关于如何提升班组自管自控能力的调研报告.doc

关于如何提升班组自管自控能力的调研报告班组是企业的细胞，是企业最基层的组织，企业的一切工作，归根结底终将由班组来完成。近年来，铁路改革步伐加快，管理跨度的突增，异地车间、班组较多，给现场管理带来了诸多不适。作为一级组织如何确保“安全发展，和谐发展”，发挥处于管理链的终端班组的作用就显得极为迫切。通过调研，本文对目前班组建设中存在问题进行了剖析，提出了自控型班组管理能力的必要性和对策措施。在自控型班组建设中，还存在着一些弊端，班组建设没有切实管用的机制，管理活力没有得到有效的释放，职工的工作和学技练功的积极性和主动性不高，自觉、自律、自发意识没有完全形成，班组长管理靠关系去维持，靠个体自觉去维系，处在一种较为被动的状态，致使班组的自主管理能力长期得到不提高。主要表现在以下几个方面：1.异地班组数量多、管理难度大，很难全面覆盖到每个班组、岗位和个人，无论从管理的力度和深度上都显得势单力薄。这就需要实现班组自控，班组、职工自己管好自己，严格落实作业标准，自觉遵章守纪，提高独自作战能力，才能确保班组的安全生产，才能保障全段的安全生产。2.流程管理体系尚未建成。在规章制度和标准的落实要求上，特别是管理标准并没有进行有效和充分的细化，没有明确职工应该怎样做、做到什么程度、达到什么标准、在什么时限内完成，致使有些班组工作得不到有效的落实。这就需要建立集质量标准和办结时限为一体的流程管理体系，使各项工作都有流程、有标准、有追踪、有落实。3.班组长的“责、权、利”没有充分体现。“责”，就是班组长要对班组的安全生产，班组管理负起责任，认真履行班组长的职责。“利”待遇、津贴高于一般职工，各种培训、学习、疗休养机会多于组员。但在实施班组管理时所能行使的“权”就显的底气不足。以分配权为例，现行的奖金分配大多数就到车间一级，班组基本无权过问，甚至有的车间班组的奖惩建议权也名存实亡。4.职工落标不到位。由于流程管理体系的尚未建成和考核机制的不科学，造成职工在落实标准上不到位，“看惯了、干惯了”的行为还普遍存在，致使班组在管理和职工在作业中比较粗放，距离“高标准、严要求”还有较大的差距，讲标准、保质量的行为还没有完全形成，致使班组的自主管理能力长期得不到提高。5.职工学习积极性不高。随着牵引供电管理模式的改变和高新技术的运用，必然要有一支高素质、多技能的人才队伍来支撑。但现有的职工并不能充分认识当前和今后安全生产的严峻态势，并没有结合岗位的实际需要主动进行相关知识和延伸知识的学习，职工学技练功的积极性和主动性不高。同时，由于职工技能水平不能与收入有效挂钩，出现了会的越多干的越多，甚至于干的越多安全责任风险越大的状况，影响了职工学技练功积极性和主动性的有效提升。6.精神激励比较欠缺。现有的考核机制注重于对班组和职工的经济和物质考核，而忽视了职工的精神激励，并没有针对职工心理上的行为动机而进行工作，职工的行为没有得到及时的肯定和赞赏，自然职工也就没有养成符合要求的方式去做事，自身价值不能与企业的发展融为一体。1.强机制，落实流程管理的管控力。（1）严格流程责任标准。以“班前预想控制、班中自控互控、班后总结分析”为主线，从安全管理、生产管理、职教管理、综合管理四个方面，将班组每一项工作按照完成步骤和达到标准，以流程的形式固化下来，针对不同的班组汇编成班组流程管理手册，形成横向到边、纵向到底的流程体系，强力推进班组管理、现场作业标准化，让执行不找借口，让错误没有理由，努力养成管理事事依标准，作业项项依流程的行为习惯。（2）严格流程互控管理。认真落实班组现场作业自控、互控、联控安全卡控流程，明确班组自控、互控和联控关系，强化了现场作业的安全控制。一是落实自控职责。每日班前预想会中，工班长按照“定任务、定责任、定标准”的原则，要求每项工作责任人员工作前讲述自身工作内容、工作标准和安全职责。二是落实互控职责。严格执行高空作业、现场监护、安全防护人员呼唤应答制度，检修作业做到环环相扣、互相防控，任何一个环节不执行互控标准，职工有权停止作业。三是落实联控职责。现场工作领导人、驻站联络员、安全员之间随时用无线电联系，对安全过程进行整体监控。通过流程标准的落实，实现了职工作业“自控”、工种之间 “互控”和各关键环节的“联控”，班组行为管控、过程管控、质量管控能力得到了全面提升。2强激励，发挥流程管理的保障力。（1）实施考核激励。把部岗工资、50%局岗效工资、安效奖、生产奖捆在一起，由班组以职工完成工作的“技术含量”和“工作量”为分配原则进行二次分配，使职工总收入中“活”的比重达到了60%以上，有效解决干与不干、干好干坏、干多干少、干得了与干不了一个样的问题，极大地激发了职工遵章守纪、学技练功、主动工作的积极性，促进了职工良好行为习惯的养成。（2）实施精神激励。一是进行日常点评。利用每天班后总结会对当天所有职工的工作行为进行日常点评，对表现突出的职工给予认可和赞赏，对落后职工给予鞭策和帮助，以优秀带动落后，形成共勉共为的荣誉意识。二是开展明星职工评选。利用月初职工大会对每名职工的大局意识、职业操守、工作态度、工作业绩、遵章守纪等五个方面进行综合讲评，通过班组全体职工民主表决，按照“优、良、一般、差”的四个档次进行月度“明星职工” 评选，当选者在光荣榜内进行张榜公示，并给予不少于150元的经济奖励，激发了职工的工作热情。三是坚持典型引路。对各班组安全工作中涌现的先进人物和事迹，积极与上级有关部门和新闻媒体反映，加大宣传报道，形成典型引路的良好氛围。通过这些方式，体现出职工在岗位上的自身价值，激发职工的工作热情和内在潜力，不断增强职工的荣誉感、归属感以及敬业爱岗精神，养成良好的行为习惯，进而升华为企业文化，为实现自控型班组创建目标提供强大动力。（3）实施文化激励。一是规范可视化管理。对安全标识、生产用具、设备材料、设施备品等进行色彩标示、划线标识和定位管理，明确区分和显示作业人员佩戴的标志，实现了管理的视觉化和界限化，明确设备操作步骤、生产工艺流程，让职工潜移默化受到安全文化的熏陶，养成良好的工作习惯。二是大力营造安全环境。坚持软硬件建设并举，积极绿化美化生产生活场所，修建活动场地，改善厨卫设施，为职工营造了安全和谐的生产生活环境。三是大力营造发展环境。在“自主管理”的过程中，