改革企业组织管理模式.doc

改进企业组织管理模式，提高企业竞争力 关键词：企业组织 组织管理模式 竞争力 中国论文摘要:企业竞争力是企业与竞争对手的抗衡,也是企业组织适应环境变化的能力。当今全球变化发展的社会经济环境迫使企业组织不断提升适应能力,营造企业竞争力。企业竞争能力提升的关键是变革组织管理模式。关键词:企业组织;组织管理模式;竞争力企业竞争力是一个综合性的概念。它既包括指市场竞争能力、技术竞争能力及人才竞争能力,也包含对环境变化快速反应能力和资源控制能力等。不论是这些能力的单独作用,还是综合作用都要通过企业组织来施展。企业组织则根据企业环境的变化促进这些能力的发挥,以维持和营造企业的竞争能力。营造企业竞争力的目的是着眼于企业发展的远景,即企业可持续的发展。企业内部和外部环境不断变化,表现在内部因素和外部因素的量的演变和组合上的变化,它们会改变企业竞争力的状况,由此使得企业竞争力呈现为动态的特征。所以,营造企业竞争力不是一蹴而就的简单事情。它要依据企业组织管理有意识地协调企业内部的各种要素,积极获取组织外部的信息资源以促进企业持续发展。1组织及其管理模式组织管理流派的奠基人近代管理学家巴纳德在其代表作经理的职能中指出,组织是一个合作系统,是两个或两个以上的人有意识地加以协调行为的系统。这个系统包含着四种要素:共同目标、人员、权利与责任的关系及信息交流。其中,责权关系是组织系统的核心内容。在社会化大生产的条件下,经济活动必须由许多人合作才能进行并完成,由此体现了组织的必要性。企业内只有建立一个良好的组织,才能有效地运转,实现组织目标和个人目标。组织对于企业的具体作用表现为以下三个方面:一是通过组织把企业的总目标分解落实到每位组合字人员身上;二是确定权责关系,促进沟通和协调;三是构造分工体系,提高效率和工作质量。企业的运行是由多项活动组成的,因此需要对各种活动进行协调,发挥协同效应。良好的组织并不是意味着永久的不变。因为任何一个组织都呈现出两种状态:组织的静态和组织的动态。组织静态包括组织内部平衡和外部平衡。组织内部平衡强调组织整体与个人之间的平衡。这种平衡的实现,得自于组织提供给个人且能满足个人需求,影响个人行为动机的各种激励要素等于或大于个人对组织的贡献。组织外部平衡,即组织与外部环境的平衡。这种平衡一般取决于两个方面:一是组织目标与环境状况的适应性。二是组织效率,即目标的实现程度。组织效率是组织配置各种资源和实现目标的效果。影响组织效率高低的因素分别是:组织内部平衡状况、组织与外部环境适应状况以及组织内诸要素的协调状况。组织的静态一方面表现为个人与组织整体之间的平衡,另一方面则是组织与环境之间的平衡。双方互为条件,互相促进。当组织激励和个人共取得平衡时,组织获得组织成员的工作努力,这将有利于组织与环境的平衡。当组织效率及组织外部平衡实现程度较高时,又为组织内部平衡的实现创造了条件。组织动态强调组织不能永远保持静态的稳定,组织平衡不是永续的。当组织内外环境条件发生变化时,原有的组织平衡将会被打破,新的组织平衡则会建立。另一方面,组织作为经济活动的载体,其自身的发展也会突破其原有的平衡。所以,组织的生存和发展的过程,就是新的组织平衡替代旧的组织平衡的过程。组织管理模式主要是指企业内部组织的构成方式。不同组织的构成方式形成不同的管理模式,同时也具有各自不同的管理协调能力。研究企业组织管理模式的根本目的就是在变化了的环境中,企业组织应如何变革,才能发挥企业组织适应、协调和驾驭环境过程中营造企业竞争力的能力。