人力资源开发与管理.doc

人力资源开发与管理讲授提纲第一章 导论第一节 含义与特点一、人力资源的含义：是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。其在宏观上是以国家或地区为单位进行划分和计量的；在微观上则以部门和企事业单位进行划分和计量。1、人力的最基本方面，包括体力和智力；其现实形态则包括：体质、智力、知识和技能四个方面。2、人力资源数量的构成：包括8个方面适龄就业人口：处于劳动年龄内并正在从事社会劳动的人口，占绝大部分。未成年就业人口：尚未成年却已经从事社会劳动的人口。 构成的总体。老年就业人口：已经超过劳动年龄却继续从事社会劳动的人口。求职或待业人口：处于劳动年龄、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。就学人口：处于劳动年龄、正在从事学习的人口。 家务人口：处于劳动年龄、现役军人：处于劳动年龄、 其他人口：处于劳动年龄、丧失劳动能力或服刑人口。二、人力资源的特点：相对于财、物而言。1、生物性：是有生命的活的资源，与其自然的生理特征相联系。2、能动性：是在其意识支配下的、有目的的活动，表现为：自我强化、选择职业、积极劳动。3、动态性：是生物有机体，其能从事劳动的自然时间被限定在生命周期的中间一段，具有实效、动态性。4、智力性：智力开发延伸扩展了其官能和体能，并具有继承性，可不断积累、延续和增强。5、再生性：是基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体不断更替过程得以实现的。6、社会性：是群体性劳动，与一定的社会环境相联系，其形成、配置、开发和使用都是一种社会活动。三、人力资源开发与管理的含义：两个方面。1、对人力资源外在要素量的管理：人与物按生产要素的合理配比。就是根据人与物及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机结合，使之发挥出最佳效应。2、对人力资源内在要素质的管理：就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效管理，以充分发挥出其主观能动性，以达到组织目标。四、人力资源开发与管理的特点：1、综合性：2、实践性：3、发展性： 4、民族性：5、社会性：第二节 目标与任务一、目标1、取得最大的使用价值：V（价值）F（功能）/C（成本），使V最大：F提高、C不变；C降低、F不变；C提高、F提得更高；F提高、C降低，是最为理想的。*人的有效技能的发挥劳动技能适用率（适用/拥有）发挥率（耗用/适用）有效率（有效/耗用）2、发挥最大的主观能动性：其影响因素有三：基本因素：价值标准和基本信念。有社会、群体和个人价值观三个层次。实际因素：主要包括：任用情况、信任程度、晋升制度、工资福利、奖惩制度、参与程度等。偶发因素：在组织中发生的一些偶然事件。二、任务：1、选人：挑选有能力又有兴趣的人。2、育人：培训。3、用人：量才使用。4、留人：重要人才5、辞人：多余的赘瘤。第三节 人才观与管理思想的演变一、对人力资源认识的演进1、古代壮实、年老。2、近代体力、知识和技能。3、现代研发、创新能力。二、人力资源观1、哲学观点：人与人之间的差异极小，只要条件适合人人都可以成为有用的人才。2、心理学观点：人与人之间存在着显著差异，才能不仅得益于训练，更受之于天分。3、社会学观点：个人是无意义的，只有在某一群体中才有可能成为有实际价值的人。4、经济学观点：人既是生产者又是消费者，人是整个经济活动链上不可或缺的环节。三、传统的人事管理1、将人、财、物等同视之；2、对人实行监控、督导；3、采用集权分层管理；4、注重选人、用人；5、重视个体，强调规章制度的执行，要求上行下效与严格服从。四、现代人力资源开发与管理1、将人力视为资本；2、对人力资本进行开发；3、采用授权管理；4、注重选人、育人、用人、留人、辞人；5、重视团队，强调组织设计、信息沟通与知识创新。第四节 我国的现况一、从表现形式来看：1、总量过剩与结构性短缺并存。普遍存在冗员，但重要岗位缺乏合适人选。2、缺乏合格的经营者和企业家。不是夸夸其谈的专家学者，就是摸着石头走出来的企业家。3、缺乏拔尖的技术人才。即财务、人事、市场和信息等各类高级专家。4、缺乏熟练的骨干技术工人。因顶职及降低成本使用临时工而使其突现。5、缺乏合格的公务员。整体的综合素质偏低。6、缺乏劳动热情和工作积极性。是为我国当前的最大难点。7、缺乏精神支柱。是转型期的必然结果。8、缺乏真正有效的激励及约束机制。是最大的瓶颈。二、从本质特征来看：1、专业化发展的水平较低。2、职业化发展的水平较低。3、社会职业化管理的水平较低。第二章 基本原理第一节 人事矛盾的运动规律一、一般规律：可分解为三个方面：1、事的总量与人总量的矛盾；2、事的类型结构与人的能力素质结构类型的矛盾；3、具体岗位与个人资格素质的矛盾。二、人事矛盾产生的客观原因：1、人与事均处于动态的发展之中；2、人与事的发展变化不可能完全同步；3、人与事都存在着个别差异；4、人与事的具体搭配受许多客观条件的限制。