化工集团2012年降本增效成果相关措施及2013年的降本增效办法发言稿(第三稿).doc

全面实现化工集团降本增效目标为打造鄂尔多斯集团核心竞争力再立新功 降本增效专题工作报告刘建国各位代表、员工同志们：现在我向大会做化工集团2013年降本增效工作专题报告，请予审议。本次职代会特意安排了这个专题报告，目的是要进一步提高化工集团干部员工对“低成本就是核心竞争力”的理解和认识，总结过去一年来降本增效工作的得与失，明确今年降本增效工作目标和措施，进一步激发化工集团干部员工的信心与士气，努力超额完成2013年的降本增效工作任务，为打造鄂尔多斯集团核心竞争力再立新功。化工集团已经形成了涵盖氯碱化工、精细化工、天然气化工、盐化工的产业链条，正处在生产经营与项目建设任务都比较繁重的时期，行业技术突飞猛进，原有的技术先进性不复存在，且距离精益管理还有很大差距， PVC、水泥项目于2012年相继投产，需要尽快消缺，提升产业竞争能力，快速适应竞争空前激烈的市场，大化肥项目和盐化项目要抢抓进度，实现按节点计划投产的目标，做到以较低的投入，实现最大的产出；矿山企业尽快摆脱生产困境，进一步理顺管理，实现低成本原料基地建设目标。合资企业同样要在降本增效工作方面下大力气，同步挖潜增效。下面我就化工集团2012年降本增效采取的措施、取得的成果、存在的问题以及2013年降本增效工作的推进思路和工作部署向各位领导进行汇报：第一部分：2012年降本增效完成情况一、 产质量完成情况（2012年降本体现在电石板块）产量超计划实现目标2012年，化工集团共生产电石126.4万吨（氯碱103.76万吨，同源22.64万吨），完成预算指标122万吨的103.6%，比2011年增产13.06万吨。推行对标管理以来，100万吨电石平均日产159.3吨，剔除偿还网电停炉、停炉大修等因素影响，按实际生产炉台统计，平均日产170.48吨，比对标指标157.78吨超产12.7吨。（日产按照28天计算）其中电石一公司平均日产量163.84吨比对标指标154.36吨超产9.48吨；电石二公司平均日产量174.24吨比对标指标160吨超产14.24吨。剔除停电因素影响，同源化工8-12月平均日产150吨，比对标指标130吨超产20吨。成品质量实现稳定维持目标从2012年度 7月份开始，一级品以上所占比例稳定在核定目标70%以上。产品质量较2011年有很大提高。三、生产成本，各分公司到年底都达到设定目标2012年对标管理指标完成情况表公司期间对标指标实际数增减及完成情况日产单位制造成本日产单位制造成本日产完成 情况单位制造成本完成 情况一公司第一阶段4-7月1502,576.97145.32,727.98-4.7151.01第二阶段8-9月1582,650.00165.772,644.697.77-5.3110-12月1582,600.00182.152,582.5624.15-17.44小计1582,625.00175.852,605.0817.85-19.92全年平均154.362,601.66163.842,647.929.4846.26二公司第一阶段4-7月1502,510.10165.772,440.3715.77-69.73第二阶段8-12月1682,450.00180.922,435.6312.92-14.37全年平均1602,478.35174.242,437.6214.24-40.73合计157.782,525.78170.482,510.6412.7-15.14化工集团2012年实际降本增效金额3838.22万元，其中生产成本降低3536.2万元（一公司693.57万元，二公司1527.74万元，同源化工1314.89万元）、管理费用降低302.01万元）2012全年与2011比成本降低54.89元/吨，节约成本5695.86万元，2012年全年与2011年相比剔除价格因素影响，增效1.12亿元 。