论保险公司运作流程改造

1 / 5 论保险公司运作流程改造 一、保险公司运作流程改造的意义 作流程是保险公司经营系统的基矗它的变化，会引起构筑在它之上的组织架构、管理系统乃至公司经营理念的一连串变化，最终导致整个公司发生变化。我国保险公司的许多运作流程沉疴累累，如牛负重，严重削弱了公司创新求变和生存发展的能力。如果将流程比作企业经营管理的基因，那么，流程改造便可谓企业强身健体的基因疗法。加入 使我国保险公司面临着更大的变数。通过流程改造提高创新应变能力，实属我国保险公司当务之急。 1997 年年中，平安保险公司重金聘请国 际著名的管理顾问公司麦肯锡公司进行流程改造，并取得了良好的效果。 2000年，平安公司保费收入达到亿元，比 1997 年净增 100 多亿，年均递增 22%，比同期全行业保费年均递增速度高 8 个百分点，税后利润亿元，占全行业总利润一半以上； 1997 年保费收入首次超过太平洋保险公司， 2000 年在保费和利润上双双超过太平洋保险公司将近 1 倍，净资产收益率达 %，在亚太地区前 25 大保险公司中名列第 2。更重要的是，通过流程改造，平安公司建立了创新应变的核心竞争优势。流程改造 3年来，平安公司在许多方面推陈出新、引领潮流，令同业震动，世 人瞩目。尤其是 1999 年 10 月 23 日率先推出寿险投资连结商品，成功解决了寿险经营效益与市场吸引力的矛2 / 5 盾，在连续 7 次降息冲击下低迷的寿险市场上刮起一股罕见的购买热潮。保监会副主席吴小平高度评价平安公司开发投资连结产品的意义，称赞它标志着“中国寿险业目前已进入传统寿险产品向非传统寿险产品转变的关键时期”，而“这一转变将使中国这个世界上最大的寿险潜在市场变为现实市潮。 二、保险公司运作流程类型 所谓流程，指的就是“一组相关的工作，总合起来可以创造出符合顾客所需的价值。”企业的顾客有外部顾客和内部顾客之分，据此 ，可以将企业流程划分为附加价值流程和一般作业流程。其中，附加价值流程是能够直接为外部顾客创造价值的外向流程，包括险种开发流程、推销流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等；一般作业流程则是直接为内部顾客创造价值的内部流程，包括人力资源管理流程、财务管理流程、行政办公流程、组织管理流程等。 附加价值流程与一般作业流程相辅相成，关系密切，前者直接与客户相连，是保险公司最重要的流程；后者以前者为中心，影响着前者功效的发挥程度。 三、我国保险公司运作流程常见问题 流程问题即流程的“官能障碍”。由于流程纵贯上下 ，横跨部门，对我国保险公司运作流程常见问题，可简单枚举如表 1。 3 / 5 附图 四、选择流程改造目标 对于诸多流程问题，在改造时如何进行优先选择呢？可以以流程问题的严重性、改造的迫切性、改造的可行性为标准，对流程改造工作进行优先排序。以某保险公司销售管理流程问题为例。在这个例子中，前两个问题显然应该优先列为流程改造的目标。 附图 五、描述问题与分析原因 对确定下来要解决的问题，要进行大致的描述，并分析产生的原因，重点是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表 3 所示。 附图 六、新流程设计 流程改造的整体原则是注重结果甚于工作本身，而流程的最终结果也就是为内外部顾客创造价值。因此，在设计流程时首先要确认顾客，判断其需求，进而决定采用何方式、何程序满足他们。 例如，针对我国保险公司经营管理流程的普遍问题，可以提出新流程设计的一般思路如下： 在我国保险公司的业务流程中，市场营销、核保承保、开4 / 5 票收费、契约变更、理赔处理一般由不同部门负责。这种流程符合分工原则和专业化要求，有利内部管理，但也存在着烦琐复杂、推诿扯皮、办事缓慢、客户和业务员意见大等问题。 在改 造业务流程时，可考虑建立一、二线分开，对客户提供一人或一站式集中服务的流程。在业务一线，一方面，可以设立客户代表制度，业务员作为客户代表，直接办理客户投保、续保、防灾防损、契约变更以及赔付等大部分事宜，其他小部分难以直接处理的事项，则由业务员交由二线技术后援部门处理；另一方面，可以设立保险服务门店或保险服务热线电话，为客户的一般需求提供迅速快捷的标准化保险服务。 目前，我国保险公司一般就地分散进行核保承保、防灾理赔和员工培训工作。由于基层条件较差、专业人才素质较低、本 位主义作祟等等原因，常常出现业务管理效率低、质量差、业务管控乏力、客户和业务员意见大等问题。 彻底解决这些问题的一个重要途径就是建立业务集中处理的二线管理流程。一方面，业务管理权责上收，基层单位成为单纯展业的营业部门，另一方面，通过建立公司小型机系统，进行网上统一核保、承保、防灾理赔和员工培训工作，以保证提供优质高效的二线服务。 5 / 5 加入 后，面对更激烈的竞争、更高的顾客要求以及更加多变的宏观环境，