《生财有脑(道）》

此资料来自 台商信息网(大量管理资料下载)生财有脑“智力资本”可不是个华而不实的时髦词汇，一旦熟练掌握，就能成为公司强大的竞争利器。 谁都见过啤酒罐，它似乎是蓝领工业的产品，但实际上却是新兴的知识经济的产物。 30年前，这种罐还是铁皮做的。但今天的铝制罐却代表了知识改造自然的又一次胜利。在它身上，科学的成分远多于自然中的物质。其重量只有铁皮的一半，却有25%的知识成分：经年累月的研究、精益求精的制造工序和其他的脑力投入。 知识比自然资源、大工厂和大银行更具价值，也更有力量。在各行各业，成功青睐那些拥有最佳信息并能最有效利用的企业，而不一定是那些最庞大的公司。沃尔玛（Wal-Mart）、微软（Microsoft）和丰田公司之所以能成为了不起的企业，并不是因为它们比Sears（编者译：西尔斯）、IBM或通用汽车（General Motors）更有钱，而是因为它们拥有远比物质或金融资产更具价值的东西，那就是 智力资本。 智力资本就是企业里每个人所掌握的、能带来竞争优势的东西之和，就是员工队伍的知识。一个化学专家团队的知识和直觉能发现价值数十亿元美元的新药。企业内以光速传递信息的电子网络使我们能比竞争对手更快对市场做反应。企业与顾客通力协作，共同分享知识，可在相互间建立起纽带，把顾客一次次吸引回来。新的原料 智力资本难以确认，更难以有效部署。但一旦找到自己的智力资本并加以利用，就胜券在握，因为今天的经济迥然不同于过去。我们正在告别的旧经济世界，其财富的主要来源是物质。土地、自然资源、人与机器的劳作是创造财富的基本要素。那个时代的商业组织就是要筹集资本（金融资本）来开发和管理这些财富源泉，它们也做到很成功。 在当今新时代，财富是知识的产品。知识和信息（这里并不仅限于科学知识，还包括新闻、咨询、娱乐、通讯和服务）已成为企业的首要原料和最重要的产品。知识成为我们买卖的对象。创造财富的资产不是土地，不是体力劳动，不是机器工具，也不是工厂，而是智力资产。 现在，没几个行业或企业不是信息密集型企业组织。它们都依靠知识作为吸引顾客的源泉，并利用技术信息作为一种管理手段。 就拿俄亥俄州一家小企业InterDesign（编者译：互联设计）公司来说，1974年开业时，公司主营进口和销售木制品，如斯堪的那维亚设计的木箱和灯具。电脑改变了该公司的业务。过去，公司职员只能用电话来联系业务。现在，他们可以在电脑屏幕上根据产品、颜色、顾客和地区跟踪销售情况。这些有价值的信息假如单靠公司本身是根本无力收集的。管理知识养料 互联设计公司的案例很有代表性。几乎所有的快递业务员、银行出纳、零售店职员、电话接线员和证券经纪人都离不开电脑。信息象沙滩屋里的沙子无孔不入。决定一个企业成败的关键越来越依赖于如何管理知识养料。这些养料不仅指发货单、信息和数据，还包括专利、业务流程、员工技能、技术、顾客和供应商情况以及过往的经历等。那么，如何来评估设计、服务和才能这些决定成败的无形资产呢？瑞典财务顾问巨头Skandia AFS（编者译：士甘迪财务公司）的智力资本总裁Leif Edvisson（李夫）估计，在绝大部分企业，智力资本与有形资产和财务资产的价值比在5:1到16:1之间。 但是，如果你没能把智力资本放在公司中具有战略意义的位置上，使管理不同一般，就不能管理好智力资本。如此一来，我们的问题是，该盯住哪儿？ 答案在员工、组织结构和顾客三方面或其中之一。因此，智力资本可分成三个部分：人力资本、结构资本和顾客资本。人力资本是创造和革新之本。它可能来源于实验室脑力激荡的发现，也可能出自业务员记事本中的新销售线索。要释放企业组织内现有的人力资本，必须尽量减少例行事务、无意义的文书工作以及徒劳无益的内部纷争。领导者应该通过招聘或培育，在有需要的地方关注并搜罗人才。无论何时，智力资本都必须永远和发展战略联系起来。举例来说，当电子数字成像技术威胁传统的化学显像业务时，柯达（Kodak）急于建立智力资本来迎接挑战。