MBA管理类理论大全之六.doc

MBA管理类026海恩法则海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则,海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。海恩法则的运用“海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法，即发现并控制征兆。具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下： 1.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提。 2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性。 3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性。 4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆。 5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除。 6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。 许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。现在，“海恩法则”不仅仅用于生产管理中的安全事故发现与防治，还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆。人们总结出这些征兆主要表现在： (1)战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。如果经常可以看到企业在与主业无关的领域内投资，说明企业有盲目的多元化的倾向，长久来说是会对企业造成危害的，企业经营者这时就应该考虑是否将资金投到自己不擅长的领域，是否应该收缩经营业务，把精力放在主营业务上； (2)资本运营上，如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降，或者业务过多，背上了过重的债务； (3)集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也可能不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往产生财务黑洞的危险路径。 (4)人力资源管理上，如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧；要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。这时要排除干扰因素，同时要做好员工的思想工作，让他们对公司充满热情。海恩法则的启示假如人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推断，要制服事故，重在防范，要保证安全，必须以预防为主。 那么，怎样在安全工作中做到以预防为主呢？必须坚持“六要六不要”： 一要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚； 二要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法； 三要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患； 四要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并提出切实可行的防范措施； 五要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进； 六要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加错。MBA管理类027蝴蝶效应蝴蝶效应（The Butterfly Effect）,由美国气象学家洛伦兹1963年提出。 事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，都将可能会引起结果的极大差异。一、蝴蝶效应的来历美国气象学家洛伦兹（Lorenz）1963年提出一篇论文，名叫决定论的非周期流，里面根据大气运动的规律，建立了一个简化的数学模型，三变量的自治常微分方程组，也就是著名的Lorenz方程，Lorenz经过研究发现，当这个方程组的参数取某些值的时候，轨线运动会变的复杂和不确定，具有对初始条件的敏感依赖性，也就是初始条件最微小的差异都会导致轨线的行为的无法预测。正是根据数值分析，Lorenz才得出结论说天气的长期预报是不可能的，形象化的说法就是所谓的蝴蝶效应。 这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：相近的初值代入确定的方程，结果也应相近才对，怎么能大大远离呢！1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的再一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。 他说，一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。洛伦兹把这种现象戏称做蝴蝶效应，意思即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。 