企业的组织管理模式体现了企业内劳动分工的情况,反映了企业内各部门及其相互间的协作关系。同时,企业组织管理模式是决定企业内正式指挥系统、网络模式构建、信息传递通道的主要因素。因此,正确选择并建立与企业自身状况相适宜的组织管理模式,是企业实现既定目标,营造其竞争力的关键。2变革组织管理模式的动因变革组织管理模式是指打破企业组织传统的金字塔结构,精简管理机构,减少流转环节,以缩短生产周期,并增加职工参与企业不同层次的决策机会。组织管理模式的变革就是维护组织平衡打破组织平衡建立新的组织平衡等系列交替过程,其最终的目标是持续地营造和提升企业竞争的能力。变革组织管理模式的原因有许多,大致可概括为以下两类:一是企业组织的外部环境的因素,诸如宏观环境的变化给企业带来新的机会和危机,产业状况的变化,竞争形式的加剧等一系列新情况的出现。正如组织与环境的作者哈佛大学的劳伦斯和罗斯认为,一个企业采用何种组织模式取决于该企业所处的市场状况、经济情况和科技发展状况等外部环境。二十一世纪的今天,企业的外部环境已发生天翻地覆的变化。信息化、全球化成为这个时代的标志,并由此产生的新的环境状况体现在:第一,信息技术(IT)的广泛应用,特别是现代通讯信息技术(ICT)的飞速进步与发展,使得信息的传递、搜集、加工、处理都可以在很短的时间内完成,大大的缩短了信息的传递和处理过程,使企业组织有可能及时地获取信息,并要求做出快速反应。信息化直接冲击着企业的组织管理模式的效率。第二、经济全球化引起企业在全球范围内为争夺有限资源展开激烈的竞争。它们包括用于产品生产和销售的各种资源,还包括购买产品的消费者资源。企业之间的竞争导致新的不同于传统习惯的竞争样式的出现，对原有企业组织形成战略性的威胁。第三、信息化与全球化促进了科技进步的速度加快,诸如生物技术、纳米技术等新技术不断涌现。这些新技术的出现依赖于人力资源。人才是企业的生命线和增效管理的本质所在。许多学者都指出,信息时代的企业的竞争是人才的激烈的竞争。由于人具有活跃的思想和主观能动性,在新技术的研制和开发中起着关键的作用,所以更好的开发和管理人力资源是企业组织的一个严峻的课题。二是企业内部状况的原因。诸如人力资源的变化,是指领导者和员工的变化。领导者接受了新的管理思想、采用了新的管理方法,都可能引起组织管理模式的变革。随着员工素质的提高,参与意识的增强,对传统的”权力绝对服从”式管理的不适应会使他们产生变革的要求,从而促使组织进行管理模式变革。此外,在组织运行过程中会遇到各种各样的矛盾和问题,其中存在可能由于不适应环境的变化而走向衰退的状况。为了避免过分依赖正式规章制度和手续刻板的文牍主义,必须培养管理者和各部门之间的合作精神,通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的,另外要进一步增加组织的弹性,采取新的变革措施,如实行参与管理、自由选择工作岗位、工作丰富化、精简机构等。3组织管理模式变革的演进3.1传统的组织管理模式及特征传统的企业组织管理模式大致呈现为五种形态,(1)直线式管理方式,是一种最简单的集权式管理方式,自上而下如同直线,不设专门的职能管理机构。其特点是结构简单,指挥统一,权责分明,信息沟通方便。但是缺乏横向协调的关系,没有职能管理机构充当领导的助手,容易产生忙乱的状况。(2)直线职能式的管理方式,是以直线式为基础,在厂长(或经理)领导下设立相应的职能管理部门,采取厂长(经理)统一指挥与职能管理部门参与,指导相结合的管理方式。