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GMP之变革管理案例题（5个案例）案例背景：反思旭日升的变革伤痛人们记忆中的旭日升“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，旭日升冰茶销量达到5,000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到了30亿元。 旭日升的成功很大程度上是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为集团商品特有名称，并在工商局注册。 另外，创业早期，旭日集团在全国29个省、市、自治区的各大城市密集布点，建立了48个旭日营销公司、200多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络。短短几年间，旭日集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。旭日升的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在了消费者的面前。旭日升“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，旭日升的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。 据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。 集团采取按照回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。 第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。 第二步是把1,000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。 令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。 由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。 旭日升高层大幅调整之后，又把1,000多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的旭日升开始明显地滑落，2002年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。对于旭日升衰落的原因，也有不同的说法。但是知情人士认为，始自2000年的企业内部“管理变革”才是真正的要害所在。这好比是一个体质很差的病人，给他服用药力太猛的补药，可能在病尚未恢复之时就丢了命。案例题：旭日升的变革失败，使我们要考虑变革承受力的问题。当组织无法承受这样的变革时，再好的解决方案也无济于事，反而会造成组织的动荡和衰败。亲爱的读者，您怎样看待这个问题？如果您是当初旭日升的决策人，您又准备如何实施变革？知识点：如何让变革为大家一致目标1、 公司存在着正式和非正式的利益集团，本案例哪些是正式的利益集团？哪些是非正式的利益集团？2、 推动变革的管理者需要得到来自不同利益集团的支持，在本案例里变革管理者缺乏了哪些支持？3、 在变革过程中，变革管理者在与元老们对推进变革管理缺乏了哪些？4、 在变革过程中，变革管理者在与中层干部对推进变革管理缺乏了哪些？5、 在变革过程中，变革管理者在与公司员工对推进变革管理缺乏了哪些？6、 本案例的变革失败在于变革管理哪个环节？是变革的准备阶段：分析内因外因、PESTLE的环境分析、目标设定？还是变革的执行阶段：变化的路径、文化的支持、组织结构的配合、执行团队的选择、变革者的管理风格？案例题：宋朝商人南宋绍兴十年七月的一天，杭州城最繁华的街市失火，火势迅猛蔓延，数以万计的房屋商铺置于汪洋火海之中，顷刻之间化为废墟。有一位裴姓富商，苦心经营了大半生的几间当铺和珠宝店，也恰在那条闹市中。火势越来越猛，他大半辈子的心血眼看将毁于一旦，但是他并没有让伙计和奴仆冲进火海，舍命抢救珠宝财物，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，一副听天由命的神态，令众人大惑不解。然后他不动声色地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆起来的时候，他又归于沉寂，整天品茶饮酒，逍遥自在，好像失火压根儿与他毫无关系。大火烧了数十日之后被扑灭了，但是曾经车水马龙的杭州，大半个城已是墙倒房塌一片狼籍。