从20世纪90年代开始，柯达又试图将数字成像技术导入其产品线。虽然公司在数字成像技术的研发上投入了50亿美元，但仍然不得其门而入。 柯达的问题在散乱、没重点：开发小组成员困于所属部门，而部门之间的隔阂又妨碍了互相合作和知识共享。直到1993年行政总监George Fisher（菲舍）上任，才认识到这个问题。于是，他打乱了各部门的任务组，将大部分人员编入一个新的部门：数字成像应用部。其研制出来的智能胶片可以记下快门速度和其它数据以便取得更好的冲印效果。这种产品的销量在1994年就达到了5亿美元。 公司领导者还必须做到收集和利用知识，使之成为公司财产。这就是所谓的结构资本。Edvinsson（艾文森）指出，人力资本是企业的创造之源，但结构资本更为重要。 例如，Chlorox（编者译：克罗斯）公司的产品很少是高科技精品，大都是漂白剂、木炭和沙拉酱等东西，但为了使这些产品在全球的质量一致，公司用8,000份生产标准文件具体说明了机器安装、原料等级和数量、测试程序等。当然，在结构资本里还包括战略和文化、结构和系统、组织规则和程序，这些资产远比生产标准更广泛，也更具价值。最具价值的资本 每个企业与其顾客的关系就是 顾客资本。智力资本的三大领域（人力、结构和顾客资本）中，顾客资本无疑最具价值，因为顾客是衣食父母。正因为此，顾客在财务上留下来的足迹，比其他的人、系统或能力更容易跟踪分析。福特汽车公司（Ford Motor Company）得出结论：顾客忠诚度（下一次仍买福特汽车的顾客人数）增加1个百分点等于年增利润1亿美元。信用卡发行商MBNA公司经计算得出：顾客流失率每降低5个百分点，平均每个顾客的终身利润率将令人惊奇地提高125%。 顾客资本体现在投诉信、顾客回头率、交叉销售、顾客推荐、回复电话的速度等方面。而其中最重要的是学习、接触和信任。 如飞机制造厂在为其新型飞机选择发动机时，它会在通用电气（General Electric）、Pratt & Whittey（编者译：普特惠尼公司）或劳斯莱斯（Rolls-Royce）中选择，花落谁家不仅取决于价格和技术参数等条件，还有赖它与它们之间的亲疏关系。这种关系越好，采购商越愿意与供应商分享其计划和技术。 极为关键的是，智力资本并非互不关联的一系列人力、结构和顾客资本的总和，而在于三者的 相互作用。结构资本，如数据库、电脑网络和良好的管理，可以激发工程师的才华，而糟糕的设备和等级架构则会削弱人力资本的价值。反过来，尽管打字机生产商SmithCorona（编者译：花冠）拥有一个好的品牌和一批忠诚顾客，但由于它没能跟上技术变革的步伐，顾客资产也荡然无存。正如英国电脑厂商ICL公司的未来学家Hugh MacDonald（麦唐纳）所说的，智力资本就象钱一样，不流通就毫无价值。 管理人力、结构和顾客资本是一项复杂的任务，必须加上过去那些只可意会不能言传的业务判断能力，方能取得成功领导艺术的变革团队需要领导者给予更多的支持和引导，而且需要的是一种不同于以往的全新领导方式。 当今的许多领导者深切感到，自己就象一个初出道的空中飞人演员。由于他们所领导的企业组织正在向团队方向发展，所以他们必须从一个舒适、安全的平台（即他们企业组织的传统文化）跳到另一个平台（即进行自我管理的团队）。他们必须放弃一统天下的领导方式，学会授权赋能。 可惜的是，这种变革并不被看作一个振奋人心的过程，相反却使许多领导者焦虑不安。为什么？因为很多领导者不知从何入手，而他们所领导的企业组织也不清楚该怎样去帮助他们。 团队形成需经历三个阶段：预备团队、新团队、成熟团队。 预备团队阶段 这一阶段开始的标志是一个企业组织开始考虑团队问题。当团队得到正式认可并召开第一次会议后，预备团队阶段就结束了。这个阶段一般持续四个月到一年。 在预备团队阶段之初，领导和员工会首次讨论如何建立授权赋能的团队。这一阶段结束时，每个成员都应该清楚这个团队所能成就的远景。 