如何编制部门年度工作目标与计划.doc

如何编制部门年度工作目标与计划有这样一则故事： 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在每个员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。从上述故事，我们可以体会到：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。在护理管理中，制定工作计划，并对计划进行管理的意义和重要性。护理管理者通过与所属护士共同协商具体的工作目标，明确工作计划，并设立绩效衡量标准，在具体工作中，放手让护士们努力去达成既定目标，护理部主任或护士长更多的注重对下属计划执行中的监控和对结果的评估。这种双方协商一致彼此认可的绩效衡量标准的模式，也就是我们一致倡导的目标管理与计划控制，改变了部门主管人员以往监督护士工作的传统方式。以下是制定部门的年度目标基本思路（一）确定目标的SMART原则S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。举例：目标“提高病人对护理工作的满意度”。这种对目标的描述就很不明确，因为提高病人对护理工作的满意度有许多具体做法，如：减少病人投诉，过去病人投诉率是，现在把它减低到1.5或者1。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是提高病人对护理工作满意的一个方面。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。M：（Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量：衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。举例：“为所有的新护士安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对什么时间段来院的新护士进行“关于某个主题”的培训，并且在这个课程结束后，学员的考核评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。A：（Achievable）目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了：目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。R：（Relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标：目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。举例：某急诊科室护士长定的目标是高峰时段病人治疗的等候时间在上月的基础上下降15。但为完成这个目标的投入要有哪些呢？这个投入是该科室自己能够马上解决的吗？是否具备达到这一目标的条件呢？如果是在人力资源上不进行改善，设备上没有更新等，就这样盲目的提出这一目标，这肯定就是一个不太实际的目标，就在于护士即使很努力，但到最后不一定能够达到，它不是一个好目标。实施要求：科室的工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到科室工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。T：（Time bound）目标要有时限性，要在规定的时间内完成。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。举例：我将在2015年5月12日之前完成某事。5月12日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。（二）部门目标的来源1.由科室年度经营目标分解。任何一个医院或一个科室，总会有一个经营目标，经营目标就是本年度内医院要做的事、要达到的目标。经营目标由战略目标分解而来，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标，它无时无刻不在为战略目标服务。举例：你想在3年内买一套50万元的商品房，虽然没有写在纸上，挂在嘴上，但你无时无刻不在为此而奋斗。“3年内买一套50万元的商品房”就是你的战略目标，而你计划第1年挣5万，第2年挣8万，第3年挣15万，则5万、8万、15万就是你的年度经营目标。战略目标就是长期目标，医院或科室想做而不能一下子做起来的事，但必须从现在开始就着手行动，正所谓天天走不怕千程万里，日日学何畏千卷万册！为了完成医院或科室既定的经营目标，我们就必须对它进行各种各样的分解，分解的目的是为了发现和探索客观事物的本来面目及规律（就象庖丁解牛），寻找解决问题的方法和途径，明确每一个行动实施的步骤，落实责任，以确保目标分解后的可操作性和可控性。举例：我们前面提出的你第1年要挣5万元其实也是模糊的，接下来的工作就是你要为每月挣多少钱作一个安排，这就是年度计划的时间（月度）分解。还有为了完成这个目标，科室成员应该如何合作分工，科室的住院医生该做什么，主治医生该做什么，副主任医生改做什么，护士该做什么，这就是科室目标分解到个人了。