向上走向下走报告.doc

向上走，向下走分析报告目录1、 案例概述12、 理论基础1 2.1 4PS营销理论1 2.2 预算目标理论2 2.3 企业利益最大化33、 案例存在的问题分析3 3.1 外患内忧3 3.2 市场之痛3 3.3 销售之苦44、 对策与建议45、 结束语5参考文献61、 案例概述 2005年12月，小鸭儿童食品有限公司的营销年度会议上，一派剑拔弩张的气氛。虽然市场部和销售部各分得了5,000万元的预算，但两个部门的总监都认为到手的钱不过是杯水车薪。这与公司CEO马永明最初的看法可谓大相径庭。从2004年开始，小鸭食品的销售量徘徊不前，始终在5亿元人民币左右打转，利润率更是持续下跌。内忧当前，更有外患。从2005年年初开始，行业新秀宝乐开始了广告轰炸战。仅仅一年的时间，宝乐声名鹊起，销售量也直逼马永明苦心经营了多年的小鸭食品。内外交困的情形下，马永明做出决策：2006年，拨出小鸭年销售额的20%用于营销，打一场彻底的翻身仗。马永明没有想到的是，自己将营销预算一分为二的决策首先在公司内部引起了纷争。 早在2005年，小鸭的市场部总监王丽就主张大规模投广告轰炸市场，但苦于市场部经费有限，计划没有得到实施，只能眼睁睁地看着竞争对手宝乐吞噬了大片江山。所以，当马永明决定2006年拨款5,000万元给市场部时，王丽是打心眼里赞成的。 小鸭的战略目标是“做中国婴幼儿食品的领军人”，这定下来已经不是一年两年的事了。但如何把这个战略目标落到实处，各个部门的意见似乎总是不一致。王丽认为，要达到这个目标，当然应该品牌先行。没有品牌做支撑，小鸭谈什么做市场的先行者。消费者调查显示，小鸭的品牌知名度只有可怜的11%。品牌没有知名度，消费者怎么可能去尝试购买你的产品；没有产品试用率，又谈什么品牌忠诚度。这么简单的道理，王丽搞不懂销售部的人为什么就想不明白。更让王丽担忧的是，如果小鸭继续之前的乡镇路线，品牌在消费者心里成了“土”的代名词。等到你以为自己积蓄够了力量，想打城市市场的时候，消费者却不买你的账了。而看着市场部的人大把大把地把钱花在电视台广告上，小鸭销售部总监龙刚也是一肚子气。他想，市场部的人总以为，轻轻松松地打几个广告，销售量就上去了，天下哪有这么便宜的午餐呢？要不是基层的销售人员一点一滴扎扎实实地干，销售量又从何而来？ 龙刚一向把基层的销售人员比做辛苦劳作的农民弟兄，把广告比做普照大地的阳光。他的逻辑是，如果没有农民的精耕细作，阳光再充足，庄稼能自个儿生长吗？长时间的市场调查，让龙刚相信自己的判断：在小鸭的目标市场上，终端拦截的影响力可能更胜过广告的威力。市场部天天嚷的，无非是要以公司的长远战略为着眼点，可要是当前的问题得不到解决，小鸭可能不久就要自绝于江湖了，还谈什么发展。在营销预算的争抢中，王丽有王丽的道理，龙刚也有龙刚的理由。最终，龙刚通过销售人员做的一份“广告有效率调查”将了市场部一军。龙刚的建议很明确：“削减广告预算2,000万，营销预算总体向销售终端倾斜。”2、 理论基础2.1 4PS营销理论杰罗姆麦卡锡（E.Jerome McCarthy）于1960年在其基础营销（Basic Marketing）一书中第一次将企业的营销要素归结四个基本策略的组合，即著名的“4Ps”理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy)，所以简称为“4Ps”。 1967年，菲利普科特勒在其畅销书营销管理：分析、规划与控制第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即： 产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。 价格 (Price)： 根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。 分销 (Place)： 企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。 促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。 市场营销组合策略是企业根据目标市场的需要和自己的市场地位,对自己可控制的各种营销因素(产品、价格、渠道、促销等)的优化组合和综合运用。