供应链实验报告模版.doc

龙岩学院经济与管理学院实验报告课程名称 供应链实验报告 市场营销 专业 级组 别 第 组 实验地点 本课程实验综合成绩： 指导教师签名： 年 月 日 供应链实验报告啤酒游戏一、 实验目的：本次实验主要是通过简单的啤酒游戏来让同学们认识到一整个供应链是怎么样在制造商、分销商、批发商以及零售商之间完成的。体会供应链中各环节间物流和信息流的流动对成本产生的影响。二、 实验任务：通过各个不同角色的扮演来共同完成一个供应链，达到成本最小化，利益最大化。锻炼同学们对库存管理能力和团队的协作能力，使同学们更加深刻了解到物流的流程。三、 实验内容：八个人一组，每两人分别扮演制造商、分销商、批发商和零售商。观察在信息不透明和信息共享两种模式下如何做到成本最小化，利益最大化。四、 供应链小组成员及分工小组成员： 制造商：*（组长） *分销商：* *批发商：* *零售商：* *分工：各个成员负责分析各自角色的实验内容，分析图表。组长负责制作折线图，生成、整理和检查实验报告。五、 传统模式下的啤酒供应链传统模式下的啤酒供应链是一条信息不透明的供应链，供应链上制造商、分销商、批发商和零售商相互之间不了解彼此信息，在相互保密的状态下进行实验，该模式下供应链生产周期为2周，订单周期为1周，供货周期为2周，库存成本为1元，缺货成本为2元，期初库存为10箱啤酒。(一) 制造商分析第一周，考虑到零售商、批发商、分销商各自都有自己的库存，因此第一期不会找我们订货，于是第一周我们计划不生产，等他们前面库存开始变动的时候再进行我们的生产。第二周，在这周到来的时候我们果然没有收到订货单，虽然有10箱库存，但我们怕之后他们会有需求，于是小批量生产，只计划生产2箱。第三周，我们收到分销商的订单，他们订货3箱，我们发货3箱，但也持续小批量生产，保证我们库存。第四周，我们第一周计划生产的货已经产出了，又接到了分销商第三周的订货，都在我们的库存可供给范围内，但又没有很多库存，库存成本只是缓慢增多。不过在经过了这多期之后，我们猜测过几次可能会出现比较大批量订货，我们小分队讨论计划生产8箱，避免出现缺货。第五周，分销商还是和之前订货量差不多，我们的库存也在减少，因为前几期计划生产并不多。第六周，库存只有2箱，车间生产的虽然有8箱，但我们算下物流速度，我们只能再生产2期了，又接到了分销商的8箱订货，想必前面可能已经出现了缺货，于是我们又生产了较大批量，计划生产6箱。第七周，这是我们能够计划生产的最后一周了，接到了分销商6箱的订货，又想了下我们生产的数量和库存要供得起后面3周的需求，不过加之前两周生产了共可以产出14箱，我们再生产了3箱，以防缺货，多些库存。第八周，我们的库存已经由前几期持续的2箱直接上升到了9箱，因为我们只接到1箱的订货，这么小的订单造成了库存成本的上升。第九周，分销商已经不找我们订货了，这是我们之前没考虑到的，从物流速度来说，他们如果再订货已经发不出货了，必须先清空库存。可是我们还有12箱的库存，造成了库存成本的极速上升。第十周，积压的12箱库存，只有放在仓库里头保存，继续飙升库存成本。从图表可以看出，在制造商环节，订单发货和入库产品的变化趋势相似，主要是由于制造商计划生产的产品产出后就入库储存了，然后接着就是派送分销商的订货，但从曲线的走势可以看出，入库的数量会略高于订单量。期末库存出现前期和后期库存量大的情况，中间几个周期由于分销商有订货，缓解库存的压力，而前期和后期分销商没有订货，在计划生产的时候预测不够准确，导致库存量激增。期初库存则也是和期末库存出现类似的情况，主要是由于期初库存到了下一期就变成期末库存了。库存成本变化幅度过大，前后多期出现大量的库存成本，中间几期库存成本压力较小。缺货成本都保持在零缺货的状态，因而总成本的变化幅度和库存成本的变化幅度是一样的。