联想集团的绩效管理.doc

激情变革 向胜利进发（摘要版）各位同仁：大家下午好！两个多月以来，联想正经历着一场波澜壮阔、影响深远的变革。春节刚过，我们就召开了总经理以上干部的变革启动大会，正式吹响了变革的战斗号角；2月，以变革为核心的规划纲要发布，各部门紧锣密鼓排兵布阵；3月，我们进行了战略调整结构性裁员；4月，新的组织架构和任命发布，三军上下厉兵秣马，十八分区将士整装而发。今天，我们这支千锤百炼、更富攻击性的年轻军团又一次齐聚京城，怀着迫不及待的临战心情，共同期待新一轮的搏击。在场的每一个人，都亲身经历和见证了这两个月来非同寻常的变化。让我倍感欣慰的是，公司上上下下都在以步调一致的行动推进着这场变革，公司每一项变革部署，都正在坚定地推进落实。这让我对变革充满了信心！只要我们把事情想透，排除万难、坚定不移地去做，就一定能成功！在这里，我想和大家交流的是，到底我们为什么要进行这场变革？变革将怎样影响到我们的战略？我们的文化？变革对我们每一个人又意味着什么？一、客观分析，主动思变（变革的原因）去年八月以来，公司最高管理层闭门开了一系列的会议，对过去的三年进行总结和反省，对未来的发展进行规划和调整，会开得非常成功。（一）三年业绩回顾大家一致认为过去的三年我们取得了一些成绩，初步建立了按消费和商用两类客户群来进行划分的营销体系和组织架构，是我们客户导向营销体系建设的第一步。手机、IT服务、消费数码等业务也完全从无到有、开始起步。更为难能可贵的是在市场环境不好的情况下，我们每年都保持了收入和利润的增长，三年累计增长分别达26和50。而与此同时，我们的同行企业，甚至包括那些全球知名IT企业，在最近这三年都或多或少出现过赢利的下降甚至亏损。世界上没有一个企业的发展会是一帆风顺的，必然要经历种种沟沟坎坎，甚至会有大的闪失，这是交学费，为自己的成熟成长交的学费，所以总体上看，我们的学费还是交的比较少的。但是管理层也一致认为总体上这三年我们没有达成2000年规划的目标，六大业务进展远没有预想顺利；2003年的销售收入离2000年规划的目标有着相当大差距。这固然有市场环境、外部因素的影响，但我们更多寻找主观原因，看自身的不足和差距，尤其是和那些世界上最优秀企业相比较的不足与差距。（二）变革的原因1、我们为什么会成功？有一句话是：挫折更容易让人警醒、让人进步。我们过去认为之所以取得成功主要是因为管理好、队伍好，有一支令行禁止、拼劲十足、能打硬仗的斯巴达克方阵。但今天更客观地看，实际上是因为我们占了天时、地利、人和。天时就是90年到2000年期间中国IT市场高速增长，可以说我们把握了这个机遇，把握了市场发展的拐点。地利就是中国在那个时期还是一个市场化程度不高的国家，有很多发达国家的企业不适应的地方，就是我们经常说的这是一块沼泽地。什么是沼泽地呢？首先是我们有“海关壁垒”。外资企业不被允许在中国市场直接从事零售业，不被赋予直接的进出口权，海关征收较高的关税，它们即使在国内生产的产品，也只有少量比例允许内销等等诸多法规限制了国外企业在中国市场的自由经营，限制了它们把在完全市场化的国家已经走通的、已经形成竞争力的业务模式照搬到中国来，象DELL，象沃尔玛这样的企业能够在中国合法经营，也就是这一两年的事。另一方面，中国市场的不规范不透明也使这些跨国企业望而却步、无所适从。结果当然就是它们只能变通着走，卖PC这样大宗商品的就只能通过少数总代理商转销，卖大型服务器的，和用户签约后，还得通过中间商进口，或者要求用户自己办理进出口手续。