不几日朝廷颁旨：重建杭州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。于是杭州城内一时大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。为什么这位商人能如此智慧地预见到后来发生的事情，从而获得商业的巨大成功呢？知识点：危机管理的PESTLE了解经济需求：预见到大火过后必定市场对建筑材料的爆发性增长掌握信息：宋代的信息传播速度很慢，商人预见到杭州大火的信息远远没有传播到长江沿岸地区，利用信息不对称的原理，及时将信息转换为商业机会政治的变化：政府为了重建城市，必然对有利于重建工作所涉及的生产要素给予政策优惠，免税的政策大大降低商业成本社会的变化：家是中国人赖以生存的首选环境，因此重建家园是每个中国人首选责任，重建首选是建筑材料生态环境：杭州是当时世界上最优美和繁华的城市，号称“天堂”，但“天堂”的建立是由一系列的自然景观和人文景观造成，大火烧掉了大部分人文景观，中国人非常注重“天人合一”，因此宋朝政府和民众都会加快人文景观的建设以求达到生态环境的和谐统一。案例题：美丽公司寻求主动变化 留在本地市场还是向美国市场进军？美丽公司的总经理和创始人梅里尔和下属开了两个小时的会议，但仍然没有达成一致意见。 美丽公司创办于10年前，在加拿大航空检修业中经营战绩良好，但是包括梅里尔在内的所有高级经理都承认公司正面临一场全面改革的压力。美丽公司设在加拿大，通过为航空企业提供“穿刺”检测获取了巨大的利润。这项工作可以检查出金属上的裂痕。其原理是将金属部件浸入灌满渗透剂的密封箱，然后在“黑光”下探测化学油剂在金属细小缝隙中留下的痕迹来确定金属的断裂状况。虽然全世界很多公司（主要是美国公司）提供此类的服务，但全球只有三家公司有足够大的密封箱可以容纳整个机翼，美丽正是其中之一。 现在的危机来源于两个因素： 第一， 加拿大航空企业越来越将许多部件外包给美国的制造商，尤其是南加州一带的。这样，当部件完成半加工后送到加拿大来进行检测然后再送回南加州继续加工就显得不合逻辑了。因此，梅里尔很早就敏锐地意识到，虽然现在公司利润强劲，但未来加拿大本地市场的发展面临严重挑战。 第二， 第二，虽然加拿大元对美元的贬值促进了加拿大出口制造商的机会，但是美丽公司却无法从中受益，因为它提供的服务一直是以美元计算的。 梅里尔觉得，他面前只有两条路：一个是寻找愿意付出昂贵运输费将飞机部件送到加拿大来检修的新客户，他要求销售经理拉森联络全球航空设备制造商的高层管理人员，向他们介绍美丽公司的优势服务。 另一个则是在美国寻找落脚点，进入当地市场竞争。市场经理布兰科的分析表明，美国航空制造商集中在太平洋西北（波音公司总部）、乔治亚（湾流公司总部）、堪萨斯和南加州。所有人都同意进入美国的方法是在当地建立新厂或者购买现存企业并提高其标准以达到美丽公司的水平。 建新厂大约耗时一年，费用因选址不同差异很大所以很难估算。最大的花费是建立密封箱，这大概要一百万美元。购买企业比建新厂还要花钱，但可以更加迅速进入当地市场，并且能够得到原来客户的继续支持。 拉森强烈建议寻找新客户。他举例说比如对日本顾客而言，检测地址在美国或加拿大影响微乎其微。而且，用公司现有工厂更容易扩张，因为加拿大元比美元更便宜。他最大的理由是如果进入美国地区市场，美丽公司势必引起群起而攻之。他说：“尽管美丽公司有很高的技术服务水平，但别人一旦发现你进入了他们的后院，他们一定会在短时间内将自己的水平提高到可以竞争的地步。而现在我们够小够远他们还在忽略我们。” 布兰科则强烈支持进入美国市场的主张。他说美国是世界航空制造商最集中的国家，而且税收优惠将抵消劳工成本。而且可以将美国分部独立经营，这样，外汇的劣势也就不复存在了。 梅里尔应该如何行事？他应该进入美国市场呢，还是继续塑造自己的声誉以吸引国际客户？ 知识点：变革管理的内部分析范围规模经济：航空维修业的特征是技术密集、单一合同价值高的行业，该行业规模大小不但要受企业本身资源决定，更需要客户航空公司的规模大小来决定，从总体规模来说，美国的航空公司规模远远数十倍于加拿大的航空公司规模，这就意味着在美国容易形成规模经济。劳动力成本：由于美圆和加币汇率差别，加拿大的劳动力成本是低于美国的，加拿大在单一劳动力成本上具有优势产出水平：但是美国有庞大的人力资源储备和相对先进的管理水平，美国技术工人的产出效率高于加拿大质量：在制造质量方面两国技术工人质量不相上下，但在质量管理方面，美国略胜一筹创新能力：绝大部分的飞机都是由美国制造商制造的，包括配套厂商，因此在美国容易促进企业的创新能力。劳工关系：美国有强大的工会组织，有足够的政治经济影响力，这是要到美国设厂必须考虑的因素。技术和技能：毕竟飞机的发明者是美国人，绝大部分的飞机都是由美国制造商制造的，包括配套厂商，美国拥有庞大的大学和科研机构，这使得企业容易了解和掌握最新的技术和应用。