(二) 分销商分析 第一周，由于各个角色都有10个初始库存，而且分销商不是直接接收零售商的订货，中间隔着批发商，批发商会考虑到库存的成本，由于信息的不透明，因此我们预测批发商的订货不会太多，应该不会超过5个，因此我们并不急着向制造商订货，而是先降低库存成本。第二周，收到批发商的订货量为2个，比我们的预期的范围会少一些，这样我们的库存就剩余了8个，8个的库存成本应该算是比较高的，因此我们只向制造商订了3个，尽量维持低库存，同时避免造成缺货。3个，是比较保守的估计。第三周，收到批发商的订货量为4个，扣除发给批发商的订货量，我们的库存就只剩下4个，加上下一期我们将会收到3个，这样下一期我们的库存就有7个，我们预测应该差不多足够应付批发商下一期的订货量了。但是，这一次我们还要预测向制造商的订货量，考虑到这次批发商的订货量增加了，为了防止缺货，本期就比上期多订了一个，从而能够保证绝对不会发生缺货。第四周，收到批发商的订货量依旧是4个，和我们估计的差不多，扣掉发给批发商的4个，我们的库存剩3个，这个库存成本还是在我们控制的范围内。下一期，我们还会收到4个，我们的库存又一次维持在中上水平，避免缺货的可能。同时，我们担心批发商的订货量可能会进一步的加大，因此我们就保守一点，向制造商订了5个。本期的库存成本比上期增加了3，比上期少了1个。第五周，收到批发商的订货量为5个，期初库存加上制造商的送货量总有7个，够发给批发商的订货量。同时，我们的库存降为2，比上期又减少了1个，累计总成本增长的速度也在我们的控制范围内。由于批发商的订货量一次比一次高，如果继续用保守的方式预测订货量的话，很有可能会导致缺货，于是我们这次大大地增加了订货量，向制造商订了8个。第六期，收到批发商的订货量为7个，期初库存加上制造商的送货量刚刚好是7个，这次真的吓了一跳，差点就造成缺货了。将批发商所要的7个发出去后，我们的库存就为零了，零库存是我们想要追求的，但是这又是最冒险的。我们都知道，缺货成本比库存成本要高，为了百分之百的杜绝缺货现象的发生，我们这次又向制造商订了6个，现在我们面临的库存压力会比较大。第七周，收到批发商的订货量为2个，制造商的送货量为8个，这样我们的库存就有6个，6个已经是很高的库存成本了。信息的不透明，让我们的预测陷入了尴尬的境地。看着这么高的库存，本期我们只向制造商订了1个。正是由于第五周的的决策失误，导致本期的库存成本上升到6个，总成本也从27增加到了33。第八周，收到批发商的订货量为5个，期初库存加上制造商的送货量总有12个，5个的订货量对于我们来说还是太少了，扣除发给批发商的订货量，本期我们的库存剩下7个，比上一期又增加了1个，这对于我们来说是很不利的。看着库存成本这么高，我们决定不再向制造商订货了，尽量消耗掉库存，降低库存成本。第九周，收到批发商的订货量为3个，期初库存加上制造商的送货量总有8个，扣除掉发给批发商的订货量，我们的库存还剩5个，意味着本期的库存成本增加5个，总成本已经累计到了45个。可以看出，从第七周开始，我们的库存成本增加的速度明显加快了，基本上是以5个速度递增。第十周，也是最后一周，没有批发商的订货量，也没有收到制造商的送货，依旧以上一期的库存成本继续增加5个成本，这样我们的总成本就进入50了。由于第五周和第六周的预测不准确，过分的预测消费者的需求，导致库存成本一路之上，直到最后一周，也还有较多的库存积压。最后以一个中等的库存成本结束了本次的游戏。由图表可见，期初库存和期末库存大体上呈V形分布。而接受下游订单、向上游补货和发货量大体上呈倒V形分布。库存与发货量是负相关，当发货量多时，库存量就比较少，反之就比较多。同时，可以看出缺货的数量都为零，因此不存在缺货的情况。