二、军事和政治领域中的“蝴蝶效应”可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。 三、非线性，俗称“蝴蝶效应”。线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍？很容易想到的是两倍，可实际是610倍！这就是非线性：11不等于2。 激光的生成就是非线性的！当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加电压达到某一定值时，会突然出现一种全新现象：受激原子好象听到“向右看齐”的命令，发射出相位和方向都一致的单色光，就是激光。 非线性的特点是：横断各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：“无处不在时时有。”如：天体运动存在混沌；电、光与声波的振荡，会突陷混沌；地磁场在400万年间，方向突变16次，也是由于混沌。甚至人类自己，原来都是非线性的：与传统的想法相反，健康人的脑电图和心脏跳动并不是规则的，而是混沌的，混沌正是生命力的表现，混沌系统对外界的刺激反应，比非混沌系统快。由此可见，非线性就在我们身边，躲也躲不掉了。 “蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？ 四、蝴蝶效应的案例2003年，美国发现一宗疑似疯牛病案例，马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅膀”的，是那头倒霉的“疯牛”，受到冲击的，首先是总产值高达1750亿美元的美国牛肉产业和140万个工作岗位；而作为养牛业主要饲料来源的美国玉米和大豆业，也受到波及，其期货价格呈现下降趋势。但最终推波助澜，将“疯牛病飓风”损失发挥到最大的，还是美国消费者对牛肉产品出现的信心下降。在全球化的今天，这种恐慌情绪不仅造成了美国国内餐饮企业的萧条，甚至扩散到了全球，至少11个国家宣布紧急禁止美国牛肉进口，连远在大洋彼岸中国广东等地的居民都对西式餐饮敬而远之。这让人联想到时下的禽流感，最初在个别国家发现的禽流感，很快波及全球，就算在没有发现禽流感的地区或国家，人们也会“谈鸡色变”。 再比如，你能想像得出一个美国人抽烟和中国的通货膨胀有什么关系吗？假设美国现在有一个人抽烟，不小心把没熄灭的烟头扔在了床边，然后出门上班了，大约20分钟后，烟头慢慢引燃床单，火越来越大，逐渐蔓延到左邻右舍，引起煤气罐的连环爆炸。这时的美国人已经对“恐怖袭击”胆战心惊，而这个肇事者(扔烟头的人)却忘了自己曾扔过烟头，于是在一时无法查明原因的情况下，暂时被定为“恐怖袭击”。这样，惊恐万状的人们纷纷抛售股票，引起股市大跌。人们下降的消费信心影响了整个美国经济，最后造成美元贬值，由于美元的持续贬值，使得以美元标价的基础性原材料价格上扬，盯住美元的人民币价格也相应上扬。从而导致以原材料为基础的商品价格上涨，引发中国的成本拉动型通货膨胀。 这个例子比较夸张，为的只是说明：我们在解释某种经济现象时，如果无法从常规的分析中找到答案，就要考虑那些看起来无关紧要的因素，然而这种因素太多了，也太不可预测了，这也是为什么经济学家总是难以精确地预测具体经济指数的原因。但也正是这种不可预测性造就了变化多端而丰富多彩的世界。 蝴蝶扇动翅膀都有可能引起龙卷风，那还有什么不可能呢？“没有什么不可能”，恐怕这就是“蝴蝶效应”给我们最大的启示。MBA管理类028马太效应一、马太效应马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。来自于圣经新约马太福音中的一则寓言。 1968年，美国科学史研究者罗伯特莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。” 此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。二、马太福音中的寓言新约全书中马太福音第25章的寓言： 天国又好比一个人要往外国去，就叫了仆人来，把他的家业交给他们。按着各人的才干，给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千。就往外国去了。那领五千的，随即拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋藏了。 过了许久，那些仆人的主人来了，和他们算账。 那领五千银子的，又带着那另外的五千来，说，主阿，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。主人说，好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。 那领二千的也来说，主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。主人说，好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。 那领一千的，也来说，主阿，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。主人回答说，你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。夺过他这一千来，交给那两千和五千的。他们有生产的就会更多, 那没生产的话就会拿走。因为凡有的，还要加给他，叫他有馀。没有的，连他所有的，也要夺过来。 另一版本： 新约马太福音中有这样一个故事。一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是,国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。” 