）要接近顾客；（5）要注重每一个细节；（6）要具有鲜明的特点和个性；（7）要与其他优秀品牌进行合作。