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从事项目管理的工作简介【？年？月？年？月，为期？年】本人任职于？，先后在建筑设计所和开发部从事建筑设计、施工项目管理以及房地产开发管理工作。在设计所工作期间作为设计项目的一分子，在设总的带领下完成每一个设计任务，积极配合项目现场施工，初步接触到了项目管理的概念。但对项目管理的认识仅停留在项目组成员的层面上上，认为只要自己完成好所负责的工作，项目就能自然而然地顺利完成。之后，在开发部工作的时间里，接触到了房地产开发项目管理，但当时也只专注于项目开发的前期阶段工作，对项目开发的全过程管理仅有粗略的认识。【？年？月？年？月，为期？年】本人任职于？，在开发部从事房地产项目开发管理工作。当时的房地产项目开发管理主要包括项目拓展、项目开工前手续办理及竣工验收、验收后的证照办理等工作内容。任职初期，部门内部主要是按工作内容进行分为拓展组、规划组、国土组及专业组，每位员工负责完成各个不同项目的同一个开发环节的具体工作，并向组长汇报。这样分工的优点是使每位员工对自身负责的工作内容了如指掌，工作完成的速度很快。可是，往往因为这样的分工减少了员工间的横向联系，而往往因为组长间的沟通不到位而令工作步入歧途，下一环节员工在错误结果的基础上，工作完成的越快，错误导致的损失就越大。员工间也往往因此而相互抱怨。在经历了近一年的上述工作状态后，我向当时的部门总经理提出了“项目负责制”的建议。提议部门内部采用平衡矩阵组织结构形式（当时并未知道这就是平衡矩阵的组织结构，只是认为之前在设计所工作期间所使用的项目组的分工形式可以有效解决目前的问题，而且没有太多的副作用）。我的提议是，首先部门仍然按不同的工作内容划分为拓展组、规划组、国土组及专业组，每位员工分属一个专业组。此外，再结合不同项目的自身特性，在项目执行过程中重点、难点所在的职能范围内选出该项目的负责人，他就相当于该项目开发管理阶段的项目经理，负责协调所辖项目在本部门职责范围内的各项工作，但同时，他也会是另一项目组的成员之一，负责完成另一项目在他所负责的职能领域的各项工作。经过部门会议讨论，我的建议被采纳了。在接下来的几年甚至现在，该部门仍是采用平衡矩阵的组织结构形式。它的应用，使各项目负责人充当了各功能组别间的联系纽带，有效增加了个组别间的横向沟通，使各自间的信息传递更顺畅，误会大大减少，工作失误和项目损失大幅下降，部门内部凝聚力提升，团队精神不断增强。同时，各项目经理也得到了很好的锻炼，工作思路得到拓宽，协调管理能力得到加强。两年后，我也凭借出色的项目管理业绩，获得部门和公司的认可，升任部门副总经理职务。【？年？月？年？月，为期？年】本人任职于？。先后在开发拓展部、总裁办公室、以及工程部任部门副总经理、项目经理和项目总监等职务。在任职开发拓展部及总裁办公室部门领导期间，沿用了之前在？开发中心的平衡矩阵组织结构形式对部门内部人员进行分工。由于两家公司的开发部的职能近似，公司的运作模式相近，因此在采用同样的组织结构进行部门内部分工，同样收到了很好的效果。在此期间，由于公司已逐步开展对外拓展，拓展组的员工需要经常外出甚至长驻外地，而且，当拓展项目启动时，往往会在当地成立项目公司对项目进行开发。同时，也会组建项目管理团队常驻当地。为了更好的发挥拓展组的工作能力，为日后能顺畅衔接项目管理团队，我向公司建议成立拓展部。公司经过研究、论证，很快便采纳了此建议。拓展部成立后，部门内员工的团队建设目的性更强，相互间沟通的方式也更能切合部门职能的特点，项目拓展的速度和准确率相应提升。此后，公司委任本人担任总裁办公室副主任。该办公室担负着公司所有中长期规划与项目计划、文书管理、行政管理以及代表公司对外联络的工作。由于每项工作各自的专业性和独立性较强，各工作间的横向联系较少，工作以事务性居多，不适于用项目形式进行管理。于是，在部门内部采用了职能型组织形式进行分工。着重培养各类工作的佼佼者，提升工作效率。 在任职公司工程部副总经理期间，除兼任项目负责人（项目经理）外，还负责协调多项目的进度控制，对项目计划的编制、变更管理有了更深刻的认识。随着房地产行业和市场的逐步规范化，房地产企业迅速地走向成熟和理性。“加强自身市场竞争能力”被提上了企业的日程。“以最快的建设速度（T）、最合理的生产成本（C）、最优的质量（Q）向消费者提供售楼产品”是房地产企业的追求。这是传统的项目管理所关注的。现代项目管理在此基础上提出了更高要求使利益相关方都满意！因此，作为房地产企业更应夯实T、Q、C基础，向各方满意进发。