这样其效率和客户满意度可想而知。这就给了联想这样的国内企业很大的优势。我们利用地产地销和小步快跑的策略以及遍布全国各地的渠道零售网络，不但享受了效率的优势，也享受了成本的优势。最后，才是人和，这是我们自己总结和讲得多的。我们有一个好的机制，股权和认股权机制不但能让创业者们感到有保障，还能保证对现在年轻管理层的激励，我们有很好的管理和文化，组织/流程、目标/考核/激励非常清晰，我们有一支拼命向上、锐意进取的队伍，大家爱打仗、能打仗、会打仗。正是这三方面因素的共同作用，才造就了今天的联想：赶上了产业发展的好时机，把握了拐点；相对于国际厂商，我们拥有本土的沼泽地优势；相对于国内厂商，我们又拥有机制和管理的优势，这样我们在市场竞争中脱颖而出也就不足为奇了。2、环境变化彰显能力不足加入WTO以后，我们前面所提到的沼泽地优势正在消失。中国市场化进程迅速，直接影响着这些外国企业对中国市场的信心，同时也使他们把完善的业务模式原封不动地搬到中国来成为可能。另外中国经济在高速增长的同时，其经济结构也正在发生着根本性的变化，正由过去的政府财政和国营大企业主导的经济转向多元化的经济结构，尤其是民营与外资企业正日益成为中国经济增长的新动力。这些新经济成分既是对信息产品和服务的需求增长最为活跃的群体，为我们带来了巨大的潜在商机，但同时，他们在购买方式上表现出的新特点又为我们带来了新的挑战。过去计划体制下的政府、教育、国营企业客户多是集中采购，这对于喜欢抢单式销售的渠道模式来说无疑是很有优势的。但民营企业、外资企业倾向适时购买，这意味着我们在满足他们多批次、分散采购的需求的同时，还要能够识别哪些是你可以长期经营的客户，获取它们，并能通过向它们提供一个完善的“常旅客”计划来长期保有它们，获得持续的收益，而这些如果不对我们既有的渠道模式做出改革，就无法实现。3、愿景抱负需要实现适者生存，对主观能力和客观环境变化的再认识已经让我们清醒地意识到变革的必要性。而做“世界一流企业”的信念和抱负，则更为坚定了我们变革的决心！曾有员工问我，联想经营很健康，持续每年十几个亿的净利润，放眼看中国企业，没有几家能够做到，我们为什么还在“折腾”，让自己这样累？的确，每年十多个亿的利润，在中国企业中是不可多得的好成绩。假如我们小富则安，完全可以靠着这十多个亿活得舒舒服服；假如我们把这十多个亿一年一年地挣下去，也能做个百年老店！可是，联想是上市企业，是中国IT产业的旗帜。我们身上不仅仅背负着对股东的责任，更肩负着产业报国的重任，还有世界一流企业的理想和抱负。我们的理想是基业常青的百年老店，我们不仅不能停滞和倒退，而且要增长和发展；不仅要增长和发展，还要从优秀到卓越。从优秀到卓越，从30亿美金到100亿美金，各位同仁，我希望大家能够认识到这不是一个量变，而是质变。这不会是一条坦途，而一定是一个凤凰涅槃的过程，不脱几层皮就决达不成目标。无数个企业在这个过程中倒下了，但我们矢志不渝。所以这些就是我们为什么要变革的原因，概括起来三句话：1. 环境变化需要适应；2. 能力模式需要增强；3. 愿景抱负需要实现。而所有这些都决定了变革时不我待。那么究竟什么是我们这次变革的方向，变革的目标呢？我想我们应该从战略和文化两个方面来阐释我们这次变革的内涵。二、变革在战略上的体现从战略角度来看，未来3-5年是PC发展的又一个黄金时期，3C融合将使PC的需求量快速增长，在中国我们还将迎来企业客户换机的高峰。