三、人力资源开发与管理的基本职能：1、不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律；2、能动地推进人与事的发展；3、实现人与事之间的优化组合。第二节 人事管理的一般原理一、同素异构原理：组织结构不同结果亦不同，结构调整。二、能级层序原理：实行能力与职位的对应与适应，“彼得原理”。三、要素有用原理：没有无用之人，只有没有用好之人。四、互补增值原理：1+1=2即没有增值，1+12增值，互补是多方面的。五、动态适应原理：人与事的适应是相对的，不适应是绝对的。人事调整是经常的。六、激励强化原理：需要与诱因。七、公平竞争原理：公平包含：公道（严格按协定、规定办事）和善意（与人为善、鼓励和帮助）。八、信息催化原理：及时处理并应用。九、主观能动原理：思维。十、文化凝聚原理：企业文化。第三节 东西方的人事思想比较一、我国古代的人事思想：1、为政之要，惟在得人；2、人生而有欲，相持而长；3、取胜之本，在于士气；4、刚柔相济，赏罚分明；5、德才兼备，选贤任能；6、知人善用任，不课不用；7、率先示范，治身为重；8、勤于教养，百年树人。*评价：1、重人治，轻法治；2、重德贤，轻个性；3、重机巧，轻实绩。二、发达国家的人资思想：1、以人为本，尊重个人；2、人资管理是最高管理者的本分；3、最高管理者的责任是平衡利益；4、人力资源是社会资源；5、从战略角度看待人力资源管理；6、对人资进行多层次的社会评估；7、致力于管理政策的制定与执行。*评价：1、重法制、社会价值观；2、尊重个性；3、重实绩、效益。第三章 基础工作组织结构设计 一、基本概念1、组织： 结构论：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。必须具有目标；必定要有分工与合作；要有不同层次的权力与责任制度。行为论：是两个或两个以上有意识加以协调的活动或效力系统。系统论：是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。2、组织环境：投入：环境为组织提供的资源、机会和限制产出：组织为环境提供的必要的产品和服务组织反馈：环境评价组织的产出并决定组织将来的投入*组织环境对组织具有两个方面的影响：一是提供资源和机会；二是给予限制。二、组织设计1、组织设计的目的：就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。2、设计步骤： 工作划分；根据目标一致、效率优先的原则把组织目标划分为一系列相互联系的具体工作任务。建立部门；把相近的工作归为一类并建立职能部门。 决定管理跨度；所辖人员数目，并决定管理层次、职权和职责范围。确定职权关系；授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。 运行调整完善。3、设计的基本原则：必须适应于工作任务；简单、重复性的采用正式集权；复杂、创造性的采用项目分权。必须适应于技术工艺特性； 必须适合于其周围环境；稳定、变迁或剧烈变化的三种环境。三、常见的组织结构类型1、直线制：是一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构，垂直领导。其优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；则权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点：缺乏专业分工，依赖少数人，其领导须是全才； 适用于：小规模或业务活动简单、稳定的企业。2、直线职能制：是以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权与分权相结合的形式。其优点：既保证了统一指挥，又可发挥职能部门的参谋作用，弥补领导的专业不足。其缺点：人浮于事、机构臃肿；敷衍塞责、互相推诿。“帕金森定律”。3、事业部制：也称分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。其遵循“集中决策，分散经营”的总原则，划分若干相对独立的经营单位，独立核算、自负盈亏。其优点：权利下放，有利于最高管理层集中精力规划战略并决策；有利于强化事业部的责任感与主动性与创造性的发挥；实现高度专业化的发展，且责权分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。其缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；易形成部门利益，忽视企业整体利益。适用于：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。4、矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。其优点：纵横联系较好，有利于协作与配合；能有效运用组织内部的人力资源，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。其缺点：组织关系复杂；缺乏稳定性。