你自己需要做什么：通过以下几个问题来检验自己对所属团队的远景是否清楚：我和我的团队会得到哪些培训和发展的机会？我的团队应该在多长时间内适应新的工作？如果领导者或员工决策失误该怎么办？我在团队中担任什么角色？高层管理者担任什么角色？ 参加一些有关授权赋能团队的会议，或去一些正在建立团队的地方参观，与已经实施这种变革的其他领导人的经历比较一下也会很有帮助。 对你的员工该做些什么： 为了让员工全面熟悉公司的远景，应让他们感受到来自企业组织内部和外部的压力。同时，还应让员工知道他们从这种变革中的收益。 尽管你已经付出了努力，但仍会有一些员工抵制变革。这时，不要去强硬地压制这种抵触情绪而应该让它释放出来。对那些抵触情绪最强烈的员工委以重任，使他们的工作与变革息息相关，并且带他们去参观一些团队建设很成功的公司，让他们真切地感受一下团队的运作。 主要做法： 经常、有效地交流。交流中的一条重要原则是：一条信息至少传达三次，才能确保听者不会误解你要传达的信息。 培养灵活性。认识到目前工作方法中的不足。通过集思广义来获得新的思想。 不断寻求别人的帮助，其中包括工程师、会计师、采购专业人员等对你的工作有影响的利益关系人。这些专业人士可以帮你分析工作流程。 建立信任。在建立信任的过程中最重要的是，你的行动必须于你所在组织的价值观相吻合。 新团队阶段 这一阶段始自首次团队会议，约持续一年至一年时间。刚开始时，你不得不花很多时间和精力来带动你的团队。必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，你需要花40%到60%的时间训练员工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在新团队阶段完成时，你本人会有几个新的责任范围，包括更多地介入预算管理、为公司某一领域进行市场分析等。 你自己需要做什么： 重点放在你的训练技巧上。如果你参加过训练技巧的培训，发现自己仍存在问题，那就去向一些你认为训练技巧十分优秀的人咨询。 如果收效依然不大，就必须正视存在的问题。鼓励员工有建设性地把存在的矛盾摆出来。否则，这些问题以后还会找上门来，造成更大损失。 对你的团队该做些什么： 这一阶段团队在成长，因此非常需要支持。有了适当的支持，他们就会认识到相互之间的依赖性，并且开始与内部和外部的伙伴积极配合。 为了加速他们的成长，要让他们时刻不忘远景。鼓励他们对照自己的目标检查工作。把其他团队的进展告诉他们，向他们解释其他团队的成功对他们的影响。 在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引致太大后果的任务。当团队适应了新的职责后，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。 主要做法： 要坚持不懈。在变革过程中，几乎所有团队领导都经历过至少一次的彻底失望。然后，就会出现一个突破：团队成员或者成功地完成一项新任务，或者学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助。 注意观察团队的进步情况，如提前完成任务，或者在某一领域展示了高度的主动性。 树立责任感。当团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。 在这一阶段，你的团队需要你的帮助。因此，要为他们投入一些你个人时间，不断为他们提供反馈，给予适当的指导。 成熟团队阶段 团队运作十八个月以上，而且成功地完成了新的职责。他们能够很好地处理人际关系问题、很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。 你自己做些什么： 在这一阶段，你的团队已经不象从前一样离不开你，因此你有更多时间谋求自己的发展。你可以在某一领域深入下去；也可以负责改进一些跨部门的工作流程；还可以想出一些能为公司或客户增值的好办法。 