2009年度管理人员培训稿.doc

2009年度管理人员培训稿本公司自2005年1月实施GB/T19001-2000和GJB9001A-2001全面质量管理体系。并通过中国新时代认证中心认证,监督审核等已10年有余,这10年来质量管理体系运行情况,公司质量手册贯彻执行如何,全员的质量意识达到何种程度,质量管理体系机制的引入对提高企业效益有多少促进作用,在坐的各位我想都会心知肚明。现在我把这次08年内审3月4日-6日新时代认证中心监督审核中暴露出来体系行质量滑坡甚至出现区域性的问题原因概括为以下几个方面。 一 决策层策划不周全 主要表现为公司对各部门分工不详细,责任落实不到位。管理松懈，员工入职要求只对操作工,检验员,仓库保管员,勤杂人员而言，对管理人员未作明确具体要求。二 管理层职责不明，没有监督机制主要表现为各只能部门对自己应该做么不明确,横向之间缺乏相互的沟通与制约,最突出的表现如市场部接定单,特别是新定单事前不组织有关部门进行评审确认,经常导致在定单实施过程中发现材料难买,生产工艺技术设备满足不了定单要求等问题的发现。定单的跟踪与产品的交付实现本应由市场部负责的工作,实际却由生部在做。 生产编制生产计划笼统粗糙,没有可操作性,据我了解我们生产计划就是简单照搬了定单的交货期。考虑生产周期。有些零件的外协加工期应提前列入计划,投入生产。加上上面所说的定单跟踪,又是生产部在做,整个定单实施过程,无其他部门(人)在督促。经常会出现不能按定单期限交货。延期罚款。08年上半年,如果公司不是与贝卡而特协商,减免了大部分罚款,那么我们就要发生80多万元的罚款损失。到现在定单任务严重不足的情况下,还是不能按期交货。 三 各种规章制度建立不全,无章可循主要表现为,没有生产设备管理保养制度,简单的做了每周一次设备清洁卫生检查,由于没有制度性规定要求,所以检查无标准,乱打分 ,最后去年是全部得到了清洁卫生奖,从根本上失去了此项奖的意义,变成了一种补贴性的工资。再说,我们检验规范零零碎碎,制定时缺乏全面性,执行时缺乏严肃性。记录缺乏完整性,最终是没有追溯性。四 全员质量意识淡薄,认识不足质量管理体系是一个覆盖我们产品实现的全过程。全员参与的一个系统性工作,由于我在上面第二大点中说到,管理层职责不明,不知道应该做什么,更不用说怎么去做也不管做的怎么样。问题主要表现在操作工对自己操作过程中的自检不到位,不做记录。管理层主要是生产技术。品质部相互见间不协调,各自为战。特别是我们的车间管理员,偏重于生产为安排,附带管一下生产进度。根本不管产品的质量,然而就产生废品率高,成批报废的现象。最终就打乱了生产安排,进而影响生产计划进度的实施,更为重要的是减少了公司的效益,所以说没有质量的劳动是无效劳动,这一点是显而易见的,因此我们也要看到这一点,我们的车间管理是关键一环,上层由生产,技术,品质,市场,财务,企管六个部门各分管一面。到车间这一环节就全部归结了,你们车间主任所处的地位都是奥巴马总统级的,全都要管。你们意识稍有疏忽,认识稍有模糊,那就要导致我们质量管理体系脱节掉环。 五 数据收集不全,无法分析,更谈不上持续改进从质量管理体系运行以来,一直强调要进行数据统计,加以分析,然后找到持续改进的方法,但是每年都收集不齐,不完整,所以无法进行分析改进,审核时胡编乱造蒙混过关,今年审核时我仅以品质部提供的各种质量统计表加以粗略分析说明,才得以过关,产生这一原因,首先各职能部门没有设立可比性的统计指标。无法进行统计。其次是怕麻烦,不做具体工作,不搜集,不统计。这一点我不是信口开河的瞎说。08年各部门质量目标完成情况统计表反映各车间统计产品一次交验合格率平均97。8%。废品率2。2%。而品质部提供的各工种平均合格率仅为97。3%,废品率2。7%。而我们的产品大部分不是一道工序能完成,有一道工序就是增加2。7个百分点的废品,这一组数字对比就明显反映出有一个不真实的。所以这样的统计数据何以分析改进。再说我们每周一次生产技术质量联合例会,本应是总结上周情况,然后找到差距及原因,采取相应措施来落实下周各项任务,没有一个准确数据,会议内容不就是空谈了吗?由此可见数据分析的重要性是不容置疑的。六 员工素质不高,急待提高 我说员工素质主要说两个方面,一是我们管理人员的管理能力和专业技能,从上面反映的五个方面,说明我们有差距,二是我们操作工的工作态度和技能不尽人意,为什么我这样说,主要是根据品质部08年质量统计数据分析而来,具体各工种废品率如下:普车4。48%,数控车1。17%,铣工2。95%,钳工1。1%,滚齿3。61%,内圆磨2。2%,外圆磨1。78%,线切割4。49%,加工中心3。2%。各工种平均为2。7%。