第一节 定编定员管理一、意义及原则1、意义：为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据；为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据；为企业不断改善劳动组织提高劳动生产率提供条件。2、原则：必须以实现企业的生产经营目标为中心；必须以精简、高效、节约为目标；必须同新的劳动分工与协作关系相适应；必须合理安排各类人员的比例。二、定员标准 1、含义：指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。2、作用：是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促使用人的合理化；是考察企业用人是否先进合理的尺度；是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。3、分类：按使用范围分：全国通用标准；行业通用标准；企业标准。按综合程度分：单项定员标准；综合定员标准。4、形式：主要有两种：单位用工标准：包括：单位产量用工标准；单台设备用工标准；单班岗位用工标准。服务比例标准：服务者与被服务者人数的配比，按规格等级要求。5、内容：标准的适用范围和使用说明；各类人员划分范围；岗位（工种）的设置及其工作量；生产（工作）的方法与程序；设备的名称与规格；各个岗位、设备的定员人数；各主要生产岗位对人员素质的要求。三、定员方法1、效率定员计算法：按劳动定额计算定员的一种方法。适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。M1=（TQ）+C+B）/ tpa M1效率定员人数 T单位产品工时定额 Q产品产量（要求产品方案可靠）C计划期废品工时（依工种而定） B零星任务工时（在机械工业B占5%10%） t-制度工时，（36559）天8小时/天=2448小时 p-工时利用率（制度规定的工时利用程度小于或等于100%） a-工时定额完成率（一般小于100%）*此法的关键是：合理确定T（劳动定额），Q（产品产量）2、设备定员计算法：根据完成一定生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。适用于操作设备作业工种的定员。 M2=（nms）/ K M2设备定员人数 N-同型设备开动台数（按生产需要） m-单机定员标准s-该型设备平均开动班次（按实际需要） K出勤率（小于100%）*此法的关键是：正确确定n、s，至于K是为了考虑替补率J（一般为5%-8%），要求J+K100%，尽量培养一专多能的员工，减少替补率。3、 岗位定员法：按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动化流水线生产的工人以及某些看守性岗位的定员，一般多用于石油、化工、钢铁、家电等企业中。4、 M3=（msn）/ K）E M3岗位定员人数 m-岗位定员标准 s-班次 n-同类岗位数K出勤率 E轮休系数（一般为7/5）*此法的关键是：合理确定n、m，应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，减少n、m。4、比例定员计算法：以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。 M4=F/ m1 M4比例定员人数 F服务对象人数 m1定员标准比例5、职责定员法：按既定的组织机构和它的职责范围、以及其内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般采用是估算或比照，主要影响因素有：管理层次；机构设置与分工；工作效率。第二节 工作分析一、概念 1、几个相关的术语： 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动，其可以由一至多个工作要素组成。责任：个体在工作岗位上需要完成的大部分任务，也可以由一至多个任务组成。职位：在一定时期内，组成要求个体完成的一至多项责任。其与个体一一匹配，数量相等。职务：一组重要责任相似的职位，其按组织规模的大小和工作性质，可以有一至多个。职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。一般与行业混用。工作族：即工作类型，是指两个或以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。一般其中的员工报酬相似。2、工作分析：是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。其主要用于解决工作中的问题是：该项工作包括哪些体力和脑力劳动？工作将在什么时间、什么节奏下完成？工作将在哪里完成，工作环境怎么样？人们如何完成这项人们如何完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要具备哪些条件？*这些问题涵盖了一项工作的职责、内容、方式、环境以及要求5大方面的内容。