案例题：许民的困境：要新产品还是要老形象？赫里特斯冰淇淋A市的市场经理许民这两天一直闷闷不乐。虽然赫里特斯是全世界最有名的冰淇淋品牌之一，而且在A市前两年的销售增长率都超过30%，但最近却表现不是很好，大半年过去了，销售额只增加了10%，为此他身上的压力不小。象赫里特斯这样的传统高档品牌的冰淇淋在A市最近都遇到了同样的问题，酸乳酪和冻奶的销售势头强劲，拉走了不少顾客，这使得竞争激烈了很多。 其实酸乳酪与冻奶进入市场也不是一天两天了。但是原来它们的口味同传统的冰淇淋相差甚远，对赫里特斯等老牌传统企业构成不了威胁。但是最近在制造技术上的突破使得它们的口感同冰淇淋越来越相似。另外一个让人担心的问题是A市的居民对于健康越来越关心也越来越在行。赫里特斯冰淇淋含有超过14%的脂肪一般的冰淇淋只有10%这使得赫里特斯有更浓郁的芳香和滑腻的口感，从而使这个品牌成为高贵优雅的象征。但是越来越担心自己发胖的市民们开始考虑用酸乳酪和冻奶代替冰淇淋了，因为酸乳酪的脂肪含量要远远小于冰淇淋，而冻奶则在低卡路里方面更胜一筹。原来它们的口感比起真正的冰淇淋来要差多了，但是现在情况已经改善了许多，而市民也开始青睐这些更健康的甜品。这种情况使得冻奶制造商很高兴，甚至有不少提议将冻奶的名称改成“淡味冰淇淋”。 赫里特斯的竞争对手似乎不肯放过任何一个机会，酸乳酪和冻奶的著名品牌“天下冰王”最近做了一次声势浩大的广告攻势，矛头直指冰淇淋，看看它的广告语就知道了：“告别卡路里，告别冰淇淋”，“只有享受，没有内疚”。“无脂肪，天下冰王的特征”，如此等等。 许民开始认真考虑建议总部开辟冻奶的新品种，正如去年开始生产酸乳酪一样。冻奶今天特别畅销因为它的脂肪含量只有2%到7%。但是他在同分公司经理老谭商量的时候，老谭一脸不屑，他本来就对公司生产酸乳酪有保留意见。在他看来，赫里特斯这样的百年老店一直是采取专卖店的形式出售小杯的冰淇淋，顾客在优雅的环境里悠闲地享用世界最高档的冰淇淋，这才是赫里特斯一贯的形象，虽然花费不菲，但这是格调。生产充斥于超级市场食品柜台的酸乳酪和冻奶只会让人觉得自己的金字招牌跌价了。 许民承认老谭说得有道理，酸乳酪和冻奶一诞生就是以超市大盒家庭装的面目出现的，对公司的形象肯定有影响，而且专卖店形式出售冰淇淋的利润率要高出经济装的酸乳酪和冻奶许多。难怪老谭会讥讽地说：“冻奶将是一个失败，他们就是意识到冻奶太没品了才会嚷嚷着要改成什么淡味冰淇淋的，不就是为了附庸风雅么？！” 许民在和老谭商量之后，又开始动摇了。到底要不要建议总部上冻奶的项目来巩固市场呢？他举棋不定。知识点：变革的障碍选择企业的战略：赫里特斯需要的是市场份额还是利润？是不断增加客户满意度和还是维系一部分喜欢高档客户的忠诚度？关注客户需求：A市的居民对于健康越来越关心也越来越在行，越来越担心自己发胖的市民们开始考虑用酸乳酪和冻奶代替冰淇淋了，因为酸乳酪的脂肪含量要远远小于冰淇淋，而冻奶则在低卡路里方面更胜一筹。原来它们的口感比起真正的冰淇淋来要差多了，但是现在情况已经改善了许多，而市民也开始青睐这些更健康的甜品。如何平衡自己一贯形象和满足客户新需求？赫里特斯这样的百年老店一直是采取专卖店的形式出售小杯的冰淇淋，顾客在优雅的环境里悠闲地享用世界最高档的冰淇淋，这才是赫里特斯一贯的形象，虽然花费不菲，但这是格调。生产充斥于超级市场食品柜台的酸乳酪和冻奶只会让人觉得自己的金字招牌跌价了。但是的确有很大一部分客户越来越喜欢酸乳酪和冻奶，他们正在用大量消费来来证实这点，如何平衡这种现象？许民在听取老谭的意见时，处于哪个阶段：建议适合接受可行接受？为什么许民听完老谭意见后，仍然举棋不定？老谭虽然强调当前状况的痛苦，但并没有提出未来前景的光明，老谭缺乏提供具有说服力的无可争议的证据，许民没有广泛咨询和征求意见，自己也觉得说服团队或其他成员，无法获得广泛支持即使许民下定决心建议总部上马冻奶项目，他还需要做什么工作？获得高层对此项目的承诺；制定出一份冻奶项目在A市的营销计划书；就本次变革与团队广泛地沟通，达成共识，让大家共同参与到这次变革，才能最终导致变革的成功。案例题：益民百货要积极改变吗？孙勇是益民百货新上任的市场部经理。这两天他有些沮丧，因为王总经理似乎对他的新推广计划不怎么感兴趣。益民百货坐落在龙山镇，一个约有10万人口的小城。但是龙山离人口100万的海滨市只有20里，两地往来十分密切，有国道相通。因为这个原因，近年来，越来越多的居民从外地涌入。在海滨市百货业竞争很激烈，但在龙山却不，只有益民和另一家同样大小的商场聚新，还有一些小铺子。益民去年的赢利是40万元，相对于它的规模来说，已经非常丰厚了。益民和聚新的经营风格都是亲切友好保守的小城风格。所有的店员都是本地人，对光顾的老顾客都是以名字相称，王总也尽量认识每一位顾客并经常和他们交谈。商场经营的商品齐全却没有怪异的东西，价格适中。