其特点在于即保留直线式统一指挥的特点,又增加管理工作专业化。这种管理方式有其不利的方面,如缺乏信息交流,管理过程复杂,不宜促进创新。(3)事业部式的管理方式,是在直线职能式的基础演进为现代企业组织管理方式。它是一个企业内对具有独立的产品和市场,独立责任和利益的部门实行分权管理的方式。它遵循“集中决策,分散经营”的原则,将企业化分为若干个相对独立的经营单位,分别组成事业部。这种管理方式的特点是权力下放,既有利于高层管理者摆脱日常事务,着力于长远规划,又利于事业部主管主要负责处理日常工作,发挥其经营管理的主动性和创造性。其不 利之处是容易形成组织管理机构重叠,管理人员膨胀。各事业部亦会因其独立性强而忽视企业整体利益。(4)矩阵式的管理方式,这是由纵横两种管理系列组成,横向系列式职能管理部门,纵向系列视为完成一项任务而临时组建的项目小组,纵横系列相互交叉,即成矩阵式。其特点在于双项命令系统,使得小组成员即服从小组负责人的智慧,又受原来所在部门的领导管理。其有利于加强职能管理部门之间的协作与配合,组成方便。但是这种管理方式呈现的组织关系比较复杂,当部门与小组发生矛盾时,小组成员的工作就会受到干扰。(5)委员会式的管理方式,是执行某一方面管理职能并实行集体行动的一组成员。它作为一种常见的管理方式,有其合理因素,诸如集体决策,便于协调,鼓励参与等。其不合理的地方也存在着,像委曲求全,责任不清,缺乏个人行为等。尽管传统的组织管理模式各有其优点,但其机械性的总特征在多变的竞争环境下成为企业持续发展的障碍。传统的组织管理模式的机械性,强调统一指挥原则,重视集权化的程度,形成金字塔式的职权层次,同时特别强调上级对下级的绝对控制权和监督权。传统的组织管理模式由此容易形成复杂的管理层次以及非人格化和不灵活性的组织平台。非人格化是由于组织对劳动高度分工,导致工作简单化和标准化,从而使得管理方式犹如机器般运转,忽略了个人行为的能动作用,缺乏激励员工积极创造的组织机制的结果。其不灵活性是指组织面对其内部条件和外部环境发生变化时,不能做出积极反应。二十一世纪企业的竞争力的基点是知识智能资本,创造性和灵活性成为企业营造竞争力最宝贵的资源。重视员工的独立性、个性和创造性,及组织的灵活性,应是当今企业发展与创新的管理模式。3.2 现代组织管理模式的形式及其特征在现代经济信息社会中,人力资源取代了金融资本等生产要素成为重要的资源。人力资本对现代经济增长的贡献也越来越多,由此形成了以人为本的管理体系,许多企业对传统的组织管理模式进行了变革,以营造企业新的竞争力,应对市场不断变化和迅速发展的趋势。在组织管理模式变革中,出现了工作小组、学习型组织、虚拟型组织等三种主要的组织形式。(1)工作小组。所谓工作小组是企业员工打破原有的部门界限,废除了中间管理层,直接面向顾客,面向市场,对公司总体目标负责的一种管理方式(又称作“顾客至上”的管理方式)。日本的丰田汽车公司把原各技术、事务部门的部、处、科的等金字塔式的管理模式,变革成为没有层次的扁平的组织管理模式。具体是将原来部中的2个或3个处合并建立工作小组。在工作小组中全都是一般工作组员,但对外处理问题时可保留原来的头衔。通过这种灵活的管理方式,实现了在复杂的工作环境中的高效率的目标。美国波音公司在研制777宽体客机中,组织了200个工作小组,分别来自工程、制造、财务等不同职能管理部门,负责研制飞机的某一程序和零部件。进入工作小组后,他们直接做出决策,这样既发挥了人们的创造性,又加快组织的决策速度,适应了激烈动荡的环境,能够及时解决企业面临的新问题。