要求团队成员给你更多反馈。这会为你的团队树立一个虚心接纳建议的典范。同时，也帮你得到一些真实的反馈。 为你的团队做些什么： 在这一阶段，你的团队可能已发展到顶峰。为避免滋生松懈或自满情绪，需经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战。继续为他们举办庆祝活动，不断激励团队进步，为团队的壮大和发展提供原动力。 主要做法： 指引你的团队沿着正确的方向发展，帮他们认清公司的远景、使命以及他们的目标跟公司使命的关系；看看他们的计划怎样帮助他们实现远景、使命和目标；避开那些既费时间和精力又与目标相去甚远的事情。 你的新任务包括策划大幅度的改进、探究本行业的发展趋势、协助供应商预测可能存在的问题等等。这些新任务都要求你主动。如果缺少这一点，你的工作只能半途而废。 拓宽视野，做好横向联合；花更多的时间（约60%）进行横向交流；建立伙伴关系；提高解决冲突的技能。 无可回避的结构法则忽视了这些法则，即使是最出色的战略也会失败。 企业中的精英都在竭诚掌握全面质量管理技巧、业务流程重组或企业组织学习原则。但收效微乎其微。 为什么人们如此重视企业组织结构，而成功变革的例子却少而又少呢？最精辟的答案只有一个：变革是在不健全的现有企业组织结构上进行的。 为了成功实施变革，我们必须理解企业组织的基本结构。成功的关键在于设计出在结构上合理的变革方式，而惨败的致因就是忽视了企业组织的结构。 下面是主宰企业组织的一些主要结构法则。 企业组织要么摇摆不定，要么向前发展。如果企业向前发展，它所取得的成就便成了未来雄图大略的基础。 企业的摇摆不定是指企业的发展从一点移到另一点，之后却转回原来的位置。在这样的企业组织内，一段时间的发展之后，随之而来的便是一阵后退。 虽然企业组织要有致力于发展的决心，却备受摇摆不定行为的长期困扰。为什么我们的成功最终又陷入困局？为什么机遇竟变成了问题？答案也许可以从第二条无可逃避的结构法则中找到。 在摇摆不定的企业组织中，成功常被中和了。在向前发展的企业组织里，企业会从成功走向成功。 在摇摆不定的企业组织模式中，个人、团队、部门和分支机构也会创造成功。但是，一个部门的成功会使其它部门陷入困境。销售量的增加会给生产部门造成压力。新推出的产品令采购人员无所适从，使原来稳定的市场开始波动。再投资却导致企业在股票市场的表现下跌。 成功掩盖了企业的摇摆不前。这是因为许多企业组织尽管摇摆不定，仍能取得有限的成功。向前迈两步，再后退一步半还多，确实也是一种前进。但代价如何？ 如果结构性冲突在企业组织中占主导地位，企业就会摇摆不定。下面这个例子体现了这一法则。一个企业由于困于结构冲突，先是拥护变革，接着又拒绝变革。 这个企业希望通过变革提高业绩、避免停滞并充分发挥潜能。于是，它制定方案，开始变革。他们对企业组织的系统进行重构，建立起跨职能团队，员工都换到了新的岗位。 但变革的同时，也出现了一定的不稳定和非连续性。由于人们熟悉的沟通渠道消失了，工作更难完成。人们开始对应做什么、该听谁的，感到无所适从。 面对所有这些混乱，人们开始向往从前的那种连续性。最终，这种情绪变成了企业组织内一种主要压力。 这种压力通过废除变革才能得以解决。人们要么对新的权力架构置之不顾，要么对新的政策置之不理。随着不和的产生，人们对变革的支持削弱了。变革的努力在潜移默化中遭到削弱，士气也随之低落下来。 处于这一阶段，企业组织又回到了老样子，变革的努力也就失败了。但是，回到老样子又带来了新的问题。增长受到局限，创造性被压制，改善也停滞不前。这样停滞一段时间之后，要求改革的呼声再次高涨。 许多企业组织在这种结构中深受其害，却又没能理解什么在当中捣鬼。人们抵制变革，但也不欢迎停滞。也许，每一次新的变革努力都要掀起一场大的运动。不久，企业组织的员工就会开始怀疑这种变革是否得不偿失。 不健全的组织结构是无法修整的。但我们却可以放弃一种不健全的结构，转而采用一种更合适的结构。