对于库存成本来说，它是随着库存量的增加而增加，库存量的减少而减少，与库存量的线性分布相似。在库存量为零时的第6周，也是库存成本为零的时候。由于不存在缺货的情况，因此缺货成本保持在零，总成本线与库存成本线重合，即总成本等于库存成本。(三) 批发商分析第一周：由于收到零售商订单需要一个周期，而向分销商订货到第三周才能收到，由于不知道零售商订货量，且还有库存，所以这期间没有订货量。第二周：收到零售商订单5箱，当期库存成本为5箱，考虑到缺货成本较大，所以决定维持一定的库存水平，且物流需要时间，所以向分销商订货4箱。由于还在期初，库存消耗较少，到第二周总成本为5。第三周：零售商本期订货4箱，当期期末库存为1箱。预测零售商订货量较为稳定，此时做了一个错误决定，因为没有全面考虑到物流时间等问题，再加上没有用长远的眼光看待，所以没有向分销商订货。第四周：收到第二周向分销商的订货4箱，同时收到零售商5箱订货，当期没有剩下库存，预测零售商订货较少，为了避免产生较高的缺货成本，和不必要的库存成本，决定当期订货3箱。第五周：零售商订货6箱，欠货量6箱，考虑到欠货成本太高，当期向分销商的订单量提升为15箱。总成本的增加速度加快，第五周的总成本为12。第六周：期初库存为0，收到分销商送货3箱，出乎意料的是，这期零售商订货量为20，这期总成本为上升至34，但为避免产生太高缺货成本，此时做了一个错误的决定，没有向分销商订货，未考虑到接下来几周可能再收到零售商大额的订单，所以导致最终库存水平较高，从本期开始总成本增加速度加快。第七周：没有期初库存，收到分销商送货9箱，和预测不同的是，零售商订货量还在增加，增加到30箱。所以当期期末库存为0，总成本仍在增加。为避免下一期产生缺货，向分销商订货40箱，以保证库存。第八周：由于期初库存为0箱，且第六周没有订货，幸而本期零售商没有订货，但因为欠货数量较多，所以继续向分销商订货30，以维持库存水平。第九周：收到分销商送货2箱，分销商还欠货38箱。和预测不同的是零售商订货量是10箱，向零售商发货2箱，本期总成本增加速度仍然有所增加，但为了维持了一个较低的库存水平，避免下一期产生缺货，不过考虑到物流时间，且可将库存放在在途，故采取少量订货，所以向分销商订货5箱。第十周：收到分销商送货30箱，和预测相同的是这期零售商订货量相对稳定，零售商继续订货10箱。但由于前期欠货，所以本期发货量为30箱。为避免库存成本过高，本期没有向分销商订货。第十一周：本期继续收到分销商送货30箱，零售商没有订单，但由于前期产生的欠货，本期继续向零售商发货26箱。考虑到库存成本的问题，所以没有向分销商订货，本期总成本维持在稳定的水平和可以接受的范围。第十二周：没有收到分销商的送货，与预测中不同的是，本期零售商没有订货，本期总成本为4，考虑到库存成本过高的问题，所以没有向分销商订货。第十三周：期初库存量为4，收到分销商送货13箱，和预测相同的是，零售商订货量稳定，本期没有订货，所以没有产生缺货成本，此时本期总成本上升至17。第十四周：零售商没有订货，通过这几期的观察，零售商订货趋于平稳，且库存充足，所以没有向分销商订货。 第十五周：这是最后一周，没有收到零售商订单，但由于第三周和第六周的失误，导致库存从期初的10箱，增加为17箱，本期总成本为17。由库存分析图表我们可以看到的是：1、对需求的预测不是很准确，虽然大体上能做到按订单发货，但是还是避免不了缺货，例如第五周、第六周、第七周和第九周，而其余没有产生缺货，均为0。2、前三周的库存较充足，但随着实验的进行，逐渐降低，到了第四周和第十周的时候，能保持较少的库存，甚至是零库存，而到了第十一周的时候，由于方法的改进，库存又逐渐上升，在确保充足的库存和及时满足需求的同时，带来的缺陷是库存成本增高。