因此我们首要的任务就是集全公司之力，全公司的管理资源专注地确保我们核心的个人电脑及其相关产品业务，在中国市场上进一步加强并完善我们的竞争力，巩固并提升我们的市场地位，在确保股东回报（ROE）的同时，能够为我们新业务和国际化的拓展提供充足的财务资源保障。第二位的任务是在我们有限的管理资源和财务资源的范围之内寻求新的战略突破点，尝试以手机为代表的业务多元化和伺机以我们核心业务为基础的国际化将是我们这一任务的两个重要方向。但不管是什么方向，我们都将强调专注，强调多元化之前先学会二元化。有外界评论我们这是一个收缩的战略，但我们更愿意说这是一个专注的战略。专注了才会有我们在核心业务领域更强的竞争力，更强的扩张性，专注了才会让我们新业务增长点的拓展更有力，更有资源保障。从这两点意义上来看，它又未尝不是一个更具攻击性和扩张性的战略。（一）整合服务的理念那么究竟我们将怎样来打造我们在电脑这个核心业务上的竞争力呢？我们要建立什么样的竞争“指纹”呢？未来人们提到联想会在它之前加上什么样的定语呢？我想从今以后下面这一个词将会让我们以每一位同仁耳熟能详，将会伴随着联想的成长，它就是“整合服务”。服务一直以来就是客户对我们非常认同的地方。但过去一提到服务，主要指的是 “售后服务”、“支持服务”。而实际上，我们要倡导的服务，并不仅仅是售后服务、支持服务，而是一种全价值环节的服务。为了更好地体现这种渗透到各个价值环节，客户可以全方位体验到的服务，我们在服务前面加上了两个字：“整合”。什么是整合服务？整合服务的英文，Integrated Service，缩写就是IS，is，是。是什么呢？是客户的需求，是客户对产品的需求，对购买的需求，对供应的需求，对服务的需求。整合，意味着整合内外部资源来满足客户这种全方位的需求，整合营销，整合产品，整合供应链，整合服务体系，整合信息系统，整合everything,（二）整合服务在价值链各环节的体现客户细分是整合服务的前提。我们需要在对过去的客户信息进行深度挖掘整理的基础上，识别出不同客户对产品应用、购买方式、供应方式、服务承诺的不同需求，从而整合成更加有效的客户分类，以确保各类客户都能够享受到他们恰好需要的整合了各价值环节的服务，并以此来形成我们针对不同客户的业务模式。在获得更加合理和完善的客户细分方案之前，近期我们将初步将我们的客户分为四类：消费零售客户，政教和中小企业客户，成长型客户，以及大客户。有了客户细分之后，接下来整合服务要做的事就是细致地针对各类客户的需求去设计各价值环节的服务内容。在市场营销环节，由于我们对客户的细分，对细分客户购买习惯的厘清，决定了我们只单纯地依赖渠道营销一种模式去服务我们所有的客户的策略是不完善的，从而决定了这方面将成为我们这次变革的一个主要诉求点。四类客户我们将以不同的销售通路来为他们提供购买服务，这些通路不是简单地按直销、分销来做区分。这次市场营销环节变革的重点一是直接客户模式的建立，二是渠道优化工作的到位。直接客户模式的建立需要公司各环节的配合，尤其是高层管理者的表率和推动作用。因此公司已于近期下发文件明确要求与信息产品业务相关的50多位公司中高层管理者（包括我本人），都要在今后承担照顾若干家客户和承担一定销售任务指标的职责。渠道优化工作的重点是细分并重新定位渠道，使每一家渠道都能在零售、经营客户、物流分销和客户服务上找着自己的定位，以减少因渠道间无序竞争产生的内耗，提高效率。在产品链环节，整合服务体现在我们能充分把握细分客户的需求，开发出满足客户需求的产品，并让客户真正体验到需求的满足。过去10年，在整合客户需求设计出有特色的产品方面，我们已经积累了非常多的经验。