如果我们坐在摇椅中，却想上街，我们不会给摇椅安上轮子，而是站起来坐到车里去。 上述类比也同样适用于企业组织。当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的第四条法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需修整，而要重新设计。 如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的原由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。 一个企业如果组织结构的压力处于了主导地位，就会在整个企业组织中引进一种解决组织结构问题的方法。 组织结构的改变会引起企业组织行为的改变。如果我们将车开到修理厂，对方向盘进行校准，我们开车的习惯随即需要改变。同样，组织结构的改变自然而然地会自动改变企业组织的行为。 企业组织的主导价值将会取代其它相互矛盾的次要价值。如果个人或企业组织正为一个远大目标努力，许多原本会牵扯他们精力的小问题就变得微不足道。 但这一法则也需一分为二地看。如果企业组织的主导价值独断一切、以自我为中心，那么那些琐碎的细枝末节就会变得比完成宏伟事业还重要。 没有高层组织原则，企业组织将会摇摆不定。William Golding（戈尔丁）的蝇王（Lord of the Flies）最好地体现了这一法则。在这个故事里，一群英国合唱队的男孩被困在一个热带海岛上。他们很快就分裂成了不同的群体。随着时间的推移，各群体之间争权夺利的斗争愈演愈烈，形势越来越危急。 故事的结尾，一位海军军官登上了小岛。当有了高层组织原则时（这位海军军官），小岛上又秩序井然了。对企业领导人除了有一些其它的要求外，还需要他树立起高层组织原则。这样，企业组织才能朝着既定方向发展。 掌握这些无可避免的组织结构法则，就能在企业组织的设计中对此加以思考、探索和利用。当企业组织理解了这些法则后，就可以获得前所未有的能力和成就，成为以前不可企及的出色组织。 织造内部网络对亚洲许多企业来说，真正的突破不在于有了国际互联网，而在于建立起自己的企业内部网和企业外部网。 信息技术经理大都觉得技术十分激动人心。不过，如果一个简简单单的网络能使销售额大增8倍、使我们每月节省310万张复印纸并减少1/7的电话费，这种对技术的热情就能迅即为公司上下所接受。这就是The Times of India Group（编者译：印度时代集团）在建立起印度第一个企业内部网时的情景。 企业内部网现已成为一种全球性现象，大有超越国际互联网之势。成百上千对在国际互联网上建立网址犹疑不决的企业加速实施企业内部网。生产Navigator浏览器的Netscape Communications Corp.（编者译：网景通讯公司）在企业内部网业务上挣的钱比其名声在外的国际互联网业务挣的钱还要多。 企业内部网成本不高，但比传统的纸张通信、甚至比局域网上的电子邮件更为高效。“企业内部网显然为亚洲的通信业带来了巨大影响，”Sembawang Media（编者译：新霸王媒体公司）的Sim Yee Kian（沈亦健）对Asiaweek（编者译：亚洲新闻）杂志说道，“企业内部网建立了一种拟平面架构，使普通员工更易于同经理人直接交流。”实际上，企业内部网已被人们当作“独一无二的授权赋能工具。” 企业内部网的另一优势是，环球网浏览器几乎可以在任何平台运作，只要有一台计算机都可使用企业内部网。通常来说，人们通过一个起始页进入企业内部网，并进而把他们带入其它信息区域。这与国际互联网的运作方式大同小异。跟国际互联网不同的是，企业内部网的服务器只容许企业内的员工或知道密码的人上网。 能够进入企业内部网的人可以轻易取得企业计划和有关事件的最新情况。你想知道医疗保健计划方面的变化？想看看人事政策方面的改革？还是想了解公司内的职位空缺情况？