3、尽量满足需求，避免缺货，与此同时注意产生过多的库存成本，根据下游订货水平，和自身库存保持向上游订货，维持供应链的运行。由成本分析图表我们可以看到的是：1、在一段时间内，总成本的折线几乎和库存成本的折线图重合，总成本的产生主要是由于库存成本增加而增加，然而在这几个周期中产生过四次缺货成本。2、缺货成本波动比较大，既有维持在零水平线上，也有在三四十左右，这是由于信息不透明，所以在进行预测和需求管理时难度较大，所以出现了偏差。3、库存成本波动比较小，在及时满足需求的同时，也有效的控制了总成本的增加。(四) 零售商分析在信息不透明的情况下，我们总共做了十周的销售。因为之前有一次失败的经历，有的订货量大，有的又突然不订货，导致上游缺货，总体成本大。这次吸取上次的教训，采用比较保守的战略，尽量保持一定得库存，避免缺货导致成本更大。第一周：我们有10箱的库存，市场需求量4箱。因为第一周订货要到第三周才能到，通过预测，我们订了4箱。第二周：库存6箱，市场需求量是4箱，剩2箱。通过预测，觉得市场需求量会比较稳定，所以还是订了4箱。第三周：市场需求量有所提高共为6箱，收到第一周订的4箱货，我们的库存刚好满足消费者需求，为避免缺货，我们的订货量也提高到6箱。第四周：收到第二周订的4箱货，市场需求6箱，因为之前没预测好，导致缺货2箱，为避免再次缺货，我们的订货量提高到7箱。第五周：收到第三周的订货6箱，啤酒市场需求量4箱，库存2箱。通过观察发现消费者的需求是比较稳定的，上周订的货又比较多，所以考虑到不想要有太多的库存，所以这次订了2箱。第六周：批发商送货量6箱，累计欠货1箱，啤酒市场需求量又提高到6箱，为稳定库存，所以订货5箱。第七周：收到之前订货2箱，批发商欠货返还1箱，共3箱。市场需求量4箱，还剩库存1箱。从第一周到现在，市场需求量都是在比较稳定的数量上，所以我们还是采用保持一点库存的战略，订货5箱。第八周：总共库存6箱，批发商要货4箱，考虑到之前订货有剩余，所以这次减少订货量，订货3箱。第九周：之前库存加上批发商送货量总共有7箱的货，啤酒市场需求量又有所减少到3箱，导致库存增加，所以一下增加了4个成本。因为这次订货，货物不会到，所以不订货。第十周：之前所预测的比市场需求量高，而这次需求量也只要3箱，导致我们库存4箱。因为最后一周，所以不订货。总体上来说，我们采取保持库存，避免缺货的战略。前面八周总体成本还是控制比较好的，后面两周因没预测好，导致第九周和第十周都是积压4个库存，两周一下子多了8个成本。累计总成本为27。总体上来说，我们采取保持库存，避免缺货的战略。前面八周总体成本还是控制比较好的，后面两周因没预测好，导致第九周和第十周都是积压4个库存，两周一下子多了8个成本。累计总成本为27。在库存分析这一表格中，我们可以看出市场需求量在前八周是比较稳定的，在第九周和第十周这一阶段呈现逐较高幅度上升和下降。库存成本在前五周幅度变化大，后五周呈现平缓增长趋势。在成本分析这一表格中我们可以看出，成本增加主要由于第四第五周的缺货成本及库存成本增加造成的。前五期总成本也是处于忽高忽低不稳定状态，后五期缓慢增长状态。六、 信息共享模式下的供应链信息共享模式下的啤酒供应链应该是一条信息沟通完全透明的供应链，供应链上制造商、分销商、批发商和零售商相互之间充分了解彼此信息，该供应链模式下生产周期为2周，订单周期1周，供货周期为2周，库存成本为1元，缺货成本为2元，期初库存为10箱。(一) 制造商分析第一周，考虑到制造商、分销商、批发商和零售商都有10箱库存，知道分销商不向我们下订单的情况下，为避免造成库存成本，这周我们决定不生产保持10箱库存。第二周，在知道下游分销商依然不要货的情况下，我们决定生产3箱啤酒未雨绸缪。库存还是保持10箱。第三周，接到下游分销商6个订单，期末库存为4个。