集团2013年工作会议发言提纲.doc

集团2013年工作会议发言提纲按照集团部署和安排，我公司召开了经理办公会议，认真地按照集团要求研究、确定了2013年工作任务、目标和工作职责。并且对今后工作中的创新思路、措施、办法和对集团发展提出了一些想法和意见。一、工作任务：1、继续企业深化改革工作我们认真地落实了集团的的部署和安排，截至目前，已经完成了公司2013-2017年发展规划的制定和公司章程的起草工作。同时，完成了职工代表大会代表选举办法的起草和修订工作。目前，我们正在结合我公司“三体系四标准认证”工作进一步修订和细化企业的各项管理制度，为扎实推进企业各项管理工作做好基础准备工作。公司现在已经完成了2012年度中层干部的考核和民主测评，完成了公司机关职能科室首长的竞聘和聘任，下一步将开始对各分公司首长进行选聘和分公司班子组建，为完成2013年工作任务做好组织准备。2、强化竞争意识，加强招标信息收集和投标工作为切实保证公司与集团董事长签订的责任目标落实与实现，关键在于生产任务的落实。鉴于建筑市场受国家宏观调控影响较大，建设项目减少、资金匮乏企业受到一定困扰。如何保证在公司现有能力的条件下完成责任目标，生产任务的承揽是重要的工作之一。首先，我们将集团的责任目标分解下去。鼓励和嘉奖各分公司积极投入市场招标，多方收集信息，多方设法承揽市场上的工程。分公司于年初在分解目标的基础上制定自己的经营生产目标，与公司签订经营承包协议，年终按照完成情况进行绩效考核，兑现薪酬目标，在实现利润指标的基础上，多干多得、少干少得、不干不得。鼓励分公司对外自行承揽工程任务，公司按照市场具体情况给予一定的优惠政策，公司在进行全面监督考核的条件下，在人、财、物方面给与支持和保障，分公司在确保盈利的前提下施工。目前我们以“主动出击、广揽活源”为目的，已经与建委的西部路网、马家沟13座小型桥梁、信义沟、三沟一河周边环境改造等项目有了积极的接触，有望在招标中获得一定的工程。在松北区，BT项目较多，企业无法进行运作。但我们瞄准了金融中心的项目，进行了积极的沟通。我们在2010年中标、至今没有开工的省政府周边道路改造工程，有可能今年落实开工。如此，我们可以使12个分公司有工程可干。同时依靠集团、但不依赖集团。聚集精兵强将，在集团政策扶植下，打造精品工程，敢挑重担、敢为人先，打造企业崭新形象、树立集团形象。其次，发动企业员工，依靠集团力量，多方筹集资金，缓解资金匮乏的矛盾。二、工作目标：2013年是公司管理工作落实年。我们把深化企业改革，明确发展目标，继续解决遗留问题，把实现企业可持续发展做为工作的起始点、落脚点。举两级班子之力、发挥各级管理部门、人员的管理职能，全力推进深化企业改革和生产任务的承揽两项工作。（一）深化企业改革的目标：1、打破大锅饭，实行绩效考核企业改制之后，干部、职工的思想转变不够彻底，还存在平均主义和大锅饭思想，比如：机关职能科室管理松懈、对基层单位的指导、监督、检查缺失，造成分公司管理与公司职能部门管理脱节，没能很好地起到职能部门的管理与指导监督作用。基层管理者存在着“等、靠、要”思想，习惯于坐等公司分配任务，缺乏主动意识、竞争意识和创新意识，不能直接面对市场环境主动出击，也不能适应市场残酷的竞争环境。在我们制定的公司发展规划中针对这两种现象，我们提出了基本思路。目前，我们按照规划，通过进一步细化管理职责、建立责任目标、岗位竞聘的步骤，在加强机关职能部门管理力度基础上，进一步明确、细化机关各部门、各分公司工作范围、管理权限和各岗位人员的工作职责、目标，实行绩效考核，工资与绩效相结合。绩效考核将由公司领导班子、相关部门成员、监事会成员组成考核组，定期对各部门、分公司、管理人员进行政治素质、业务能力、工作成绩、出勤情况、责任目标达成情况进行考核，定量与定性相结合，将考核结果与薪酬相结合，体现“按绩取酬”分配制度。分公司的产值、进度、质量、安全、环境文明施工管理、利润各目标的实现与工资收入相结合。2、加强分公司经营管理，“放而不乱、管而不死”，实现竞争机制，破除“等、靠、要”思想。对集团下达的任务，在公司内部实行“投标竞争机制”，各分公司凭实力参与竞争，以确保工期、质量、安全、环境保护为基础，以上交利润的额度为竞争依据，经综合评比由公司决定承担施工任务的单位。3、打破僵化的用人机制，完善劳动用工和分配激励机制。