贫者越贫，富者越富。 一步领先，步步领先三、马太效应的社会现象“马太效应”在社会中广泛存在，以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间呈现“发展趋异”的“马太效应”。又如，人才危机将是一个世界现象，人才占有上的“马太效应”将更加显现：占有人才越多的地方，对人才越有吸引力；反过来，被认可的人才越稀缺。此外，在科学、学术研究中也存在“马太效应”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。 四、股市马太效应 股票价格水平的升降与股市的增量资金数额（新入市或出市资金）和存量资金的周转速度成正相关关系，与股市的增量股票数额（新上市或离市股票）和存量股票的周转速度成负相关关系。市场资金的增加和周转速度的加快表现为需求的扩张，市场股票的增加和周转速度的加快表现为供给的扩张。 同普通商品市场一样，在同一价格变动的调节下，股票市场的需求与供给呈逆向或不对称性变动。同普通商品市场相反，股票市场的价格机制对需求和供给都具有一种正反馈性的激励功能。这种价格正反馈机制总是强化着供给与需求的逆向变动趋势，从而拉大或维持着供求不平衡关系。因此，在股票市场上，价格的上升会推动价格的上升；相反，价格的下跌则会导致价格的进一步下跌。换言之，股票市场的内在机制以一种特殊的马太效应方式表现出来，它直接导致了股票价格背离基本价值而大升深跌、暴升暴跌。 由于马太效应及股价的超常涨跌是股票市场内在运作规则的结果，因而它也就成为股票市场的必然的、常规性的运作形式。股票市场必然有投机、必然超常动荡，因而股票市场永远是一个可以博取差价的场所。 股市在经历了一轮或强或弱的马太式不平衡循环后，可能会进入另一个反向马太循环过程，也可能进入暂时平衡状态。使一轮马太循环中止的原因，如果是价格升涨的中止，通常是因为后续资金量枯竭、高价位所形成的高市场风险、突发利空消息刺激和累积获利筹码过多等等；如果是价格下跌的中止，则多是因为价位进入投资价值区域、突发利多消息刺激、累积套牢筹码过多过深等等。 五、品牌资本的马太效应 1.何谓品牌资本的马太效应 品牌资本的马太效应是指，某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越大，品牌的价值越高，其忠实的消费者就越多，势必其占有的市场份额就越大。反之，某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越小，品牌的价值越低，其忠实的消费者就越少，势必其占有的市场份额就越小，将导致利润减少，被市场淘汰，其让位的市场将会被品牌知名度高的产品或服务代替。 马太效应（Matthew Effect），在品牌资本领域内就是普遍存在的市场现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。 2.品牌资本马太效实践成功的案例 品牌资本的核心价值是标准和技术，衍生的价值为消费者对品牌的认可和品牌营销系统的构建。 最高形态的资本是企业品牌价值；无形形态的资本是企业知识产权的价值；固化形态的资本是企业的机器设备和不动产。对于企业来讲，一流企业出标准，二流企业出技术，三流企业出产品，四流企业出效益。 企业惟有借助航空母舰般的“品牌资本”在行业中利用制订标准和塑造企业品牌形象，才能立于不败之地。 尤其在软件技术、电子技术等关键领域，核心技术更是企业生存和发展的命脉。直至目前，一些科技发达国家及跨国公司仍凭借对很多领域技术标准的控制，左右着产业格局的变化。因此，企业只有极力创新、参与制定具有自主知识产权的标准，占据品牌资本，才可能在自身领域占领技术制高点，获得市场竞争优势。 高通、微软、日本6C联盟都是凭借标准制胜中国市场的典型。CDMA相关技术在高通的运作下成为其所掌握的专利和国际标准，所有生产CDMA相关通讯产品的企业都必须向高通交纳CDMA的入门费和使用费，高通由此一跃成为坐拥标准、日进斗金的跨国企业。 星巴克公司品牌资本的马太效应创造了成功的奇迹，在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港，过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克一手带大的舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者们相互信任，关键问题在于我们如何在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。” 3.品牌资本马太效应对营销创新的启示 随着经济全球化和我国加入WTO之后，国内企业品牌资本的构建日益迫切，企业积聚绝对优势的品牌资本，创造持续的价值，推动整合的市场资源，形成有形和无形的巨大财富效应，对于企业来说将会在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 积聚品牌资本是顺应企业占领市场最高点的现实需求。品牌资本是目前全球市场消费革命的源动力，不仅涉及到生活领域，而且也涉及经济金融领域。人们在追求生活品牌的同时，对金融也必然有品牌的要求。国内的企业如果不培育自己的品牌，将来就难以满足这些日益高新化的需求。 积聚品牌资本是持续创造价值的核心要求。没有价值的品牌是无源之水，无本之木，品牌只有具有无形资产价值所具有的特性如制订标准和拥有核心的技术，品牌只有具备向有形资产可转化的价值，品牌只有与资本进行有机的对接，形成绝对的品牌资本优势才能为企业提供源源不断的财富源泉。 积聚品牌资本是整合营销，创造财富的必由之路。