其由两大部分组成：工作描述和工作说明书3、工作描述：具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括：职务名称：是组织对从事一定工作活动所规定的职务名称或职务代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。工作活动和工作程序；包括所要完成的工作任务、责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。工作条件和物理环境：包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内外等。社会环境：包括工作人群中的人数、完成工作所需求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系，工作点内外的文化设施、社会习俗等。聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方式、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、工作的季节性、进修机会等。4、工作说明书：又称职务要求，说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括：一般要求：主要包括年龄、性别、学历、工作经验等。生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。心理要求；包括观察、集中、记忆、理解、学习、计算、语言、创造能力，以及个性和领导能力等。二、工作分析的意义1、为人事决策奠定坚实的基础：是确定工作内容与人员要求的依据。2、避免人力资源的浪费：使全体员工职责分明，提高个人和部门的工作效率与和谐性。3、科学评价员工的实绩：使职位内容都有明确的界定，以次评价才能公平、合理。4、人尽其才：使招聘和晋升中让最适当的人得到最适当职位。5、有效地激励员工：可以在培训、开发、安全、工资奖金、咨询等方面提供建设性意见。三、工作分析的程序：是一个全面的评价过程。1、准备阶段：主要是了解情况，确定样本，建立关系，组成小组。具体如下：明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；与工作分析有关工作的人员建立良好的关系，使之作好心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时考虑赝本的代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度。2、调查阶段：对整个工作过程、环境、内容和人员等主要方面进行一个全面的调查。具体如下：编制各种调查问卷、提纲；灵活运用各种调查方法；广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率做出等级评定。3、分析阶段：是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行全面深入的分析。具体如下：仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。4、完成阶段：根据规范和信息编制出“工作描述”和“工作说明书”文本。（略）四、收集工作信息的主要方法1、问卷法：一般要求被试对各种工作行为、工作特征和人员特征的重要性和频率评定等级。一般工作分析问卷法：适合于各种工作，其内容具有普遍性。指定工作分析问卷法：只适合于指定工作，具有特殊性。2、观察法：在工作现场运用感官或仪器设备纪录员工实际工作运作情况的方法。其操作原则是：被观察纪录的工作程序应相对静止；适用于大量标准化的、周期短的操作性工作；要注意其工作行为样本的代表性、可表现性；观察纪录时尽可能避免引起被观察者的注意，至少不应干扰其工作；不适用于以智力活动为主的工作；观察前要有详细的观察提纲和行为标准。3、实验法：其原则是：尽可能获得被试者的配合；严格控制各种无关变量；设计要严密；变量变化要符合实际情况；不能伤害被试者。4、参与法：通过直接参与某项工作之中以细致、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。可弥补难以观察或表述的特征和要求，但对观察者要求很高。5、个人重点法PAQ法：是以个人特征为重点的分析方法。是1972年麦考密克等人的研究成果，是一种结构化的、定量化的分析方法，共包括187项工作因素与7个与薪酬有关的问题。表3-1 PAQ法工作元素的分类类 别内 容工作元素数目信息输入职工从何处、如何取得信息？35思考过程工作中应包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理？14工作产出职工进行何种活动、使用何种工具设备？取得什么成果？49人际关系工作中与哪些有关人员有关系？36工作环境工作中物理环境与社会环境是什么？19其他特征何种其他活动、条件或特征与工作关系？41该法同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础性为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。