而T、Q、C中，T排在三者最前面，因此，也是企业首先关心的指标。项目一旦开工，公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交楼时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交楼前完成项目竣工验收。多年的实践证明，以目前公司的项目管理水平，确能满足上述两点，但进度控制缺乏科学性，往往前松后紧，到邻近里程碑节点时才赶工，通常已牺牲质量为沉重代价，将问题遗留给物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了客户满意度和公司美誉度。为此，我组织部门计划管理人员、项目经理，在项目间交叉调研，确定从项目管理全过程的事前、事中和事后三个阶段的控制重点入手，分析问题产生的根源，找出解决问题的关键和方案。1.事前控制当时最主要的症结在于：(1)公司往往只注重中长期规划，描绘宏伟蓝图，“务虚会”、“头脑风暴”不断，但缺乏脚踏实地的项目实施计划；(2)现有的项目实施计划只涵盖了全生命周期的前期阶段，项目进入施工阶段的计划依赖乙方单位制定，甲方项目管理团队没有标准、没有意识对施工计划进行核查；(3)计划制定流程不科学：核心领导层仅凭财务数据制定开发计划，计划深度不足，考虑因素不够全面。计划制定后颁布实施，在执行过程遇到问题，各部门竞相推卸责任。最常见的理由是：这个计划制定得不合理，制定时就没有考虑XXX因素。针对上述情况，经过大量的资料收集、分析、对比后，我们将计划制定流程变更为：核心领导层制定中长期总体规划，确定每年的发展要求后，项目管理中心根据市场情况制定项目实施计划；项目开发计划经相关业务部门研究、领导层确定后，交销售部门制定销售计划，工程部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，每个部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合提供资源的时间和具体数量。该计划经公司领导主持全体相关部门讨论后确定。作为项目实施和考核的重要依据。同时，我们还总结出计划编制过程中应注意的三方面：a.计划的制定要以项目为中心，各部门围绕项目进行计划编排。抛弃以往以职能为中心的非系统思维；b.计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；c.计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。（4）严格图纸会审由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据统计，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。有鉴于此，我要求工程部技术人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，提请公司着重充实工程部技术力量，使得工程部人员有足够的能力发现设计问题；最后，制定对监理单位和施工单位的奖惩制度，鼓励其发现技术问题、解决问题。 2.事中控制（1）充分利用科学计划管理工具。针对当时项目实施计划不细致、缺项严重的问题，组织项目管理人员学习和掌握工作分解结构、计划网络图、甘特图等计划管理的科学工具，在制定出可行计划的前提下，运用挣值法在计划执行过程中定期检查及优化。（2）加强沟通，降低外部因素对计划的不利影响。房地产项目管理经常面临“内忧外患”：a.所谓“外患”指的是外部关系的维护和处理，在项目实施过程中，时刻关注各种风险的发展趋势，同时培养项目管理团队应对风险的能力，以降低外部因素延误工期的几率；b.“内忧”的解决方案是：项目管理中心应保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；3.事后控制（1）计划变更计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。（2）进度超期进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部在项目发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。有鉴于此，针对超期项目我们制定了调整流程：发现超期，项目部评估严重程度后，对于无法在本项目范围内解决的要第一时间知会公司核心领导及