据调查,在目前美国财富杂志排名的美国最大100家公司中,68%成立了各种形式的工作小组,参加小组的职工占职工总数10%,成效十分显著(钱共鸣,1997年)。由此看出,美国企业竞争力提升的原因之一就在于组织管理方式的变革。(2)学习型组织。企业竞争力的本质就是组织素质。为此,美国麻省理工学院教授彼德圣吉在1944年出版的第五项修炼中首先提出了“学习型”组织管理方式,以提高企业组织素质。圣吉认为,企业是一个系统,可以通过不断的“学习”来提高系统的竞争力。一些企业缺乏竞争力,不能持续发展的原因,是在于这些企业在学习上存在着“学习智障”,它不仅是指个人在学习上忽视事物间相互联系的思维的方式,而且还强调在团队学习上成员之间的不协调,甚至相互抵消,所以在环境发生变化时难以迅速应变而走向衰退。为此,圣吉提出“五项修炼”建立一个相互联系、相互通融的学习型组织。主要内容是:学习如何扩展个人的能力,不断超越自我,组织鼓励每个人自我发展,实现自己选择的目标和愿望;改善思维模式。一个人的思维模式往往会形成贯性,这种贯性的思维模式将会影响人们的行为。思维模式改变了,工作的方式也就会相应改变。良好思维模式有助于每个人获得工作成就,进而促进组织绩效提高;树立共同远大的目标,这是有组织中的每个人认可,向往和渴望实现的。团队学习,又称作“深度会谈”,其目的是要获得优于个人见解的意见和知识,不要驳倒对方。通过深度会谈,以达到“多赢”的效果。在无拘无束的交流中,组织成员自由交换其想法,以共同提高工作效率;系统思考,是以系统的观点来看待组织内部关系以及组织与外部环境的联系,加以运用现代系统分析的工具,是组织成员能洞察其组织运作过程。“学习型”组织管理方式通过以上途径,将组织目标与个人的自我发展联系起来,运用团队学习的方法,进行便捷沟通,调动起组织成员的积极性,并参与和支持组织的发展与变革,促进企业竞争力的提升。所以,学习性组织是公司改善思维模式,营造竞争力的一个有利机制。(3)虚拟型组织。随着信息技术的发展和广泛利用,虚拟型组织应运而生。虚拟型组织是建立在现代信息网络技术基础上,为实现各自目标利益所形成的各个独立企业组织的暂时性的合作关系。这种组织形式是一种将企业集权与分权活动有效结合的组织形态,并且打破了时间与空间的分割。它通过信息网络技术,整合利用外部的各种资源,比如与其他企业、学校、科研机构及政府部门密切合作,降低交易成本,把握信息的时效性,抓住各种机会营造自身的竞争力。像耐克公司把生产任务外包给符合条件的其他公司,自己则集中于产品的开发与营销上,从而使得耐克公司及与其合作的公司都能够发挥各自的竞争优势。虚拟型组织就是运用信息网络,信息共享,在各自的核心优势的基础上,在激烈的市场竞争条件下,加强与不同组织间的相互合作,以达到双赢的目的。从历史演进看,现代企业组织管理模式是为适应变化中的市场竞争环境而出现的,目的是更好地提高企业竞争的能力,与传统的组织管理模式比较,具有非机械性的特征,即有机性。构建新型的组织管理模式还是为了调动企业组织人员的积极性,发挥人的创造力,从而提供一个新的平台。在这个平台上,有不强调标准化程度的劳动分工,促使员工职业化并具有非常熟练的工作技巧,能够独立从事工作和处理其中的一些问题,体现出较强的人性化的空间。所以,现代的组织管理模式通常较为松散、简单并且具有较强的灵活应变性,能随着企业组织环境的变化,及时作出应对的决策。 4变革组织管理模式应遵循的原则在组织管理模式变革的过程中,会遇到一些变革的阻力,有逻辑性或理性的阻力(如变革经济成本等)