其缺陷：所需时间成本高，非常烦琐；问卷填写人要求是受过专业训练的工作分析人员；不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；对于工作描述与工作再设计不是理想的工具。6、岗位重点法FJA法：是以工作为中心的分析方法。是美国培训与职业服务中心的研究成果，它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。其认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、目的和人员的职能。表3-2 员工的基本职能信息人事0综合0监控0创建1配位1协调1精密作业2分析2指示2运行的监控3汇编3监督3运行的启动4计算4引导4操作5复制5劝说5供应6比较6交流6进料及取货7服务7处理8接受指示该法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用；但撰写相当费力费时，同时并不纪录有关工作背景的信息，对员工必备条件的描述也并不理想。第三节 职位评价1、 概念1、职位评价：是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。2、其目的：是利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，并以此作为员工薪酬支付的依据。二、方法：常用的方法有；1、排列法： 是最简单的一种方法，具体有以下两种：定限排列法：即将一个企业相对价值中最高的与最低的职位选择出来，作为最高最低界限的标准，然后在此限度内，将所有的职位按其性质与难以程度逐一排列，显示职位与职位之间的高低差异。其特点：简单明了、易于操作；但因主观判断偏差而不精确。成对排列法：将企业中所有职位成对地加以比较，以确定高低。其特点：较精准，但多了就繁难。2、分类法： 通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。其操作程序是：确定工作类别的数目；对各职位类别的各个级别进行明确定义；将被评价职位与所设定的等级标准进行比较，并定位在合适的职位类别中的合适的级别上；完成评价后，就以此为基础设定薪酬等级。其特点：与工作说明书较为一致，但不容易编写标准的工作类（级）说明书。3、 因素比较法：是先选择一些有代表性的标准职位打分定级，再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数，然后将其他职位逐项与标准职位进行比较，确定该项得分，再汇出总分。其操作程序是：根据工作说明书收集职位评价的相关信息；确定薪酬评价要素； 选择15-25个关键基准职位；根据各职位说明书，按照薪酬评价要素将关键职位排序；对每个职位分别分配各评价因素所占权重，然后按权重对职位进行排序；确立各职位每个评价因素所对应的薪酬；将其他非关键性职位与关键性职位按照评价要素进行比较。 其特点：是对排列法的一种改进，其所谓因素主要是报酬因素，在同一企业中所有职位必须相同报酬因素进行比较。4、因素计点法：与因素比较相似，前者是对照标准相对打分，而其是绝对打分。其操作程序是：确定要评价的职位系列；收集职位信息；工作描述与说明书。选择薪酬要素；知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题、工作环境等。界定薪酬要素；相关并一致。确定要素等级；重复性与创造性。确定要素的相对价值；确定每个要素的权重。确定各要素及各要素等级的点值。如：计划总点值为500；各要素赋值：决策：100%；解决问题：85%；知识：60%。则各赋值总和：100%+85%+60%245%各要素的权数为：决策：（100/245）100%40.8%；解决问题：34.7%；知识：24.5%各要素的点值为：决策：40.8%/500204（最高），其公差：204/5（级数）40.8，确定各等级。第一等级点值 第二点值 第三点值 第四点值 第五点值决 策 41 82 123 164 204解决问题 35 70 105 140 174知 识 24 48 72 96 123三、实施过程1、清岗：是指企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称，其必须充分而精炼的反映该岗位的职责、内容和任职资格要求上的特性。其结果是企业所有职位的目录，以作为规范工作分析与职位评定的基础。职位目录制定得是否合适的标准是：必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容；最终确定的职位名称和数目必须最简练概括了企业所有的工作职责与工作内容。2、职位评价的筹划与准备：确定专家小组，人数一般在1020之间。需考虑的因素有：专家必须是一些熟悉企业工作现状的人；专家最好能够涵盖企业的各个部门、层次；应有一部分职工代表。另外：一般还有一个由45人组成的专门处理评价数据的工作小组。3、培训评价专家小组和数据处理工作小组：内容包括：职位评价的作用；包括背景、形势、企业发展思路等。