四、单耗：到年底未全部实现降本目标公司期间对标指标实际数2011年实际增减及完成情况兰炭单耗电单耗兰炭单耗电单耗兰炭单耗电单耗兰炭单耗完成情况电单耗完成情况一公司第一阶段4-7月0.912 3400.00 0.915 3441.570.944 3475.000 0.003 41.567 第二阶段8-9月0.933 3390.00 0.933 3307.19 0.975 3543.000 0.000 (82.806)10-12月0.933 3370.000.947 3354.140.961 3526.000 0.014 (15.855)全年平均 0.924 3,388.00 0.933 3,373.530.965 3,561.42 0.009 (14.474)二公司第一阶段4-7月0.912 3400.00 0.910 3355.32 0.969 3606.000 (0.002)(44.677)第二阶段8-12月0.933 3370.00 0.922 3241.830.948 3493.000 (0.011)(128.166)全年平均0.924 3382.500.917 3289.44 0.954 3536.522 (0.007)(93.056)氯碱合计 0.924 3,384.62 0.922 3,318.64 0.958 3,546.30 (0.002)(65.976)电单耗：氯碱化工平均电单耗3318.64度/吨比对标指标3384.62度/吨降低65.98度/吨，较2011年平均电单耗3546.3度/吨降低227.66度/吨； 兰炭单耗：氯碱化工平均兰炭单耗0.922吨/吨比对标指标0.924吨/吨降低0.002吨/吨，较2011年平均兰炭单耗0.958吨/吨降低0.036吨/吨；截止2012年年底，电石一、二公司、同源化工的生产经营指标都达到了核定目标以下，较好地完成了2012年度降本增效目标任务。五、管理费用2012年，氯碱化工实际发生可控管理费用3536.81万元，比上年同期降低302.01万元，比降本增效金额245万元超额完成186.47万元，完成率176%。 六、销售管控1、回款率增加创效，由2011年的97%提升至2012年的103.9%，提升6.9%。2、销售平均价格与平均红线价格相比高33.34元/吨，创效1150万元。七、物资管控1、化工集团原料采购价格与周边同行业相比低20元/吨左右。2、合作采购模式，保证供应质量创效，如：下料柱，2011年氯碱化工累计使用下料柱201个，2012年下降到53个，按吨下料柱19000元计算，年创效281万元。3、驾驭市场能力增强，实现价格最低时采购量最大，价格最高时采购量最小。2012年兰炭采购实现了低价期采购量大的目标（除2月份库存告急以及11月份冬储期采购量大以外）。第二部分：2012年降本增效的具体措施和效果2012年化工集团降本增效工作取得良好效果，一方面得益于我们生产单元全体将士付出了艰辛的努力，另一方面我们在管理、技术两个方面做了许多有益的尝试和大胆的实践，举措主要由以下几方面：一、技术改造方面突破技术瓶颈，优化工艺系统由于我们刚刚进入这个行业，一直在优化工艺、设备系统，突破制约生产的技术瓶颈，在2012年化工集团大力进行技改，使工艺、设备系统得到有效优化，产能得到大幅提升。1、电石公司电极系统改造（12组筋片技改14组）效果显现。206#炉是化工集团第一个完成14组筋片技改的炉台，2012年单台炉产量（28天/月）185.31吨/天，排名第一。经过测算，206#炉的单位制造成本与其他炉台相比下降27元/吨，年成本节约创效：184*336*27=166万元。目前氯碱化工累计完成14组筋片技改炉台15台。技改后，各炉台的产量明显提升，同时有效控制打筋片事故率，设备运转率得到提升，循环水的温度也得到有效控制（特别是在夏季）。2、完成气烧窑并气技改，优化电石生产辅助系统。电石一公司并气后，彻底解决了电炉尾气浪费和因电炉停炉而停窑的情况，尾气已全部合理使用，气烧窑产量有明显提升，气烧窑白灰的生过烧率已经可以控制在20%左右，与技改前40%相比，白灰的质量提升明显。电石二公司在全国首家气烧窑供气六并一的基础上再次对主管道进行并气，达到十二并一，东西厂区电石炉尾气得以共用，避免日常生产中电石炉尾气的浪费，按全年更换42根燃烧梁，每换一根梁平均需停窑10小时，每小时5000立方炉气得不到利用计算，全年可节省天然气210万立方，天然气按照1元/立方米，节约费用210万元。