以家用电脑为例，我们陆续推出了因特网电脑、双模式电脑和关联电脑，实现了许多整合客户服务需求的理念：一键上网、一键恢复、无线关联等。正是以服务客户需求为基础的应用创新，才使我们能够击败国际厂商。未来，我们要坚定不移地走这条以服务客户，满足客户潜在需求为根本的差异化创新道路，我们将在产品设计开发各个环节通过流程来保证DFX（也就是以成本、质量、创新、快速上市、服务为导向的设计开发）实施到位，为整合服务注入新的活力。在运作环节，整合服务体现在从供应商，到联想内部，再到渠道和客户端全程的整合。以期以最优的成本、最好的品质向客户准确快捷地交付产品。用户将有机会体会联想更简洁高效的商务流程，用户订单处理和信誉审核将更加高效；更客制化的生产，不但可以按客户订单、按代理订单、按库存订单来组织生产，而且客户的很多个性化配置和软件预装要求都可以得到满足；更完善、精准的物流配送，对于终端客户我们不但能按客户需求的合理时间准时交货，而且将提供门到门、门到桌的服务；而对于零售客户，今后他们将较少为买不到他们想要的联想产品而烦恼，配送服务系统将会按照各家店面各种产品的出货速度主动补货，代理将不必要、也不允许保有超限的库存，更不必相互篡货。整合服务最精彩的，最能体现我们“长手指”的当然还在于我们的服务环节。在这个环节，整合服务体现在充分利用现有体系，挖掘并满足客户的服务需求，通过协同服务产生持续的业务增值。去年我走访了华南的一个专卖店。店长跟我说：其实，卖联想的电脑，并不怎么赚钱。为什么我们还要做下去呢？因为我卖完了电脑，就可以持续不断地卖给客户打印机、墨盒、打印纸、MP3、光盘只要一个电话，我们就给送到家里。这些都是很挣钱的，卖一个MP3挣的钱也许比一台电脑还多。当然，这个挣钱有一个很重要的前提，就是我们挂着“联想1+1”的牌子，客户非常信任这一块牌子。我们有家喻户晓的联想品牌，有1000万以上的联想电脑用户，有1000多家分布在社区、最贴近客户的专卖店，有位于300多个城市能够覆盖1600多个城市的服务网点，3千人的联想服务队伍，有强大的物流配送体系，有巨大的采购规模优势。我们有理由把这种持续经营的服务做好，做成我们的竞争力。服务的精髓应该是从客户那里持续获取价值回报。获取客户的第一单、第一个产品品种未必是对企业最好的价值回报，后续的重复的才可能是更大的价值所在。当然，要想打通这样一条核心价值的道路，还有很长的路要走。这里，我主要谈谈对服务意识和服务能力两方面的认识。（三）整合服务的意识和能力现在，我们卖给客户一台电脑，之后呢？没有了。我们既不知道这个客户在那里，也不知道他们是否还需要买一台打印机？买了打印机之后是不是定期还要买墨盒？买纸张？这些我们都不知道。我们只是被动地坐在店里，等着客户有需要的时候上门。这让我想起被誉为台湾经营之神的王永庆当年的一个故事：王永庆年轻时在粮店里面学徒，每有顾客上门买米，他总是耐心地问清楚顾客家里的人口情况、电话联系方式和地址。他问这些事情的目的是什么呢？从顾客买米的数量，和顾客家里的人口的情况，就可以估计出到什么日子，粮食该吃完了。这时候，他就会给顾客家里打电话，你家的米是不是快吃完了？上次你买的我们店里的米，这次要不要我给你送上门来？没有几年的时间，原来其他米店的顾客，都成了王永庆的顾客。你看，这就是经营产品和经营顾客的区别。做服务，朝服务转型，就要找对客户，粘住客户；粘住客户先要有客户服务的意识，再要有服务客户的能力。王永庆用一只笔，一个本子就可以实现从经营产品到经营客户的转变。