职位评价的流程；职位评价中需要注意的问题、主要立场和原则；避免小团体意识和争利情绪的影响。评价工具的使用；对某些评价过程中出现分歧的处理原则。4、讨论报酬因素，确定评价指标体系：其分解一般采用国际通用的指标体系，即从“风险责任”、“知识与技能复杂性”、“努力程度要求”、“工作环境特征”四大方面来考虑，再确定2030个不同的报酬因素。5、建立评价标杆：其目的在于改善评价结果的有效性并提高评价工作的效率。标杆选择考虑的因素：其分布在层次上要大致均匀，从高到低均有典型作标杆；其职位必须是专家们非常熟悉的且对其在企业中相对价值的大小的认识也比较清晰一致。6、对各个职位进行评价：逐项打分，确定每一职位各个报酬要素的点值。7、编写职位评价的指导手册：“薪点指南”或“职位评价指导手册”。四、职位评价中常见的问题：1、小团体利益的因素：主要体现在成员的结构上。解决方法：专家的选择；来源需求平衡、经验丰富的专家、客观公正。培训；设定评价过程的规则；事先设置阈值，当某因素评价结果的标准方差低于阈值时，即认为判断一致有效，任何争论都将视为无效；任何评价后的讨论和重新评价都只能在高于阈值的情况下进行。2、对职位信息了解得不充分：人员的选择与信息的准确度。解决方法：明确情况；充分讨论。五、职位分类：是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系；然后按责任大小、工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。1、其中的几个基本概念：职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系综合而成的职群。如美国人事管理和劳动关系职组包括17个职系。职级：指将工作内容、职责大小、难易程度、所需资格皆相似的职位划为同一职级，实行同管同酬。职等：工作性质不同或主要职务不同，按其困难程度、职责大小、所需资格等条件充分相同之职级的归纳统称为职等。同一职等的所有职位，不管其属于哪个职系的哪个职级，其薪酬相同。2、职位分类的作用：是合理支付报酬的依据，实行同工同酬，使薪酬与工作切实挂钩；使使招聘录用科学化的依据，据此制定合理的人才标准，设计命题，考察录用；是对聘用人员的工作进行考核的依据，可增加人员培训的针对性和目的性，明确不同职位的培训目标、内容和方法；有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度、横向调转的可能性；有利于制定人事预算，增加某些职位，相应增加多少薪金，一目了然；有利于调整编制、提高效率，防止人浮于事或人员短缺；有利于保持组织活力，可动态地调整组织结构；有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事管理中的运用。第四章 人力资源计划第一节 人力资源计划的含义一、定义：是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。1、其有三层含义：是针对企业内外环境的变化所进行的预测和分析；是制定必要的人力资源政策和措施；是实现企业人力资源合理配置、有效激励员工的重要手段。2、其基本类型：战略发展计划；是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。组织人事计划；是人力资源战略计划的下属概念，具体包括：组织结构调整变革计划；即在企业内外环境和条件 的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。劳动组织调整发展计划；是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式，工作地的组织情况，工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。劳动定员定额提高计划；是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。制度建设计划；是企业人力资源管理系统有效运行的基本保障，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥。员工开发计划；包括培训开发计划、职业道德教育计划、职业技术培训计划、专门人才培养计划等。二、主要内容1、总体计划；即根据企业战略确定的人力资源管理的总目标和配套政策。2、配备计划；表示组织中、长期内处于不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。3、退休解聘计划；因各种原因离职的人员情况及其所在岗位。4、补充计划；以保证在职位空缺时能及时获得所需数量和质量的人员。5、使用计划；主要是晋升与轮换。6、培训开发计划；培训的对象、目的、内容、时间、地点、教员等。7、职业计划；骨干人员的使用和培养方案。8、绩效与薪酬福利计划；个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等。9、劳动关系计划；减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。