品牌是需要营销的，营销可以提升品牌的知名度。品牌的形成和确立是一个从认识到认知再到认可的过程，最后达到认同的目的。整合市场资源可以在更大范围内营销品牌，提升品牌的知名度。品牌资本外在的表现形式为可量化的价值，品牌资本的内在表现形式为消费者心中的接受程度和评判标准。 六、马太效应扩展1968年，美国科学史研究者罗伯特莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，结果，研究成果越多的人往往越又名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。” 此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学现象。马太效应（Matthew Effect），即社会中尤其是经济领域内广泛存在的一个现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。1968年，美国科学史研究者罗伯特莫顿(Robert K. Merton)首次用“马太效应”来描述这种社会心理现象。默顿，最早用这句话来概括一种社会心理效应“对已有相当声誉的科学家做出的贡献给予的荣誉越来越多，而对于那些还没有出名的科学家则不肯承认他们的成绩。”这便是“马太效应”。 社会心理学家认为，“马太效应” 是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其消极作用是：名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。其积极作用是：其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。 “马太效应”在社会中广泛存在。以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点： 一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。 另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。 而社会贫富差距，也会产生“马太效应”。在股市楼市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。于是，不加以调节，普通大众的金钱，就会通过这种形态聚集到少数人群手中，进一步加剧贫富分化。另外，由于富者通常会享受到更好的教育和发展机会，而穷者则会由于经济原因，比富者更乏发展机遇，这也会导致富者越富，穷者越穷的“马太效应”。 对政府而言，如何在经济发展中避免贫富差距越拉越大的马太效应，是一个很重要的政治课题。 七、老子提出的马太效应“天之道，损有余而补不足。人之道则不然，损不足以奉有余。孰能有余以奉天下，唯有道者。”老子道德经 苍天的常理是用富余的去补足缺失的，而人的常理却不是，是以不足的去满足富余的，谁能以富余去满足天下，就是得道的人MBA管理类029一对一营销一、一对一营销一对一营销(One-To-One Marketing)，亦称“121营销”、“1-2-1营销”或“1对1营销” 等。是一种客户关系管理（CRM）战略，它为公司和个人间的互动沟通提供具有针对性的个性化方案。一对一营销的目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率（ROI）。最终目标就是提升整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值达到最大化。 一对一营销针对每个客户创建个性化的营销沟通。该过程的首要关键步骤是进行客户分类（例如根据需要，基于以往行为等），从而建立互动式、个性化沟通的业务流程。记录响应（或互动），使未来的沟通更显个性化。优化营销和沟通的成本，从而搭配或提供最符合需要或行为的产品或服务。 上世纪90年代，唐佩珀斯(Don Peppers)与马莎罗杰斯(Martha Rogers)所开创的客户关系管理业已成了互动时代的商业规则，其所著的一对一未来、一对一企业、一对一实战手册、一对一经理人在全球各地以14种语言出版，成了21世纪商界人士的圣经。由于其杰出的成就，唐佩珀斯与马莎罗杰斯荣登全球16位顶尖管理大师之列;2001年7月在伦敦荣获全球技术大奖，被全球技术网络协会(World Technology Network)誉为“真正创造未来的革新家”。唐佩珀斯与马莎罗杰斯的“一对一战略”受到了全球商界的热烈推崇，影响力遍及汽车、零售、金融保险、医疗保健、电信和互联网等各行各业。他们的17个咨询服务机构分布在全球各地。 就本质而言，一对一营销实则是“忠诚度营销”的一种别称 旨在通过影响获利行为、树立客户忠诚度，实现客户终生价值的最大化。二、一对一营销的内容在日常我们经常听到国内的企业家们“不惜一切代价，也要占领市场”的言论，而实际上单纯强调市场份额的观念早已过时了，一对一战略简单的说就是企业需要转换观念，把以往的以市场为导向转变为以顾客为导向的战略布局。使企业的经营战略重心侧重于顾客份额而非仅仅是市场份额。 因为市场观念只是相对的。无论何时，市场竞争决定了一旦某个市场有利可图，必然就会有跟进者随后而至。而且，在一个竞争激烈的市场，顾客随时可以用脚投票。所以，单纯基于市场份额的战略很大程度上只能导致价格大战，除此之外别无选择。 唐佩珀斯认为决定一个企业成功与否关键不是“市场份额”，而是在于“顾客份额”。所谓顾客份额说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即企业在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。