3、电石二公司东碳材沸腾炉“U”型管技改技改后，5台窑正常满负荷生产就能够满足生产需求，可以余出一台作为内用使用，停用的一台窑不仅可以每月节电3万元左右，每月节约煤粉费用9万元，累计每月创效12万元，全年创效144万元。4、组织实施优耐特斯空压机强冷却油、油气分离芯、空滤、油滤替代方案。经初步测算电石一、二公司空压机维护保养费用每年大约能节约70万元。（一公司2012年3月27日有两台空压机已开始试用，目前使用正常，待出效果后在电石公司推广）5、一线员工小技改14项，创效171万元。二、原料质量管理上台阶，电石产能大跨越2012年化工集团质量管理工作明显提升，通过修订原料质量管理标准和质量管理体系，并实施战略采购，加大违规行为的处罚力度， 2012年化工集团累计对兰炭掺水、含带大料、粉末、矸石、道路加水等舞弊行为考核31次，有效遏制了不合格原料的入厂，使原料质量得到有效控制，石灰石，外购白灰的质量稳步提升，为电石的稳产高产奠定了基础。三、管理方面（一）建立完善的组织保障体系，全面划分降本增效职责范围（二）年度经营目标分解落实，层层签订责任状将2012年度生产经营目标逐层进行分解，落实到产供销各个环节，生产系统更是细化到生产车间和一线班组，并层层签订目标责任状，确保生产经营目标顺利实现。（三）激励机制做保障，实现即奖即罚化工集团通过推行对标比较管理、生产系统标杆奖励、节能奖励、合理化建议以及设置总经理、奖励基金等奖励方式，真正实现了即奖即罚、及时兑现，目前这些激励政策都已经深入人心，发挥了正能量作用。2012年全年兑现成本节约奖励162.26万元，其中奖励电石一公司17.64万元，奖励电石二公司144.62万元。（四）全面实施和完善预算管理，强化预算管理的详实性和有效性。（五）将“管理升级”落实到行动上，逐步实现规范化、流程化，管理漏洞明显减少化工集团和各分公司制度体系建设成果显著，基本能够做到按制度办事，规范管理，强化PDCA管理和责任督办，有效提高了执行力。（六）在化工集团范围推行人人会算账的算账文化，管理以上人员已习惯于算账，精算账在推行此项工作时，我们采用了成本演排这一工具进行推进，无论是车间主任还是班组长，计算自己的生产成本和辅料领用成本已成为习惯。会算账，算好账，算大账的算账文化在化工集团已基本形成。例如：电石二公司在空压车间设备保养方面：通过成本核算，更换螺杆机油品牌创效。即：国产润滑油价格比优耐特斯进口润滑油每桶便宜800元，而且运行时间由原来的4000小时可延长至6000小时。7台螺杆机年节约费用15万元左右。第三部分：推进降本增效过程中存在的问题和短板尽管2012年化工集团在降本增效、对标管理工作中取得了较大进步，但存在的问题和短板仍然很多，提升的空间依然很大。一、对低成本核心竞争力的理解不够深入低成本核心竞争力既是鄂尔多斯集团打造的战略主题，也是棋盘井循环经济产业的制胜法宝，鄂尔多斯化工集团正是依托棋盘井工业园区得天独厚的低成本优势，走出了一条属于鄂尔多斯化工集团发展的道路，近年来，随着产业技术水平的逐步提升和应用，一些大型的具有竞争力的新型企业正在投产上马，部分已投产的项目对鄂尔多斯原有的低成本优势造成了巨大的威胁，作为循环产业的优势，我们要看清形势，树立危机意识、未雨绸缪，提前做好新一轮更加残酷的成本大战。二、降本增效工作虽然在管理层形成了共识，但执行层的认识和行动仍然需要下大力度地进行强化从北京年会至今，鄂尔多斯化工集团正是依靠不折不扣的贯彻“抓管理苦练内功、降成本争创效益”的工作主题，坚定不移的推行技术革新工作，才使化工集团圆满的完成了年度降本增效任务，虽然取得的成绩是令人可喜的，但也让我们清晰的看到，化工集团降本增效的空间还非常大，只要我们将降本增效工作落实到每一个班组、每一个岗位、每一个人，从节约每一张纸、每一滴水、每一颗螺丝钉入手，最大限度发挥全体员工的积极性、主动性、创造性，化工集团在2013年度定能取得更大的成绩。