绩效管理如何用数学方式来表达.docx

任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据。通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用的自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：1、公开、公正、公平。2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可;完成目标的过程由下而上。3、沟通、辅导、评价、激励。为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：第一步：绩效计划设定绩效目标实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标(KPI)及相应的考核目标值构成。每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：1、来源于职位应承担的责任2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单。第二步：绩效辅导业绩辅导的沟通绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作?1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况;2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题;3、帮助员工清除工作的障碍;4、提供员工所需要的专业知识和技能培训;5、提供必要的资源支持和智力帮助;6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的;绩效沟通时管理者可采取以下方式：1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈;2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告;5、非正式的沟通;6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。第三步：绩效考核绩效评价的沟通在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。第四步：绩效反馈绩效改进的沟通绩效反馈面谈沟通应注意到：1、建立与维护彼此间的信任;2、清楚的说明面谈的目的;3、鼓励下属说话，认真倾听;4、以事实与依据说话，避免对立与冲突;5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征;6、着眼于未来而非过去;7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出?哪些知识不足?如何弥补?2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出?如何弥补?3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出?员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么?可以改善吗?如何改善?4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出?能改善吗?怎样改善?1.计划与销售的关系对于销售相关岗位人员，人们有这样一般性的认识，即销售岗位具有很强的工作压力和挑战性，在收入中绩效的占比水平较高，如果销售目标达成良好甚至超出预期，则回报就很可观，否则，就会面临收入乃至职位的压力。但是，年度销售目标没有达到预期，是销售管理的问题还是生产决策的问题呢?虽然企业管理者喜欢更多地把责任推给销售部门和人员，但毕竟科学合理的生产决策是高效销售管理的前提。企业在制定生产和销售目标前，需要从宏观角度分析市场情况，预测行业发展速度，从微观角度分析企业的生产能力和生产资源，再结合企业目前的市场占有率和营销能力，确定市场预期目标。在这样的目标水平上，通过生产率目标、物质资源目标、财务目标、利润目标、人力资源目标、创新目标和社会责任目标进行统筹分析，最后确定合理的生产和销售目标，从而避免计划阶段的工作不全面导致生产和销售的脱节。企业在确定整体发展计划后，针对目标管理体系，设定相应目标的具体标准，从而为绩效考核与过程管理提供科学合理的依据。然而，并不是所有企业都会在计划制定上遵从科学性，相反，很多企业带有典型的个人色彩。在任务无法有效实现时，片面地把责任归咎于销售单位，这种管理思维只会让企业陷于更被动的局面。管理者不能把自身决策失误与计划能力不足的责任转嫁到销售部门。在计划阶段整体统筹分析，处理好生产目标与销售目标的衔接性与匹配性是衡量决策者能力的要素。2.组织与个体的关系管理者对于组织具有四大职能，即计划、组织、领导和控制。企业在制定阶段性销售计划后，需要组织销售资源以最大限度发挥资源效率。显然销售队伍是企业重要的销售资源。如何在销售队伍中把目标分解到每一位销售人员，是实施绩效管理的重要基础，尽管我们常常发现销售团队中存在典型的“二八定律”，即20%的人员实现80%的销售业绩。没有完美的个人，只有完美的团队。团队的竞争和支持氛围是造就绩优人员的重要基础。组织目标的达成不能只依赖于小部分人，而是需要最大限度地整合全体的力量。绝大多数情况下，目标对于销售人员而言更多地意味着压力而非机会。最简单但是最无效的目标分解方法是按照时间进度和人头平均下达目标。根据销售管理实践经验，“四纬度目标分解法”能够实现销售目标的有效分解，见表。“四纬度目标分解法”(见表)提出在进行销售目标分解时，需要遵从整体目标平均增长率、时间进度与销售节奏的经验数据、区域发展动力与竞争压力、销售人员能力等不同纬度，进行合理的目标设置与分配。本年度整体销售目标相对于往年销售目标增长率显然很容易确定，往年销售的市场整体时间进度等经验数据也较容易获得，区域的竞争环境可以从市场发展、竞争主体、市场份额等方面加以分析，以上三个纬度均比较容易在团队中取得共识。最重要的是如何确定销售人员的能力纬度。通常的做法是为销售队伍制定一套分层级的薪酬考核办法，不同的层级在资历与能力、目标计划、绩效含量等方面设定不同值，同时设定晋升与降级甚至解除劳动关系的考核指标与流程，通过硬性指标的设定避开人性化管理的弱点，营造在公正的环境下进行职业生涯规划与开展销售竞争的积极环境。“四纬度目标分解法”的核心在于数据的完整性与准确性，用数据的事实说话，保证管理的公信力。在现有销售队伍资源无法完成整体目标分解时，针对队伍开展各种激励企划以及面向外部招募新成员就成为了随后的管理动作。3.结果与过程的关系从实际运用的角度看，单纯将绩效界定为结果产出或过程行为，都有失偏颇。