4PS营销管理即把各种营销因素归纳为4大类:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。企业根据目标市场的需要,可以决定自己产品的结构,确定产品价格,选择分销渠道和促销方法。在制定营销组合策略时,要以顾客为出发点,以4Ps为基本的框架和内容。2.2预算目标理论2.2.1相关概念：预算目标是预算期内企业生产经营活动所要达到的目标和结果。它是以企业目标 和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投 资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算确定的。2.2.2预算目标的作用具有双重性：恰当的预算目标既有利于全面预算管理的有效实施，也有利于企业经营目标的最终落实；不恰当的预算目标会使全面预算管理的效能大打折扣，甚至使企业全面预算管理陷入无法运行的困境之中。 2.2.3预算目标的确定原则 ：1、恰当性2、全面性3、导向性4、可控性5、科学性6、客观性7、系统性决定或选择预算目标的指标至少要考虑：（1）可操作性；（2）导向性或战略性。符合上述条件的指标可归纳为两类：一是效益指标 （如费用或利润）；二是规模指标 （如收入、市场增长率或市场份额等）。这两类指标的权重视不同企业、同一企业不同发展阶段而有所侧重。2.2.4市场成长期的特点是：消费者对新产品已经熟悉，产品销售量增长很快；产品已 定型，技术工艺比较成熟；建立了比较理想的营销网络和销售渠道；市场价格趋 于平缓，促销费用基本稳定；单位生产成本迅速下降，企业利润迅速上升。企业预算目标的核心是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡。其中，利润目标成为本时期的预算重点。2.2.52.3 企业利润最大化 作为一名职业经理人，到底是向上走还是向下走，这不是最根本的问题。重要的是，怎么样走最有利于实现企业利润的最大化，有利于实现股东利益的最大化。小鸭儿童食品有限公司调查发现，企业的主要利润来源在三四线城市，如果小鸭为了赢得一二线市场，损失了自己已经取得领先地位的三四线市场的市场份额，那就得不偿失了。为了实现企业利润最大化，企业应重点照顾三四线城市，并将更多的投入用在市场营销终端来提高企业利润。3、案例存在的问题分析3.1外患内忧外患从2005年年初开始，行业新秀宝乐开始了广告轰炸战。仅仅一年的时间，宝乐声名鹊起，销售量也直逼马永明苦心经营了多年的小鸭食品。内忧从2004年开始，小鸭食品的销售量徘徊不前，始终在5亿元人民币左右打转，利润率更是持续下跌。小鸭拥有超低的员工流失率，这在业界一向有口皆碑。但在2005年，小鸭的员工流失率却首次超过了20%。3.2市场之痛3.2.1品牌知名度低经过调查发现小鸭儿童食品在市场的品牌知名度在15%以下3.2.2销售部队市场部的风言风语经常会听到这样的言语：市场部的工作，还不就是一年四季在办公室里孵空调，得闲的时候和拍广告的明星留影、合合照。3.2.3广告花销大仅一月份谈下的三家电视台，都是各自区域影响力最大的省级电视台，但是代价也十分大，整整700万。3.2.4为实现战略目标应有品牌作支撑在一二线城市，大卖场是销售的主要渠道。而要拿下这些主要渠道，产品必须有一定的知名度。3.2.5 C系列产品上市需要广告大量投入小鸭C系列产品上市，新产品的存亡很大程度上取决于广告投放的多少。3.3销售之苦3.3.1促销员质素低促销人员常常因为争抢客户而打仗。3.3.2公司销售停滞不前3.3.3提升销售终端花销大促销员的服装也很久没有换新的了，终端费用越来越贵，零售商都是见钱眼开，没有好处根本不给好的货架，有时候甚至将促销员挡在门外。3.3.4销售部员工流失率直线上升销售量的降低导致员工的士气很受打击，没有销售量，员工的福利就谈不上什么改善，最终部门会陷入一个恶性循环的怪圈，员工流失率达到22%。3.3.5一二线城市几乎是小鸭的“白区”由于一二线城市几乎是外资品牌的天下，市场成本非常高，在三四线如龙似虎的销售员在一二线城市就会丈二和尚摸不着头脑。4、对策与建议到底是向上走还是向下走，这不是最根本的问题。