只要联上企业内部网就行了。想把设计师、会计师和市场营销人员找来一起合作搞个项目？也可通过企业内部网。 所有这些需要多大成本？其成本之低，令许多人都疯狂地涌向企业内部网，从而使其销售额预计将从今年的60亿美元上升到2000年的200亿美元。硬件的成本不高。根据The International Data Corp.（编者译：国际数据公司）的一份研究报告，有些公司在6到12周内就能收回其企业内部网的投资。该份报告还指出，一些公司的投资回报率高达10倍。 建立企业内部网并不容易。它虽然不需要大量的设备，但需要大量人力。而且，的确如你所预料的，它同时也需要大量管理（参见副栏“企业内部网答疑”）。 印度建立企业内部网的以下案例很好地说明了亚洲的现状。该地区的个人电脑浸透率只有5%，上国际互联网的比率更低。但是，企业内部网并不一定要上国际互联网。它的最低要求就是一个局域网。亚洲许多企业的办事处早就有了这种网络。 印度的案例同时也很好地说明了技术的威力。印度的电脑用户在全国范围来说，都面临着信息技术基础设施这一很基本的问题。一年多一点以前，印度的电脑用户还对国际互联网不甚了了。但印度的信息技术经理们很快就看到了该项技术的潜力。不出数月，他们就提出，“我们对国际互联网的需求，还不如对企业内部网的需求。”建立企业内部网的先驱们倾其所能地利用现有资源，而且已经大有斩获。生存手段 面对来自电视和其它强有力的音像媒介的激烈竞争，印度时代集团不是把企业内部网看成一种业余活动，而是把它视为一种谋求生存的手段。 该集团创办了经济时报（Economic Times），其发行量居世界第二，仅次于华尔街日报（The Wall Street Journal）。集团的旗舰出版物印度时报（The Times of India）是印度发行量最大的报纸（120万份）。由于这些报刊面临的威胁，印度时代集团决定象对待其它任何产品一样对待报纸的发行。他们选出了4大主要支柱：商标保护、产品管理、广告以及在适当的技术上进行投资。 该集团业务部总裁M. Venkatraman（文卡采曼）说：“信息技术在为我们的内部和外部客户服务方面起着非常重要的作用。”副总栽R. Sunder（桑德）也持相同观点：“我们的业务是为客户服务。因此，信息技术起着举足轻重的作用。” 该集团拥有11种出版物，业务遍及35个地方。每个星期都要在网上处理上万广告（包括分类广告）的账单和收据。因此，企业内部网对印度时代集团来说不只是一种联接工具。 “我们的网络给我们的广告用户带来了很大方便。有些人希望他们的广告在24小时内登出来，”桑德说道。企业内部网还可让广告商和代理通过各主要市、镇的分类广告空位中心（Classified Space Centers）预定广告。印度时代集团的企业内部网设计师兼信息系统部总经理Anandkumar Peter（彼德）说：“企业内部网增强了我们工作的透明度，而且可能帮助我们在网络上安全地传递各种信息数据。” 企业内部网帮印度时代集团把通信费用从1,400,000美金减少到195,000美金，而且省去了返回订单的复印费用。在建立企业内部网之前，该公司每月至少要复印3600万页文件。另外，企业内部网还把现金的回收期从45天缩短到36小时。 企业内部网对企业的内部程序也有很大好处。那些曾经对键盘很陌生的经理们用浏览器就可找到想找的东西，感到很舒服。“我们认为一些基本的日常工作都应该通过企业内部网去做。这样就会迫使每个人都上网，”彼德说。请假条、旅行帐单、订单供货、检查福利余额等都可以通过企业内部网来做。 印度时代集团的技术专家们现在又开始谈论起一样新的东西。集团上下随时准备起用企业外部网，使所有广告客户都可以进入企业内部网的部分区域。“只要能上国际互联网的人都能看到我们公司的基本信息，都可以跟我们做生意，还可以浏览我们在国际互联网上的信息，”彼德说。 在开始的时候，企业内部网是由于竞争激烈而成为一个生死攸关的问题。现在，印度时代集团已经开始从企