如果你副主任医生没有按预先的安排将事情做好，你就要对他进行批评，并抽时间与她好好谈谈，如何改善这个月存在的问题，这就是绩效考核和双向沟通。同时采取补救措施，争取下月提高或改进，这就是计划调整。但有些人因怕副主任医生而不敢批评，这就是绩效考核之所以困难的原因之一。一般情况下，医院年度经营目标由医院的决策层提出，由医疗部、人力资源部、财务部等会同各部门进行分解。2.由科室或部门职责职能产生。作为一个科室或部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？它应该为医院做点什么？它到底在实现医院战略目标和经营目标中履行什么义务、承担着什么责任？如何最大程度地发挥它的作用、体现它的价值？对这些问题的准确回答就是科室或部门的工作目标。举例：人力资源部，它的基本职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。如何选人？首先你得对医院的文化、经营和人才结构等有一个深入了解，知道向兴需要什么样的人或什么样的人适合向兴；在选人问题上，人力资源部充当着一个“媒人”的角色，只有充分了解医院各科室或部门的真实要求和想法，才有可能缔结一个美满的姻缘，那么我们能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢？当然可以，比如：人员招聘到位率（婚姻介绍成功率），人才选中率（双方结婚的成功率），员工流失率（离婚率）等，为了完成这些目标，人力资源部必须制定一些措施、标准和应用工具，如人才招聘标准、面试内容和程序、人才价值测评表等。如果按这样分解下去，部门的目标、措施、步骤、方案就会一一展现出来。3.由医院客户的需求决定。每个医院或科室都因不同的客户需要而存在，这些有需求于你的客户就是你的客户需求。比如你所管的病人，他们要吃饭、要治病、要早点打针，要快点好，要早出院，要少花钱看病等等，你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求？为什么说护士的压力大呢，因为你的病人多、需求大。举例：比如护士长，对内几乎要与医院所有部门和员工发生关系，对外则需与医院的病人、供应商、合作伙伴等打交道，所以他的顾客遍天下。客户是容易识别的，但客户的需求识别就困难一些，比如，明年护士长需要为护士的成长做点什么？这一方面取决于护理部对护士长的要求，另一方面，需要护理部与护士长进行沟通、了解，进而挖掘需求。如果护理部要求护士长明年必须培训3名专科护士，那么护理部对护士长的需求就来了，比如护理部必须为此制定或至少协助制定专科护士选拔制度、培训方案、考核方法等等，必要时，护士长还要为护理部提供一些历史资料或分析报告以帮助他们做出决策。如果这些需求在护士长的护理工作年度计划中看不到，势必影响下一年护理工作质量和管理绩效，同时也说明护士长的服务是不到位的，职责履行是不够的。4.由科室存在的问题和不足形成。唯物辩证法告诉我们，世界上任何事物、任何时候都有矛盾，世界存在于矛盾之中。当旧的矛盾不断得到解决，新的矛盾又开始产生了，就这样周而复始、循环往复，由此推动事物向前发展。矛盾就是问题，所以我们的工作过程就是不断解决问题的过程。如果问题不能得到解决，日积月累，事物就朝相反的方向变化。新护士静脉穿刺不能做到“一针见血”，这是不是问题？怎么办？科室制定培训方案，下周由老护士讲解静脉穿刺技巧，科室护士相互之间交流静脉穿刺心得。这是不是因问题而产生的目标？当然是。如果你视问题而不顾，听之任之，就可能因此而导致病人的不满意，新护士在进行静脉穿刺时心理压力大。今年，科室的病人满意度不如往年，管理水平停滞不前，也是问题长期得不到解决所致，如新护士的专业水平问题、科室环境问题、对病人病情观察不到位问题、医生制定的治疗方案不能按时完成问题、人员流失问题、绩效考核问题、标准化执行问题、薪酬体系问题、设备故障问题、文化建设问题，甚至更小的诸如卫生员打扫卫生的时间问题、护士休息室问题等等，不一而足。发现问题靠态度，解决问题靠能力。所以我们反复强调：你们一定要好好总结，把本科室存在的问题提出来，这些问题一定要在明年的工作计划中作出安排并得到解决。因此，各科室在新一年的年工作计划的目标中不应该缺少这一部分。（三）计划与计划管理所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了科室在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。1.计划管理：它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划管理就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于科室是在一定的外部环境条件下运行的，科室资源也是有限的，计划管理实际是在外部环境和内部条件的约束下，确定科室在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对科室内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使科室内部结构、行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。2.计划管理的三阶段计划管理按其特性定位，可划分为“事前、事中、事后”管理三个阶段。“事前”管理：主要是对