考虑到订单量可能很大，因此生产了8箱啤酒。第四周，再次接到下游分销间的6个订单，期末库存为1个。大家讨论预测下次的消费者依然会要大数目的订单，因此我们再次生产了8箱啤酒以供不时之需。第五周，下游分销商向我们一下子要了8个订单，幸好我们在第3周生产的8箱啤酒入库，正好相互抵销，期末库存依旧为1箱，没有造成缺货。继续生产了7箱啤酒。第六周，下游分销商下达了7箱的订单，第四周生产的8箱啤酒入库，及时供应，没有造成缺货。期末库存为2箱。生产4箱啤酒。第七周，下游分销商为了让我们达到0库存，直接向我们下了9个订单，其中包括刚刚入库的7箱啤酒。这样这周的库存成本就达到了0。同时知道零售商还有库存的情况下，保险的生产了5箱啤酒。第八至十周，我们依然保持着零库存，生产量不停，分别生产5、7、9箱，不间断的供应给下游分销商。期末库存为0。第十一和十二周，发现我们制造商再断续生产也不能到达下游零售商那里，因此，十一周开始我们停止了生产。但前两周所生产的啤酒正常入库，因此同样可以满足下游的需求。期末库存为0。第十三周至十五周，下游分销商不再向我们下达订单，一直保持0库存到期末结束。从库存分析的折线图可以看出，入库产品与下游的订单两条折线的变化相似，之前第三周至第八周由于要消除整体库存，所以入库产品相对于订单较少，直到库存为0之后，就开始根据下游的需求来生产啤酒。在保持零库存的情况下，也要保证能够为下游提供所需的订单。所以没有造成缺货现象，库存成本等于总成本，达到了最优的结果。(二) 分销商分析信息不透明情况下，主要考虑的是如何保证零库存。第一周：初始成本为10箱，由于第一周零售商和批发商都有库存，所以批发商并未订货。本周库存不变，库存成本为10。第二周：收到批发商订货量为4，向制造商订货6箱，本期库存6箱。累计库存成本16第三周：收到批发商的订货量为6箱，剩余库存6箱，满足批发商的订货量，本期的库存成本为0，累计的库存成本保持在16。为了保持制造商零库存，我们分销商将其库存全部吸收。本期订货量为8。第四周至第十三周：期间几周的订货量都是根据制造商的库存量订货，制造商的库存有多少，我们的订货量就订多少，批发商则根据我们的库存量订货，从而保证了我们以后的每一期的库存都为0，同时又保证了制造商的库存为0，实现整条供应链的库存成本最小化。第十四周至第十五周：考虑到提前期较长因此决定不再订货，而是利用最后2周来消耗零售商的库存，从而使零售商的库存尽量低。最后我们很好的保证了零库存，因此我们的总成本一直保持在16.总的来说由于信息的透明，批发商的需求可知，不再靠预测，而是知道准确的订货量，从而很好的控制了库存成本，实现了零库存，同时又不会造成缺货，我们的库存成本一直维持在16这个相对比较低的水平。由图表可见，期初库存和期末库存线性分布相同，从第四周以后两者的库存都保持在零。由于信息透明，接受上游订单量与向上游的补货量以及发货量是相同的，因此三者的线性重合。在保证不缺货的情况下，库存成本与发货量是负相关，当发货量多时，库存量就比较少，反之就比较多。在第三周以后实现零库存，因此库存成本在第三周之前呈下降趋势，此后保持在零。由于不存在缺货的情况，因此缺货成本保持在零，总成本线与库存成本线重合，即总成本等于库存成本。(三) 批发商分析第一周：初始成本为10箱，由于知道零售商订货量为8箱，所以下一周扣除发给零售商的订货量后，库存剩余2箱。考虑到2箱库存比较少，可能无法满足零售商下一周的订货量，因此，决定向分销商订购4箱。第二周：收到零售商订单8箱，当期库存为2箱。由于信息的透明，共同预测市场的需求量，定在了6箱。由于提前知道零售商的订货为6箱，为了实现零库存，于是决定向分销商订购4箱，这样就可以将所有的库存消耗完。本周的库存成本为2。