公司改制后，通过竞聘上岗保留了原企业的骨干力量，重新签订了劳动合同，但是没能真正有效地实行人员竞聘上岗，存在一刀切、工作成绩好坏都一样的现象。分配制度上的平均主义也在一定程度上使一些想谋事、干事的员工思想上产生了懈怠情绪，影响了工作的积极性、主动性和创造性的发挥。针对这种情况，首先依据岗位职责在考核的基础上对董事长以下各级管理人员进行考评，择优录用，真正形成干部能上能下、优胜劣汰的竞争机制。员工实行双向选择，逐步形成员工能进能出的用工机制。对有贡献的经营者和企业骨干、员工予以奖励，逐步建立奖罚分明的“绩效考核”分配制度。并根据个人工作绩效适当调整关键性岗位人员的待遇，建立按劳分配、按绩取酬的分配制度，彻底改革大锅饭的格局，更好地、充分地调动员工工作积极性，提高干部的危机意识，增强责任感。4、人才战略：根据公司今后发展需要，目前尚存在一个发展中的“瓶颈”人才问题。主要问题是：有丰富管理经验能够独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才和能力的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过人才中心或其他途径，招聘专业高级工程师、建造师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在省市等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量，与之签订劳动合同，满足我公司长期人才需求。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其成材，满足我公司长期人才需求。立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。鼓励学习，不断提高，建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。更鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题.对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。目前正在进行公司专业管理干部的内部培训，由安全保卫部和工程技术部进行相关安全和施工技术管理方面的讲座培训。通过内部和外部培训等手段来增强我们现有管理干部的业务素质。这也是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径之一。人才管理：建立人才管理和激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制。尽力解决专业人才和员工骨干的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。（二）经营生产目标：1、经营目标：为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在保证完成集团施工任务的同时，发挥公司自身优势，积极开拓市场、广泛承揽工程任务。发挥原有企业管理机构健全、管理体系完备并且具有一定专业施工能力的优势，在做大、做强公司路桥工程形成品牌优势同时借助集团有力平台，继续挖掘自身潜力、引进项目，积极开拓“松北”和“建委”、“平房水投”等市场领域，紧紧依靠集团力量，发动员工找市场逐步向电气安装、灯饰化施工、地铁等领域发展。2、借助公司“市政工程施工总承包一级企业资质等级”认定的机遇，寻找合作伙伴或者采取分期付款或者小型股份合作的方式，引进摊铺机、平地机、顶管（盾构）等设备，增强企业市场竞争能力，确保国有资产保值增值。3、发展企业文化，利用各种手段宣传自己，发挥“名牌”效应。寻找机遇，用优秀企业文化凝聚员工，做大做强企业。继续保持在我省名列前茅的“质量、环境、职业健康安全管理体系”三体系四标准认证，扩大企业知名度、提高管理层次，以争取更多、更大、更广阔的业务领域。（三）我们的管理目标是：1、解放思想，转变观念，按照公司法规定结合自身实际将企业改造成具有独立法人资格的国有独资有限责任公司。