对绩效进行评价，结果固然很重要，但是，结果往往是过程的集中反映，没有可控的过程，结果也就容易成为“神马浮云”。无论对企业的整体绩效还是销售人员的个体绩效，设定结果和过程的指标，构建绩效指标体系，既能有效推动结果的实现，又能保障过程在正确的方向上发展，从而促进过程和结果的统一。如何设定具体绩效考核指标，需要尊重行业发展规律，结合企业的长短期发展目标而定。指标设定得太细太多，容易管得太死导致管理的灵活度不够，设定得太粗太少，就类似于没有指标，无法达到及时有效管控过程的目的。比如针对寿险公司银行保险渠道的销售人员设定指标，目标达成率、市场份额自然成为结果评价指标，但是销售人员活动率、保单件均保费、产品结构等作为了过程评价指标。结果评价指标保证企业当期销售任务的达成，而过程评价指标则注重达成的质量、业务发展的可持续性等方面的因素。在建立指标体系后，受企业管理资源的限制，可能无法追踪得过密过于频繁，所以需要对指标设定健康、异常、危险等状态的标准值，从而为过程管理提供足够的依据，也为需要解决的问题指明准确的方向。绩效面谈是绩效管理中最重要的环节之一，谈得好下属与上司都皆大欢喜;谈得好上司与下属人际和谐;谈得好团队与个人绩效倍增;可是绩效面谈不只是谈话这么简单，要如何才能做好绩效面谈呢?一、 绩效面谈之道1、有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈，其实不然，这只是绩效面谈的一个部分。淮安招聘会（/huaian/）表示：在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行有效分析，领导和下属必须就绩效KPI指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了，此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效KPI目标要做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。其次是绩效实现过程中的定期不定期面谈。被考核者在完成KPI的过程中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如：计划变化、资源短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题，此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题，碰到很大的困难，由于格局、胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的趋势，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题，帮助下属达成绩效并创造有利条件是面谈的目标。最后才是结果面谈沟通。下属的绩效结果出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈，总结面谈主要谈三点：首先回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知，总的来说以鼓励为主;其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静气下来共同思索解决问题，检讨不足之处;最后展望未来，下阶段目标如何修改?计划如何实施?工作如何展开?能力如何精进?配合和协调等问题如何做好?这才是面谈的重点。因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦的、有效的，才是好的面谈沟通。2、有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪费精力和时间，还有可能产生反作用，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容：谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识;谈绩效目标，最终要使绩效KPI满足SMART原则;谈行为表现，最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力;谈绩效措施， 最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案;二、 绩效面谈之术绩效面谈其实是管理过程中的有效沟通，而沟通一定要注意原则、方式与方法。绩效面谈是企业领导与下属有益的沟通过程，通过沟通，员工更加信任领导;通过沟通，领导更加信任员工的能力与态度;因此，有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面：1、绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。2、上司与下属进行绩效面谈时，要遵循BEST原则。即上司与下属在进行面谈时，要按照BEST反馈步骤进行：Behavior description (描述行为)Express consequence (表达后果)Solicit input (征求意见)Talk about positive outcomes (着眼未来)举例： 某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误，这时候，生产计划部经理就可以用BEST原则对他的绩效进行有效反馈：B： 小王，昨天你制作的加工排程计划，你搞错了一天时间，这样我们就无法完全满足客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。E：你的工作失误，会使公司营销人员的工作处于被动，给客户留下很不好的印象，这可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。S：小王，你是如何看待这个小问题呢?准备采取什么措施改进?小王：我准备T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程计划时，一定要考虑到客户的需求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。3、绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理(Hamburger Appr-oach)。 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予真诚地鼓励; 然后提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和工作方法; 最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。4、绩效面