10、人力资源预算；在制定各项分预算的基础上，制定出人力资源的总预算。三、功能及其影响因素1、功能：在人力资源方面确保实施企业的目标；具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项；对企业需要的人力资源发出引进与培训的预警；对企业需要的人力资源作适当的准备；使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。2、影响因素：宏观经济变化；金融危机、人口流动加剧。企业管理层变更；政府的政策法规；技术创新换代；企业的经营状况；企业人力资源部门人员的素质。第二节 人力资源需求预测一、影响人力资源需求的因素1、技术、设备条件的变化；2、企业规模的变化；3、企业经营方向的变化；4、外部变化；二、预测的方法：1、管理人员判断法：即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。是一种很粗的预测方法，主要适用于短期预测，也可用于对初始结果作表要的修正。2、德尔菲法：是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法。3、总体需求结构分析预测法：NHR=P+C-T NHR：未来一段时间内所需要的人力资源； P：现有的人力资源；C：未来一段时间内需要增减的人力资源； T：由于技术提高活泼设备改进后节省的人力资源。 例如：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可节省25人，三年后所需人员数NHR=200+100-25=275人。3、人力资源成本分析预测法：NHR=TB/（S+BN+W+O）（1+a%T）NHR：未来一段时间内所需人力资源； TB：未来一段时间内人力资源预算总额；S：目前人均工资；BN：目前人均奖金；W：目前人均福利；0：目前人均其他支出；a%：企业计划每年人力资源成本增加的平均%；T：未来一段时间的年限。例如：某公司三年后人力资源预算总额是300万元/月，目前人均工资1000元/月，人均奖金200元/月，人均福利720元/月，人均其他支出80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%。三年后所需人力资源数NHR=3000000/（1000+200+720+80）（1+5%3）=1304人。4、人力资源发展趋势分析预测法：NHR=a1+（b%-c%）TNHR：未来一段时间内所需的人力资源；a ：目前已有的人力资源；b% ：企业计划每年平均发展的%；c% ：企业计划人力资源发展与企业发展的%差异；T：未来一段时间的年限。例如：某公司现有500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划%差异是10%。三年后所需人员数NHR=5001+（15%-10%）3=575人。5、人力资源学习曲线分析预测法：包括两个部分。生产效率预测法：NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量）例如：某销售公司计划明年销售1千万元的产品，人均销售任务50万元/年，则NHR=20人。进步指数预测法：由于每个人的经验不同并会有变化，因而加上进步指数得出一条学习曲线可以更加精确地预测人力资源的需求。单 1000 位 800工 600时 400（小时）1 2 4 8 16（年）说明：完成同样的工作任务，只有一年经验者需要1000小时，而有16年经验者只需656小时，后者比前者的效率高：（1000-656）/10000=34.4%。进步指数一般在0.800.90之间。第三节 人力资源供给预测 一、组织内部人力资源供给预测1、内部员工流动可能性矩阵图：表1-1 员工流动可能性矩阵图（单位：%）工作级别终 止 时 间流出总量ABCDEFGHI起始时间A1.00-1.00B0.150.800.501.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.030.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00说明：工作级别从A到I，其中A最高，I最低；起始时间是前年，终止时间是去年。AA为1.00说明该级别人员未流动；BB为0.80留住80%，其中15%晋升到A岗，5%流出企业。员工流动的趋势：I岗流走的人最多，占30%；其次是E岗，占10%；D和E只有晋升，没有降级；G和F晋升比例较大，但有降级。2、马科夫（Markov）分析矩阵图：表1-2 马科夫分析矩阵图终止时间流动可能性矩阵ABCD流出起始时间A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵原有员工人数ABCD流出ABCD终止期员工数6244630975114548750004028450023855251494829下半部：A岗位原有员工62人到了AA便只有44人（6270%44）；到了AB便只有6人（6215%6）；到了AC便只有3人（625%3）；流出人数为9（6215%9），以此类推。