深化企业内部各项配套改革，彻底破除“等、靠、要”的大锅饭思想，以董事长为首实行年薪制与绩效工资相结合的薪酬方式，从而增强全体员工的自我学习意识、危机意识、责任意识、创新意识，调动员工生产工作的积极性。通过公司体制改造，完善法人治理结构，建立健全决策、执行和监督管理体系，进一步完善现代企业管理制度，力争实现人人都管事、事事有人管、项项有标准的精细化管理工作目标。2、党建工作目标是：按照集团统一部署，强化党组织建设，大力加强党风廉政建设继续组织积极参与市政重点工程建设竞赛，开展争创“先锋号工程”活动和以“做主人、敢担当、谋发展、惠民生”为主体的建设活动，按照习近平总书记提出的规定，切实加强作风建设党风廉政建设以及其他党建工作，建立一支强有力的党员先锋队伍。3、指数化目标：年生产产值2.0亿；计划利润：300万元。国有资产保值率101%；工程履约率100%，合格率100%，顾客满意率：98%，优良品率75%；杜绝重大质量、安全、环境污染事故，一般安全质量事故频率控制在2%以下，安全事故轻伤害3；三、工作职责：1、总经理：代表公司与集团签订目标责任状，并对对公司管理、生产等各项目标的全面实现负领导责任1）主持公司全面行政工作以及“质量、环境、安全四标一体”管理体系运行。主管党政办公室行政部分，分管财务部、人力资源部。了解和掌握国家对市政建设行业有关的新政策、新规定和行业动态，注重科学管理，负责组织制订公司的发展规划，及时召开领导班子成员参加的经理办公会，讨论研究经营决策、解决经营管理中的问题。全面抓好企业深化改革和生产任务承揽工作。2）严格执行国家、地方与本行业有关施工工程管理方面的各项法律、法规、标准和决定。实行“经理负责制”不断提高公司的经济效益和社会效益。3）组织制定并批准公司各项管理方针和制度，使公司管理逐步实现科学化、规范化、制度化。保证质量、环境和职业健康安全管理体系持续有效运行所需的资源；4）筹划公司战略人才的引进和使用，对本公司的人员聘任和人事安排，经领导班子研究决定后有任免权，有权对年终考核结果进行处理。5）负责与各分公司经理签订经营承包合同、安全生产管理合同，并督促检查合同执行情况和施工完成情况。6）主持召开管理评审会，审批管理评审报告；定期组织召开生产工作例会，总结、研究公司现阶段生产、经营及管理情况，对重大问题或重要事项提出行之有效的方案或意见。7）带领公司领导班子多方筹集资金，并且管好用好财务资金，使公司有限资金发挥更大更适当的作用。2、副总经理：对企业深化改革目标的实现负有执行责任，对经营、生产目标、环境和安全管理目标的实现负有领导责任1）负责经营管理工作，组织、指导公司投标管理、生产经营工作；落实公司“指数化目标”的实现。2）组织贯彻执行质量、环境、职业健康和安全方面的法律法规、标准以及上级相关规定。组织解决有关影响质量、环境、职业健康和安全的技术性问题，针对工程的薄弱环节组织技术人员进行攻关，处理施工中的质量、环境和职业健康问题。3）负责组织、参与项目竞标工作，组织并参加重点工程的设计会审、方案论证；负责公司的施工中环境和安全管理工作，有权对违章施工行为进行处罚。4)监督检查工程施工管理，有权对施工中出现的不合格提出质疑和处理意见。5）负责公司设备管理工作，通过检查与监督确保施工设备能力满足标准要求。6）对本公司人才引进、技术干部的任免、职称晋级、处罚和奖励有建议和推荐权。3、总工程师、管理者代表：对企业深化改革目标的实现负有执行责任，对生产目标、环境和安全管理目标的实现负有领导责任. 落实公司“指数化目标”的实现的管理工作。1）组织贯彻国家、地方、企业的质量技术方面的方针、政策、法规、标准，负责公司的技术质量管理工作，组织编制制定本公司质量目标、技术、细化质量管理规章制度，并组织实施。2）参加公司管理评审会，协助总经理负责公司质量、环境保护和职业健康安全管理体系运行工作。3）负责对工程施工项目施工组织设计的审批，组织对施工组织设计的评审工作。组织开展合理化建议工作，大力提倡采用新技术、新材料、新工艺应用。4）参加投标工作，负责项目投标技术方案的编报、审核工作。5）组织对施工中使用的新技术、新工艺、新材料进行论证和鉴定。参加对重大质量事故的鉴定和处理；监控工程质量，发现问题及时召集项目部、生产技术部等相关部门负责人进行处理。6）对本公司技术干部的任免、职称晋级、处罚和奖励有建议和推荐权。