三、成本演排的深度和广度仍需要进一步加强目前化工集团成本演排工作仍停留在集团层面，各分公司还没有将成本演排这一工具很好的利用起来，造成集团组织一次分公司召开一次的管理现状，计划本年度通过增加演排频次全面细致的在化工集团推行这项工作。通过演排发现，部分车间主任对下发的管理指标没有很清晰的认识，只是简单的分析数据，没有找到数据背后的根源问题，做得好的车间亮点没有分析出来，做得差的车间没有把原因分析深刻，在本年的工作推进中强化数据分析，找到数据背后隐藏的文化、管理、技术问题。销售系统、采购系统、综合行政系统还没有开展演排会，在本年度要扩大演排领域，在供销系统、综合行政系统全面推进成本演排。四、运行效率有待提升集团成立初期，在流程设计上尽可能多的考虑了规范化与安全性，存在监管、审批环节过多的情况，随着化工集团业务管理范围的扩大，这种规范与效率的矛盾正在增强，需要重新定位流程设计，运行过程中消耗了部分效率，整体组织效能不能充分发挥。五、PVC、水泥两大项目生不逢时，刚投产就遇到行业发展最低迷的市场，销售压力，成本压力空前增大，市场给我们的时间很少，我们的任务是在短期内达产达标，达到行业先进水平。六、基础信息支撑力不足，导致评价结果的可信度、有效性存在质疑，导致奖罚兑现周期长、难度大。七、与同行业先进水平仍然有差距产量集团现状行业先进相差170-180190-20020-30电耗集团现状行业先进相差32503100150兰炭集团现状行业先进相差0.910.890.02八、集团内部各炉台、各班组之间仍存在差距，消除短板是本年度的主要任务产量炉台最高产量炉台最低产量相差18513748电耗炉台最高电单耗炉台最低电单耗相差3338325088成本炉台最高成本炉台最低成本相差27392310.54428.48九、技术进步速度较慢，大多数在跟风，各大项技改都学习行业经验后进行，自主研发创新力不足。第四部分：2013年的降本增效目标及工作推进思路和措施控股集团2013年年会和双代会确定了年度工作主题仍然是管理升级、降本增效，也给我们确定了2013年的生产经营目标，面对持续低迷不见回暖的市场形势和任务，我们化工集团全体干部员工必须深刻领会低成本就是核心竞争力，以人人脱层皮的思想，全面践行王林祥主席提出地“冷静分析、沉着应对、坚定信心、主动出击”的危机应对方针，才能够完成今年的降本增效目标。现将具体的工作思路汇报如下:一、提升全员对低成本核心竞争力的认识管理大师彼得.德鲁克说：企业家就做两件事，第一是营销，第二是削减成本，其他都不要做，削减成本是企业管理永恒的主题，成本的高低更是直接关乎企业的生死存亡，关乎我们每一位员工的吃饭问题，控股集团已经在战略层面上设计了循环经济的成本优势，我们要在管理层和技术层我们要扩大这种优势，从管理和技术角度削减成本，尤其是在各种产品产能过剩的今天，为了生存，我们没有第二条路可选，唯一能做的就是通过提升管理，突破技术瓶颈，把成本降到行业最低，做到“要死也是最后一个死”，唯有做到成本最低，才能使我们比竞争对手活得更久，亲爱的员工朋友们，只有对低成本就是核心竞争力有深刻的理解，大家才能有为同一个目标而动。我们每个人的工作都关乎成本构成某个或多个因素，我们要分析每个部门、岗位、个人，每一个行为对成本的影响，我们定要记好自己的成本账，全力以赴为降低成本献计献策，才能确保我们设定目标的实现。为此，化工集团要求全体干部员工转变工作理念，转变工作作风，从本岗位出发，切实为降本增效工作做出贡献，各级管理部门和组织要做好降本增效工作的宣传和培训工作，化工集团将对做出降本业绩的人员、组织部门进行嘉奖。二、以明确的目标体系指引降本增效工作（一）产量目标电石产量134.38万吨（氯碱化工110万吨，同源化工24.38万吨），电石销量95.63万吨（氯碱化工71.25万吨，以成本结转PVC、烧碱38.75万吨，同源化工24.38万吨），PVC26万吨，50%固碱（折百碱）16.38万吨，液氯1.45万吨，盐酸14万吨，水泥83.8万吨，石灰石478.2万吨，白灰24万吨。（二）利润目标化工集团必保利润1.8亿元，奋斗目标2.5亿元。