联想做为几百亿规模的企业，也能拿纸和笔去做客户服务吗？那是天方夜谭。要实现整合服务这样的目标，我们需要实现全部产品信息（包括外设、零配件及服务产品）的目录化，全部专卖店和服务站信息的目录化，一体化的TeleWeb（可能还包括短信）电子商务平台等等所有这些现代化的“纸”和“笔”，这里面有些我们已经实现，并且还良好地运转；有些我们已经在着手实施，有些则正在摸索着前进。但不论如何，我们服务转型的决心不会动摇，整合服务的大旗，也要坚定不移地执行下去！（四）战略愿景对照2000年我们为企业所树立的愿景，相信大家会对“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”有一份更深的认同和更强的信心。高科技的联想是联想两代人的理想，今天我们已经看到了过去几年增加研发投入和全体研发人员不懈努力给我们带来的回报，未来这几年，我们还将持续增加研发投入，除了支持核心业务象笔记本、手机的发展以外，还要抓住3C产业变化所带来的机遇，通过关联应用等技术，在给客户带去应用创新的同时，为公司带来收益，真正使联想成为中国IT企业中的科技先导。而再提服务的联想，我们的底气更足了。不仅“整合服务”我们有信心将它打造成我们核心业务上的核心竞争力，而且我们对当前确定以灵活创新机制去发展的IT服务业务也同样充满信心。尽管现在还是一棵小苗，但相信它一定能长成参天大树，而且未来它也将是我们整合服务中的重要一环。国际化的联想将体现在两个方面。一方面，我们首先要实现本土的国际化，也就是具备在本土市场与国际厂商竞争的能力；另一方面，我们将积极寻求利用核心业务的核心竞争力拓展国际市场，用3-5年的时间在国际化道路上取得实质性进展，对此我们已经有了积极的部署。3月26日，联想与国际奥委会签定了全球合作伙伴的协议，为我们的国际化又投下了一颗重重的砝码。三、变革对文化的要求与业务变革、模式变革、组织结构变革、流程变革等相应的，联想还需要一场文化的变革，这是支撑我们的变革真正落实到位的关键。 （一）文化与时俱进的重释是成功企业发展的不变规律想必很多同仁都读过描写IBM变革的书谁说大象不能跳舞，书中有一节文字这样描述IBM文化变革的原因：郭士纳上台后不久，就发现IBM的员工普遍缺乏激情，庞大的员工队伍中弥漫着一种养尊处优的情绪。探究其原因，是因为在时间的冲蚀下,IBM奉行了多年的文化已经变了味。比如“尊重个人”，它本身并没有错，但在过于宽松的环境里，时间长了，却演化成另外一些含义，它培育了一种不管你干的好还是干得不好企业都得养着你的津贴式的文化氛围。在这种氛围中，“个人”不是通过业绩和价值获得尊重，而是因为“受聘”或者因为曾经做出过的业绩就可以一直保有自己的位置。在经过裁员、严格考核等果断的变革后，IBM的员工终于焕发了激情，IBM也重新回到健康发展的轨道上来。很多象IBM这样的成功企业的经验都告诉我们：没有一种文化是日久常新的，当环境发生变化时，过去的内涵如果不能跟上时代，拥有新的诠释，就总会出现不适合环境的死角。因此要时常对文化进行Review和重新诠释：对于过了头的，我们应该及时地把它扳回来；对于做的不够的，我们还要再加一把柴；对于缺失的，我们要努力注入。衡量文化先进与否的标准只有一个：是否能支撑公司价值的提升。当然，这样的诠释也不应是对原有内涵的完全颠覆，而是对原有文化精华继承基础上的吐故纳新。那么联想文化究竟当前存在什么样的主要问题呢？我们又当如何去解决这些问题以重塑联想文化呢？