根据该图，可以清楚地看出在终止时间时，各工作岗位的人数，以及流出的人数。3、技术调查法：表3-1 技术调查表姓名：王昊 性别：男 出生年月：1960年6月工号：67089 部门：财务部 填表日期：1998。8。18关键词词 描述 活动1会计 税务会计 监督和分析2簿记 一般总账 监督3审计 电脑纪录 分析教育程度学位 专业 年份1MBA 工商行政管理 19952ME 经济学 19853BS 数学 1982工作经验19851989 在A商店任会计主管19891996 在B工厂任财务经理助理1996现在 在C银行任审计部经理受训经历1管理技能 19952对卓越的投资 19963应用电脑 1997学术团体：中国会计协会、中国管理协会专业证书：中国注册会计师 1996外语：英语（流利）、日语（能阅读）兴趣爱好：桥牌、乒乓球、保龄球曾工作、居住地点：北京、福州、厦门备注：员工签名： 直属上级签名： 人力资源部签名：该表的主要作用是：评价目前不同种类员工的供给状况；确定晋升和换岗的候选人；确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目；帮助员工确定职业计划与职业途径。4、继任卡法：A BCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE紧急继任者DEBE其中：A填入现任者晋升可能性，红色表示应立即晋升、黑可随时晋升、绿1-3年内、黄3-5年内； B填入现任者的职务、C现任者年龄、D现任者姓名、E现任者任职年限； 1、2、3分别代表三位继任者。二、组织外部人力资源供给预测 1、几个重要概念：收集外部供给信息时用。公民劳动力（CLF）16岁以上，但不包括军人、放弃工作的伤残者、在押犯人。劳动力储备（LR）16岁以上，暂不寻找工作者，包括在校学生、家庭主妇及退休人员。劳动力参与率（LPR）目前劳动力占全部工作年龄群的%，一般按不同群体来计算。失业率（UR）正在寻找工作的人员与正在工作的人员的%。2、影响外部供给的因素：劳动力市场：人才交流市场，是劳动力供给和需求相互作用的场所。其影响为：劳动力供应的数量；劳动力供应的质量；劳动力对职业的选择；当地经济发展的现状与前景；雇主提供的工作岗位数量与层次；雇主提供的工作地点、工资、福利等。人口发展趋势：我国的趋势是：人口绝对数增长较快；老年人口比例大幅增加，进入老龄化社会；男性人口比例增加；沿海地区人口比例增加；城市人口比例增加。科学技术的发展：其特点：掌握高科技的白领员工需求量增大；办公自动化使中层管理人员大幅削减；工作时间减少，而闲暇时间增加，服务行业的需求量剧增。政府的政策法规：工会。第四节 人力资源计划程序一、收集准备有关信息资料；有关的主要信息资料包括：1、企业的经营战略目标；2、工作说明书；3、企业现有人员情况；4、员工的培训、教育情况等。二、人力资源需求预测；三、人力资源供给预测；四、确定人员净需求；1、其需求数是正的，表明需要招聘新员工或对现有员工进行有针对性的培训；2、如果是负的，则表明人员过剩，应精简或调配。五、确定人力资源目标；目标要用最终结果来阐述。六、制定具体计划；一般要根据不同的情景灵活制定，其情景主要有两种：1、人力资源短缺时的政策制定：把内部富余的人员安排到短缺岗位上去；培训一些人员使其能胜任短缺的重要岗位；鼓励员工加班加点；提高员工的效率；聘用一些兼职人员；聘用一些临时的全职人员；聘用一些正式工；把一部分工作转包给其他公司；减少工作量（产量、销量等）；添置新设备。以上是内部挖潜为上策，属中策谨慎使用，属下策不是万不得已决不使用。2、人力资源富余时的政策制定：扩大有效业务量；培训员工；提前退休；降低工资；减少福利；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间；临时下岗；辞退员工；关闭一些子公司。是相当积极的上策但不易做到，属中策运用最多，属下策仅在紧急关头采用。七、对人力资源计划的审核与评估；主要基于以下原因：1、可听取各方面人员对其管理工作的意见，动员全员参与，以利于其计划的改进和推行；2、有利于严格控制人力资源成本；3、可调整有关人力资源方面的项目及其预算。八、人力资源计划书的制定与执行：1、应包括以下几个方面的内容：计划的时间段：一般以一年为限；如为战略性计划可3-5年以上。计划达到的目标：要遵循三个原则：要与企业的目标紧密联系起来；要具体，切忌空泛，最好要有具体数据；要简明扼要，易于记忆。目前情景分析：在供需状况的基础上指出该计划的依据。未来情景分析：在计划期内预测企业未来的人力资源供需状况，进一步指出该计划的依据。具体内容：包括主题、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算。计划制定者；计划制定的时间：正式确定的日期。2、执行人力资源计划：主要包括：实施：注意点：不折不扣地按计划执行；在实施前要做好准备工作；实施时要全力以赴。检查：要列出检查提纲，明确检查的目的与内容。反馈：要保持信息的真实性。修正。第五章 人员招聘与人事测评第一节 人员招聘概述一、人员招聘：是指企业为了发展的需要，根据人