重要的是，怎么样走最有利于实现企业利润的最大化，有利于实现股东利益的最大化。在这件事情上，CEO马永明应该带领市场部和销售部，就公司愿景目标的实现进行具体的规划，先在内部取得发展规划和预算上的一致意见，再进行具体操作。如果小鸭的融资能力很强，当然应该是天上、地下同时开花，市场和销售都投入巨大资源，确保占领一二线市场。这个时候，可以考虑采用品牌延伸的方法，在三四线城市继续沿用旧有品牌，在一二线市场则推出更高端的产品占领市场。当然，这样做必须有一个前提，就是小鸭系列的产品，无论是高端、中端还是低端，都有质量的保证。如果小鸭的资金实力有限，就应该考虑分期逐步占领这个市场。我想特别指出的是，即使一二线市场有机会，小鸭也不应该为了新市场而放弃旧市场。毕竟，占领新市场比留住旧市场要难得多，成本也要大得多。如果小鸭为了赢得一二线市场，损失了自己已经取得领先地位的三四线市场的市场份额，那就得不偿失了。在市场部和销售部的矛盾面前，马永明需要有这样一个指导思想：渠道和广告是相辅相成的，谁多谁少不是问题，配置得当才是关键。在这个案例中，如果目前以资金实力保住现有市场的渠道都感吃力，在新市场打广告就显得有点超前了。具体方案如下：、1、将市场部广告预算削减2，000万，营销预算总体向销售终端倾斜。将更多的资源用在销售， 精耕细作，压制宝乐，选择目标消费者集中的地点用各种方式加强与消费者之间的沟通和互动最大化抢占市场份额。在基层建立市场基础，从而赢得天下。2、 产品投放的重点放在三四线市场，把次要精力和预算放在一二线市场。市场部应该实施“整合营销，多位一体”的传播方案。市场部要通过广告、促销、公关、新闻、包装、产品研发等进行整合，使消费者通过多渠道获得一致的信息。3、 可以考虑采用品牌延伸的方法，在三四线城市继续沿用旧有品牌，在一二线市场则推出更高端的产品占领市场。4、 先选几个具有重要战略地位的城市做试点，利用广告营销，集中资源寻求突破，找到撬动一二线城市的成功操作模式，然后再分期分批推广到其他一二线城市。5、 作为企业的领军人物，马永明应该自己做出判断，做出决策，下属要做好的，只是执行好CEO的决策，做一个强势的领导者。 一位强势领导人是一个好企业的灵魂，在企业规模还不太大的情况下尤其如此。5、结束语作为企业的领军人物，马永明根本就不应该把营销预算分配这样重大的决策问题下放到市场部和销售部。相反，他应该自己做出判断，做出决策，下属要做好的，只是执行好CEO的决策。 发挥强势领导人的作用 一位强势领导人是一个好企业的灵魂，在企业规模还不太大的情况下尤其如此。强势领导人依靠的是什么？就是他丰富的商业实践经验和敏锐的商业直觉。 在我看来，小鸭在目前内外交困的情况下，最缺的就是一位头脑清醒的商业领袖。小鸭制定了愿景目标做中国婴幼儿食品的领军人之后，看起来并没有对具体怎么实现进行规划，而是简单地把营销费用增加，然后一分为二，把问题推到销售部和市场部负责人身上，这样做是不够科学的。在这件事情上， CEO马永明应该带领市场部和销售部，就公司愿景目标的实现进行具体的规划，先在内部取得发展规划和预算上的一致意见，再进行具体操作。到底是向上走还是向下走，这不是最根本的问题。首先调整经营方向站在维护股东利益的立场上，马永明应该首先做一个简单的市场调查，既可以做正规的市场调研，也可以通过走访市场、客户来“找感觉”，以便摸清楚小鸭的市场空间到底在哪里：是在外资品牌充斥的一二线市场，还是在自己已经取得领先地位的三四线市场？ 占领一二线市场可能带来更高的利润额。但要实现更高的利润，企业也需要进行更大的投入。通过科学的分析，利用4PS营销理论、预算目标理论，以及寻求企业利润最大化为最终目的，小鸭儿童食品有限公司应该将更多的资源和销售预算向销售终端倾斜，并且将产品更多的投放在三四线城市。把次要精力和预算放在一二线市场。中国的企业家，不应该轻视地域市场的威力，要知道，我们的一个省可能就相当于人家的一个国家。做好一个市场，做透一个市场，会让你吃到很多甜头。参考文献1 菲利普科特勒.营销管理：分析、规划与控制M.第一版1967年2杰罗姆麦卡锡（E.Jerome McCarthy）.基础营销（Basic Marketing）M.1960年3王玉珍.现代商业银行全面预算管理导论M.中国