四、公司发展的创新思路、措施和办法1、我国建筑行业的基本格局已经形成，各自业务范围的边界轮廓将逐步明显，各类企业的市场分工将逐步明确，企业间等级区分分明。公司将仍将以目前的经营方式为主，力争扩大产值规模，保持“市政一级”施工企业的资质，同时聚焦专业细分化以求占有局部的优势，向更加专业化高技术化的方向发展，在集团公司的总体规划范围内逐步向“责任有限公司”企业经营方式靠拢。2、通过对企业所面临的内外部环境得出企业市场定位，以确定企业的战略目标、使命和战略任务；在设定每年度各项业务的规划时，要以详实的数据研判支持量化目标的确定；各项关键战略举措应能围绕各项业务规划目标展开，提出建筑企业各项管理职能的提升目标及实施手段；保障措施言之有据，以保证各项规划目标的实现及关键措施的实施为设定前提。面对严峻的市场竞争，我国建筑企业必须要提高自身竞争力，为市场提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，要看到：“先要能够生存，进而不断提高利润率”这样一个方向。3、我们将实行各职能部门管理目标同时与管理职责挂钩，公司管理与基层单位管理相结合，管理目标实现与年终兑现相结合，签订目标责任状，从而使管理人员能够自加压力，真正负起责任，以管理促生产，以管理求效益。工程施工项目实行“项目管理”为核心的项目经理承包责任制，公司只负责基本工资部分，各分公司按照工程效益、工程款回收等情况在不超过公司规定上限的基础上自行分配兑现金额，以能够更好地激发项目经营者的生产积极性、主动性、创新性。提倡小型工程项目“个人承包”，给予承包的项目经理更宽松的承包政策，激励其积极、主动出击，承揽工程施工项目。4、根据建筑业的特点和公司内部目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力、在职不在岗的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。通过以上措施，尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、工程施工等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于凝聚专业骨干人才，培养优秀人才健康成长。5、采取外联方式，重新做大做强公司原有板梁场，包括路基材料搅拌站、干硬性混凝土搅拌站。考虑企业盘活资产和引进资金的需求公司决定采取外联的形式重新组建板梁场和路基材料搅拌站，在满足集团内部板梁和路基材料需求的同时积极承揽我市其他桥梁的板梁、道路基层材料、干硬性混凝土生产任务，这样在扩大公司施工项目同时也可以在一定程度上解决公司在施工中的资金周转问题，创造经济效益。6、开发扩大施工领域，把“钢结构”“灯饰化施工”“小型盾构”等纳入经营轨道，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。公司在将寻找近期合作伙伴，在承揽“人行天桥”施工任务的同时向他们学习钢结构的施工经验和技术。在长远规划中拟引进“钢结构”施工方面的人才，包括技术管理人员和技工、增添相应设备，组成钢结构施工分公司，扩大施工领域。根据公司各分公司具体情况，在做强施工能力与人员较强的分公司基础上，将规模较小、施工能力较弱的分公司逐步改造成为专业性较强的施工队伍。比如：“降水”和“顶管”工程，是二公司历史上的强项，但是由于种种原因，这些“强项”被弱化、丢失。我们拟在适当的时机逐步引进相应项目的设备与技术人员，建立“降水、顶管、盾构专业施工分公司”。这样使得各分公司在专业施工能力上更强、专业更精。形成以市政工程施工总承包为主，多方位经营的措施为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。五、集团发展的建设性意见：谈不到建设性，只是对企业发展的几点意见1、在“十二五”规划中，国家明确了政府鼓励的产业：新能源、节能环保、新一代IT（云计算、物联网）、绿色制造业（资源友好、环境友好）、新能源、文化传媒行业、生物医药行业、金融物流生产服务、现代农业、海洋工程。从产业政策上看，建筑行业没有直接进入“十二五”规划，但规划对建筑行业未来发展有着密切的关系。那么，我