线切割,普车,滚齿废品率最高,我个人认为主要是操作工技能不高而致。而同为数控设备的数控车与加工中心,数控车是国产的,本来精度也不是太高,使用年限也比较长,而加工中心是进口的，设备精度比较高,全公司的顶级设备,而加工中心的废品率比数控车高出1。49个百分点,比平均值还高出0。5个百分点。这一情况的出现我认为一是加工中心操作工技能不够,因为我们第一代,第二代操作工都脱产了。现在在岗的第三代以后的都是自己培养出来的。二是加工中心操作工思想意识,工作态度的原因,数控设备通俗说带电脑,但这个电脑最终要人脑控制的,人脑一旦有问题,当然就控制不了电脑,只能出问题了。 从我个人观点分析只要是上述6个方面因素,当然还有其他一些原因。针对上述原因本人设想应采取以下措施:1. 决策层应对公司各部门策划以岗定人,明确分工,落实职责,入职要求,建立有效的监督体质。2. 各职能部门明确职责 市场部(1) 组织合同评审,确认；(2) 负责合同的管理,并建立；(3) 负责合同跟踪,督促生产,交货；(4) 组织审核评定合格原材料的供应商和外协加工单位；(5) 保质按时采购原材料特殊材料，工量具保障生产需要；(6) 建立公司完成情况,统计台帐。做好数据分析；(7) 产品交货；(8) 做好售后服务，顾客投诉的回复处理和记录工作。技术部(1) 配合市场部进行合同评审,技术事项的确认；(2) 及时正确全面详细的编制生产工艺；(3) 及时编制发布原材料。非常规工装。夹具,辅助材料的采购信息；(4) 组织技术攻关,配合生产车间解决生产过程中技术难题,特别新产品试制过程的工艺确认；(5) 编制生产工时定价；(6) 编制外协加工定价；(7) 编制工艺纪律,检验规范,职工培训技术性等文件及教材；(8) 改版图纸及工艺文件加工中心操作光盘及销毁处理。 品质部(1) 配合市场进行合同评审,质量事项的确认；(2) 负责生产过程产品各工序的巡检、首件检验；(3) 负责完工产品的出厂；(4) 负责采购材料的进货检验，及时报告有关部门；(5) 负责编制计量器具的管理台帐,检验,使用发放。(6) 对重大质量事故要组织研究，分析原因，找出问题发生的环节，报告有关部门，制定改进措施。 班长(1) 负责本班日常生产安排,(2) 负责本班技术指导,(着重于新产品试制工艺程序审核提出修改意见)并以书面形式相关部门；(3) 负责本班产品质量检验。 生产部(1) 配合市场部进行合同评审,交货期的确认；(2) 根据合同编制生产计划,落实到车间；(3) 根据生产计划,组织调度安排生产；(4) 进行生产计划跟踪,督促车间生产进度,组织协调各车间的相互配合；(5) 组织交验,入库,安排交货，制定交验入库制度；(6) 进行生产完成情况统计台帐,分析情况。提出整改措施(7) 负责生产设备的维护保养,检查，检修,保证设备正常运行。 车间(1) 根据生产计划,组织安排生产；(2) 负责生产计划跟踪管理,进行统计分析,采取有效措施；(3) 负责操作工技术指导与协调；(4) 负责生产过程产品质量监督检查,保证生产产品质量符合要求；(5) 进行生产情况，产品质量，员工的工作量统计分析；(6) 负责安全生产各项安全操作规程,责任制的落实与检查；(7) 负责生产现场的整洁文明，制定具体落实制度；(8) 做好其它与车间有关的各项工作。 企管部(1)负责办公室业务;(2)负责质量管理及质量管理体系运行的有关规定与认证机构,管理机构与外部联络工作;(3)负责人力资源的管理及培训;(4)负责劳动安全等综合管理工作;（5）负责公司后勤管理，环境卫生落实责任人，门卫管理;（6）搞好公司食堂管理，定期组织员工座谈，听取意见及建议；（7）制定公司整套管理制度并监督落实；（8）负责公司劳动纪律，上下班时间，监督管理。 财务部(1)搞好企业的财务核算与管理；(2)管好公司的钱。财。物。做到帐物一致；(3)按月盘点核对，搞好与质量有关事项的核算工作；(4)按月做好员工的工资结算工作，核对发放。 3建立健全的各项规章制度,列入考核制度与工资挂钩,现急需建立和完善的各种制度(1) 各部门岗位责任制,考核细则；(2) 工艺 ,考核细则；(3) 各工种操作规范,考核细则；(4) 设备保养制度,考核细则；(5) 安全生产管理规定；(6) 各工序及成品合格率, 标准考核奖赔制度；(7) 各种检验规范及标准要求；(8) 检验员岗位责任制,考核细则。各部门要根据自己的职责建立相应的规章制度及考核办法,对各种制度进行全面清理归类整编，统一文号发放。各部门要根据自己的职责建立相应的规章制度及考核办法。4 加强质量管理体系的彻底落实,提高全员质量意识主要采取方法一是加强培训力度，全面贯彻质量手册的标准要求，强化质量意识；