第三周：收到零售商的订货量为6箱，起初库存加上分销商送货量正好是6箱，满足零售商的订货量，本期的库存成本为0，累计的库存成本保持在12。同样，我们提前知道零售商下周的订货量为6箱，于是本周向分销商订货6箱。第四周至第十二周：期间几周的订货量都是根据分销商的库存量订货，分销商的库存有多少，我们的订货量就订多少，零售商则根据我们的库存量订货，从而保证了我们以后的每一期的库存都为0，同时又保证了分销商的库存为0，实现整条供应链的库存成本最小化。第十三周至第十五周：考虑到零售商的库存量比较多，因此决定不再订货，而是利用最后2周来消耗零售商的库存，从而使零售商的库存尽量低。最后我们很好的保证了零库存，因此我们的总成本一直保持在12.由图表可见，随着周期的增加，库存成本呈递减趋势，直至平衡不变。同时，可以看出缺货的数量都为零，因此不存在缺货的情况。对于库存成本来说，它是随着库存量的增加而增加，库存量的减少而减少，与库存量的线性分布相似。在库存量为零时的第3周，也是库存成本为零的时候。由于不存在缺货的情况，因此缺货成本保持在零，总成本线与库存成本线重合，即总成本等于库存成本。(四) 零售商分析在信息透明的情况下，我们总共做了十五周的销售。因为信息公开，所以我们的策略就是库存尽量往我们也就是零售商这边挪，因为这样会尽量避免缺货，从而使总成本降低。第一周：期初库存量为10箱，市场需求量为6箱。预测市场需求可能会不稳定，会增加，所以我们订了8箱。第二周：库存为4箱，市场需求量刚好也为4箱，为了让库存保持在一定数量上，订货6箱。第三周：收到第一周的订货量8箱，此时市场的需求量6箱，所以库存成本提高了2个，为了能有充足的库存提供的给消费者，我们决定订货6箱。第四周：批发商送货及之前库存共有8箱，刚好市场需求量也是8箱，所以这次的库存成本还是控制的比较好的为0,。根据上游情况，采用稳定订货6箱。第五周：这周的啤酒市场需求量为6箱，通过这几周的需求量来看，变动不大。所以这次的订货量还是维持在6箱。第六周：批发商送货量为6箱，而啤酒需求量为8箱，因之前订货少了导致欠货2箱，缺货成本为4，一下提高了总成本。通过观察发现需求量有上升的趋势，所以这次增加了订货量为8箱。第七周：收到之前订货6箱，需求量变动较大为4箱，为保证不缺货，以及根据上游货物量，决定订货7箱。第八周：库存已有10箱，扣除本次的需求量6箱，期末库存为4箱。经过小组讨论，上游决定不存货，把货物留在零售商这边。所以这次增加订货量为9箱。第九周：库存及批发商送货量共有11箱，本次市场需求量突然增加到10箱，预测刚好，没缺货。由于上游库存不够，只有4箱的货物可以供应，所以订货4箱。第十周：这次啤酒市场需求量为8箱，发现这几周的需求量都是比较大的，但又根据上游的供货能力，所以订货5箱。第十一周：库存6箱，需求量也6箱，刚好有足够的货物供应。这几周的成本还是控制的比较好的。因上游没有充足的货源，所以只能订货5箱。第十二周：因需求量为8箱，而我们只有5箱的货物可以供应，造成缺货成本增加了6个。预测到需求量可能还是保持在较高的量上，所以订货7箱。第十三周：收到第十一周的订货5箱，市场需求量为6箱，所以本周还是处于缺货状态。因为为最后一次订货，也为了上游不存货，所以增加了订货量为9箱。第十四周：货物不会到达，所以无需订货。第十五周：市场需求量只为4箱，而我们的库存有10箱，所以在这一周库存成本增加的有点多为6。在这次的实验中，我们的订货量基本保持稳定，共出现三次缺货情况，以及最后一周库存成本较多。这四周是增加总成本的主要因素。总体来说，控制的还是很不错的。这是在信息透明下的分析表。在库存分析这一表中，我们可以看出啤酒市场需求量在310之间波动。在这十五周中，成本控制的较低，前十一周都只是小幅变动，后四周库存增加导致成本增加较大。成本增加主要由于缺货