（三）成本、管理费用控制目标化工集团：生产环节降本增效目标2,640万元，具体包括： 1、氯碱化工电石：电耗在预算基础上下降0.7%，吨电石节电24.77度，原料单耗在预算基础上下降0.7%，单位成本节约7.41元/吨，可控制造费用在预算基础上下降5%左右，降本增效目标2,400万元。2、同源化工电石：电耗在预算基础上下降0.7 %，吨电石节电26.83度，节约电成本9.33元/吨，原料单耗在预算基础上下降0.7%，节约成本7.72元/吨，可控制造费用在预算基础上下降4.5%，节约成本4.7元/吨，节约成本合计21.76元/吨，降本增效目标530万元，电冶公司按投资收益确认240万元。3、烧碱、PVC: 八月份实现达产达标，其中：32%碱单位制造成本914.22元/吨；50%碱单位制造成本973.88元/吨；固碱单位制造成本1387.37元/吨。（目前行业先进32%制造成本870元/吨，50%制造成本940元/吨，固碱制造成本1320元/吨。）八月份实现达产达标，PVC树脂单位制造成本5601.62元/吨。（目前行业先进5400元/吨，电石单耗1.4吨/吨）4、水泥: 五月份实现达产达标，熟料单位制造成本159.8元/吨。水泥P.O32.5单位制造成本147.06元/吨。水泥P.O42.5单位制造成本192.6元/吨。（四）销售系统1、单位产品销售费用下降3%。2、回款率提高5%。3、售价高于市场红现价，其中：电石高于市场红线价50元/吨；PVC 1-6月份实现与市场价持平，6-12月份实现高于市场红线价20元/吨的目标；烧碱1-6月份实现与市场价持平，6-12月份实现高于市场红线价10元/吨的目标；水泥1-6月份实现与市场价持平，6-12月份实现高于市场红线价5元/吨的目标；（五）物资系统单位物资采购费用下降3%。原料采购费用下降3%。同口径对比全年辅料采购费用下降300万元（六）管理系统可控管理费用在预算基础上下降6%，全年下降100万元。其中氯碱70万，同源30万。（七）项目建设化肥项目：2013年9月前完成零米以下土建主体工程，10月前土建主体施工全部完成， 11月前总变送电，2014年6月前完成全部结构、建筑工程，完成全部地下管道工程，完成全部主体设备、管道、电仪安装工程，并于2014年8月18日前单机试车、吹扫、投料生产。盐化项目制盐厂：2013年8月20日前完成全部土建工程，2014年1月10日前完成全部主体设备、电仪设备的安装，并于2014年2月25日前完成联动试车。 盐化项目热电厂：2013年8月10日前完成全部土建工程，2013年11月25日前完成全部主体设备、电仪设备的安装，并于2013年12月25日前完成联动试车 。三、以建立强有力的组织体系保障降本增效工作有序推进为确保超额完成降本增效工作目标，必须建立强有力的组织保障体系，集团层要以总裁亲自担任组长，由企管、财务担任指标测算设定任务，由调度中心负责指标落实、修正建议、过程评价的工作推进，各分公司、各业务部门、管理部门各自明确工作推进责任组织和个人的二级推进组，明确各组织成员的分工、责任和工作流程，我们已根据成本构成的不同给各单位设定了降本增效目标，各责任主体单位和督办考评单位要分阶段完成各自的工作任务，按照全员管理、主动管理、无盲点管理的原则，从“设计-落实-执行-评价-修复”全过程管理。设计过程即细化成本模块，明确成本要素，确立控制目标，制定评价方案，选取控制工具。落实过程即确定样板单元，确定推进指导控制小组，制定推进时间计划。执行过程即成本日报表体系的运行，成本日记体系的运行，成本看板的运行，信息流体系的运行。评价过程即严格按照日比较、分析，周总结、评价，月考核、兑现的工作路线完成工作。修复过程即对各环节量化指标的再评价，对偏离实情的指标进行再认定，对考核结果的导向性分析，及时纠正偏离方向。同时根据降本增效执行的不同主体，设计不同的评价降本增效着眼点和突破点。四、以技术进步推动降本增效工作1、加快技术改造速度，在当前市场低迷的时期快速完成已确定的技改项目，以迎接下一轮市场回暖的机遇。已经确定下来的包括自动开堵眼机技改、碳材烘干滚筒改造、自动卸车机、气烧窑产能提升的改造项目，要求技术中心与各分公司签订项目改造责任状，争取早日投入运行，为集团创效。