（二）联想文化要解决的主要问题我认为有两个主要问题：一是如何让联想文化从理念层的高度、物质层的表象到制度/行为层的务实去转变。二是如何能在我们的制度/行为层体现所有成功企业所共有的文化特征：高绩效文化，并使之在理念层找到它的落脚点。企业文化的构成包含四个层次：首先是理念层，它包括企业的使命、愿景、战略和核心价值观等，中间是制度层和行为层，解决如何落实的问题，包括组织、流程、制度、行为规范以及内外沟通方式、管理的风格等可以观察到的文化。第四层是物质层，包括：企业的建筑风格、环境布置、内外宣传材料、企业形象传播等可以看得见的文化。对照这四个层次，联想文化当前最大的问题是我们只停留于理念层的高度和物质层的表象，理念层我们的使命、愿景、战略，都很清晰，十六字的核心价值观也可以说是我们在认真总结我们过去成功经验，以及认真理解要做一个基业长青的企业，我们所必须具有的文化素质的基础上提炼出来的真理性质的东西。而我们的文化传播部门也细心地把这些理念层的东西做到了我们每一位员工的胸卡、台历，以及楼道、电梯等等可以想得到的物质层面上了。但问题是我们有用这些理念来指导我们制度流程规范的制定，来约束我们干部员工的行为吗？文化的落实，干部是关键，但干部们的经营意识和能力因为有了对“精准求实”的理解而提升了吗？前不久，各部门做新财年规划的时候，大家都纷纷争论03年收入和利润的基数问题，却很少有人争论费用基数的问题，没有人谈去年收入没达标，费用却达标使得效率下降的问题，这能是精准求实吗？“诚信共享”不再意味着说到做到，而是一起来“共享”客观环境给我们的无奈。一些干部已经习惯了在多个部门业绩不佳的轮岗之后的继续轮岗，哪里还有“创业”的危机感与“创新”的激情？“服务客户”是每个干部对员工的要求，而干部自己则变成“指挥”服务的了，既没意识也没能力去亲自打单了。不管是内部管理还是外部攻单，我们看到的是干部一层一层向下传递任务，而很难看到以“创业创新”的激情勇敢地承担起一个项目的Owner角色，down to detail地去完成任务，凡此种种。我们的核心价值观是宝贝，但这个宝贝不是用来做压箱底的传家宝的，而是要通过制度、干部的行为落实、传承下去的。这就是我所说的我们的文化只是停留于理念层和表面的表象了。最成功的企业，其理念层的文化：使命、愿景、核心价值观各有各的表述，但一些研究表明，所有这些成功的企业几乎无一例外地都显性地或隐性地把高绩效的文化作为了其企业文化的核心。对此的理论依据是：企业存在的唯一价值和理由是为客户创造价值，客户的价值观决定着企业的价值观。对客户来讲，其需求无外乎低价、优质和及时完善的服务，这同样也是客户选择合作伙伴的唯一标准，而唯有高绩效的企业才能更好地满足客户的这些标准，在市场竞争中赢得客户的信任。企业经营管理的实质是通过高效率实现高效益，而能保证这一切成为现实的就是高绩效的文化。而恰恰是在这一点上，我们的文化走向似乎正在偏离正确的方向，事实上也是正在偏离我们理念层核心价值观的本质内涵。我们强调共享，强调“平等”，让上级变成了老好人，对下属的过失得饶人处且饶人；“信任”、“欣赏”变成了人脉关系，在这个部门绩效不好，通过人脉，别的部门就能欣然接收，这在干部和老员工身上体现得尤为明显。有的人这个部门干不好，就换个部门，几乎要把公司的各个系统都转遍了。这样的干部和老员工占据着好位子，很多能力强、业绩高的员工就无法得到应有的激励。这对公司来说，问题是严重的，不能吐故，我们又怎能纳新？有志于公司事业的员工积极性受到打击，大家都不积极于出业绩了，公司又何谈业绩？