2、借助中国石油工业理事单位这个平台，将行业的新技术，新设备应用在化工集团，实现先受益，并引领行业发展。3、加大技改投入，根据投入、产出分析比较，只要能算过账的投入，就要投入，同时加大技术进步奖励的力度，现相关部门正在确定今年的奖励标准和制度。4、加大技术人才的引进和培养力度，在技术培养方面增加投入。目前技术中心规划研发部虽然已经成立，但是在化工集团如此众多的产品种类和工艺类型，技术中心的专业技术人员显得有些势单力薄，计划本年度与相关科研院所联系，补充两名硕士研究生到规划研发部这支队伍中，强化研发力量，再就是化工集团2013年人员分配过程中，拥有技术专业特长的人员，适当给技术中心倾斜。五、以管理升级推动降本增效工作（一）对化工集团进行流程梳理和优化，充分发挥和提升组织效能化工集团从成立至今，一直非常重视流程设计和制度建设，期间整合过多次，现已形成8个体系，276个制度，9个内控流程，77项签字流程，在执行过程中不完全按制度执行的现象还很多，有人提出流程过长影响效率，但是很少有人明确提出是哪个流程影响了效率，经过分析得出，人们形成了一个不良的习惯，处理业务尽量避开流程和制度，但出现了问题又来抱怨制度和流程，结果显示是不按制度流程执行造成的，控股集团在双代会上也提出流程机构整合的要求，我们已经对化工集团的各类流程梳理出来，对各流程和制度逐项分析，在安全性保证的前提下，减少环节、优化流程，提高效率，降本增效，该工作计划用两个月时间完成。实现效率提升三个有利于对有利于提升效率、有利于管理提升、有利于成本下降的管理环节缩减、审批流程调整形成常态化机制。（二）不断完善激励体系，提升广大干部员工的工作热情化工集团已经形成了包含对标比较管理、生产系统标杆奖励、节能奖励、成本节约奖励、合理化建议、设置总经理奖励基金以及安全风险抵押金等奖励方式，在生产运行系统、安全系统已经实现了即奖即罚；但在其他业务单元包括技术改造、技术研发、设备维护、日常管理方面还需进一步建立标准，从根本上刺激和助推广大干部员工投身技术改造，鼓励干部员工为管理提升献计献策，化工集团计划在本年度设立长效的技改技革奖励制度，产学研研发制度，技术改造责任落实制度、提案管理制度，最大限度的激发员工的思想火花和改造冲动，在化工集团掀起一场以技改为主题的降本增效新高潮。（三）继续深化对标比较管理，消除短板，逐步与同行业先进指标看齐，增强核心竞争力2012年推行对标管理以来，化工集团在产量和消耗方面都较2011年有了突飞猛进的进步，各项指标均创下了历史最好水平，截止到本年2月，各炉台月产量基本达到5000吨以上，各炉台间的差距正在逐步缩小，（2011年产量最低、最高炉台平均日产之间的差距为49吨左右，2012年这一差距缩小为44吨左右，到2013年2月份产量最低、最高炉台之间的差距缩小为25吨以内）化工集团正在向着行业标杆大步迈进；为实现这一目标，化工集团计划本年度制定行业标杆赶超计划，争取到2013年底，达到或赶超行业标杆。（四）加强设备的维护和保养，降低维修费用保证生产连续作业的基本条件是设备能连续正常运行。化工集团将继续制订可行、有效的设备保养、维修计划，做到计划预防修理。将事后维修降到最低，才能使设备始终处于良好的运行状态，不会因设备无计划修理或故障，影响正常生产过程和生产计划的完成，从而提高生产效率。（五）在化工集团范围内实现物资材料共享，最大限度的降低库存占用资金经过前期对各分公司库房的盘点，发现都不同程度的存在库存偏大、资金占用过大的情况，虽然现阶段，化工集团已经开始了关于库房资金积压和闲置物资的清理工作，但是此项工作还没有形成常态，且各分公司的红线库存执行情况不理想，本年度化工集团将进一步加大物资库存管理，争取实现最大限度的资源共享。保证生产需求的同时，减少采购资金支出，为集团公司带来直接效益。1、严格执行红线库存，合理库存的管理标准，要分阶段调低红线库存，4月底完成数据测算，并下达责任制；2、强制执行库存降低目标责任制，4月中旬下发目标；3、将化工集团分散的仓库导入数据库形成大库，实