这对员工自身发展来说，问题更甚。久而久之，大家会变得越来越依赖公司，能力和自信都在日益消退。前不久的裁员过程中，有个在联想工作多年的总监在得知自己被裁的时候问我们的人力资源工作人员，我在这里这么多年了，都已经完全把自己融入公司了，出去后让我怎么办呢？我们曾经提倡的“把个人追求溶入到企业长远发展中去”，今天竟然变成了“把个人未来的生计托付到公司中去”。如果我们的大多数员工都这样失去了“野生”的能力，那公司又怎样能保持它的活力呢？我一直记得柳总说过的一句话：当我需要公司胜过公司需要我的时候，就是我离开这个位子的时候了。我们的每一位干部员工都能有这种心胸和勇气吗？公司与员工，一定是双赢、共生、相互依赖的关系。我们的员工，得是无论在联想还是离开联想，都能呱呱叫、自己觅食的人。是时候对我们的文化进行再诠释和再落实了。（三）回归高绩效的文化变革我们要发动一场怎样的文化变革已经不言而喻了。我们要让我们的文化回归到高绩效文化的核心轨道上来。我们要让我们理念层的文化能够在制度/行为层找到其立脚点。事实上，我们前面所述的战略变革在这里应该被看作为是我们这个高绩效文化在理念层的完善和在制度层的落实。更加客户导向，为我们的四类细分客户提供端到端的整合服务，将使公司的价值更充分体现客户的价值，体现它们对价格、质量和完善服务的需求。这是高绩效的最重要输入，是高绩效的目的、目标，也是我们“服务客户”核心价值观的最好注解。公司已经启动的内部流程重组项目同样是我们这个高绩效文化在制度层的落实。它将保证我们在满足客户整合服务需求的过程中，组织和流程都能是高效顺畅的。然而如何让这种高绩效文化更多地落实到我们每一位干部和员工的行为中去才是当前更重要和更紧迫的事情。我们应该在公司内形成一种业绩导向的文化，奖罚分明，能上能下的机制和氛围，造就一支支人人奋勇、个个争优的战斗团队。而要能够做到业绩导向，首先要求我们能够有一个合理的目标，既客观务实，又不乏进取。我们鼓励各级干部用“精准求实”的态度，在客观分析内外部环境及自身能力的基础上，为自己为下属制订出清晰的可衡量的目标。这一点，过去我们很多干部做得不好。比如，我们在做一些可能的新业务规划时，大家往往爱画出一副宏伟蓝图，说这个业务如何如何被看好，将来如何如何能赚钱，但如果我们希望公司投一部分资鼓励他们自己去创业时，往往就会退缩，这不明显是对自己设计的目标发慌和没有底气吗？我们希望制定的目标是富挑战性的、关注竞争、关注结果而不是关注自我、关注过程的稳妥指标。我们要去看市场、看竞争对手，要去看我们的愿景和中长期目标。确立了目标，要管理目标，要说到做到。说到做到是诚信，诚信是赢得客户从而取得高绩效的根本前提，也是员工在企业能取得大家信任从而获得好的发展空间的前提。而要能说到做到就要求得能发扬创业的激情和拼劲，想尽一切办法去达成目标。同时也要善用资源，资源的使用同样应是业绩导向的，要会计算投入产出比。前不久，我被一个部门要求与供应商高层会面，问其目的，回答是“只作为礼节性拜访”，不知道你有没有想过，调动我作为资源，是不是有成本，而花了成本，有无要达到的定量或者定性的目标？不管是对我们的谈判价格、供货速度，还是其他什么能对我们的业绩产生影响的方面做具体的贡献？想想联想作为一间小公司的时候，我们会只给这样的会面如此一点点的期望吗？ 目标有了，接下来是考核。业绩导向要求的考核意味着我们评价和考核每个人，不能再看过去他有多少老本，每一年、每个季度，从上到下都要归零到一个起跑线上；也不是工作谁最辛苦谁就能得最多的肯定，而是看分解给你的目