占据了顾客份额的企业也就是真正地得到了顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立于不败之地。其实也就是所谓“客户关系管理(CRM,Customer Relationship Management)的宗旨所在。 可是长期以来，很多企业长草短草一把抓，以市场为王，把整体市场份额的提升是为金科玉律，在某种程度上轻视了顾客，忽视了各种类型顾客的个体差异性特征，一厢情愿的人为的给顾客制定了一条唯一的消费和接受服务的路径，把自己的思维定式强加给顾客的指导思想，使得顾客的消费体验味同嚼蜡，在没有有效的体验到品牌为他们许下的承诺后无奈的转而投向竞争产品的怀抱。 商品替代品如此丰富繁多的今天，在品质同比的选择前提下，购买和交易体验的感受为顾客带来的愉悦快感早已超过了产品本身带来的利益点。可见，为顾客创造一个舒适、便利、多维度的渠道与终端服务网络，增加和延伸包括渠道成员和终端消费者在内的顾客的切身体验的重要性和迫切性之一般。 区分、评估顾客在目标顾客群体中，我们可按照他们对企业的贡献度将他们划分为几个等级的群体进行区隔。所以，由于每个级别的顾客群体对于企业的贡献度的差异，应该分别制定不同的销售政策，同时也应该成立于之相对应的销售组织专门为其服务。 我们根据顾客对企业的贡献度就可将顾客群体分为MVC, MCC, BZ等三个级别的群体。其中，MVC是最有价值的顾客群体，也就是目前购买最多的群体，而MCC既是最具增长潜力的顾客群体，这个群体的业务潜力还没有完全发挥出来，一旦发挥出潜力，将会非常巨大，比如当他们对于信贷消费的接受程度很高的时候，或者宏观经济复苏即转好，他们的收入大幅度提高时。其他则为 BZ，即负值顾客群体，这个群体得到很多服务，但目前和潜在的回报率都较小。 依照产品特性，我们也可以根据顾客群体购买产品的种类不同或者地域及风俗的不同来进行划分，你的通路终端成员和你的目标顾客一样，彼此的经营方式、实力、需求、以及吸引的顾客群体都各不相同。各类顾客群体在各类终端卖场实施购买行为时会产生不同的服务需求，亦即要求终端服务网络能够具备提供各种不同的服务的能力。 三、与顾客一对一的沟通交流如果我们对于顾客的需求倾向，偏好和购买习惯等元素缺乏了解，那将是一个多么可怕的事情。企业和顾客就会成为京剧三岔口里面的两位大侠一般，在漆黑的夜里互相摸索，不知所踪。所以应当根据我们对顾客的区分有针对性的与顾客建立有效的信息沟通交流平台和措施，搜集最新的顾客信息，与他们合作挑选出最有价值的有用的讯息，改进产品或服务。 譬如我们与渠道成员的沟通交流，这种沟通平台和措施视该成员的级别与价值而定，可以是数字化网络化的，也可能是电讯化的和人工化的。譬如，宝洁公司对于他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的MBA都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里于他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24小时不停的工作、竞品的卖场策略等讯息，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反都以最快的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够根据随机应变，快速的根据市场变化调整策略。 对于级别较低的渠道成员宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的同时随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。 思科公司专门与市场渠道成员建立了内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和思科总部链接，他们可以随时进入网路系统，读取最新讯息，反馈意见、提出建议、要求、叫苦等，他们还可以通过网路与其他同是思科渠道成员的商家沟通交流，交换讯息。思科公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力的实现与渠道成员的“无缝对接”关系，有效的推动市场的拓展。 与渠道成员沟通交流相比，企业与最终顾客的沟通交流就显得面积更大，沟通的接触点更多了，企业就必须通过多种方式尽可能的挖掘企业的产品、服务、广告宣传路径中与顾客的接触点，在一些重要的接触点上设置与顾客的反馈沟通的装置。 譬如沃尔玛零售连锁店在收银台设置顾客购买资料录入器，对顾客购买商品的数量、品种、购买频率、购买时间等都进行录入，而且在卖场里设置了顾客意见和建议反馈纪录，并派专人进行搜集整理和分析，了解顾客的需求变化。譬如发现该商圈的顾客群体家庭子女已经从5年前的满巢时的全家聚居，变成了儿女们纷纷自立，并在本区域或者周边有沃尔玛连锁的区域租买房独自生活时，沃尔玛就可能会在店内增加家庭用品如厨具等的货量和品种，以满足这些离家自立的新家庭的需求，并且会根据这个消费群体的特征开展一些促销的活动，以吸引他们的光顾，培养他们的忠诚。 四、一对一定做产品和服务企业知道了顾客所想之后，就要进入为顾客量身定做产品和服务的环节了。这也是一对一营销中极其重要的一环，我们称之为“响应顾客需求”，企业的对策可能是大批量定做，也可能是小批量的定做，既可能大范围的定做，也可能是小范围的定做，通常这种定做流程包括预先做出一种产品的数打或数百种模块，然后把正确的模块组合在一起以满足个体客户需求。 譬如著名的李维斯牛仔服既是如此。顾客来到商店里选购款式和布料，然后现场的售货员会为你量尺寸，并立即输入电脑数据库，这个数据库与李维斯的设计部门、工厂和市场营销及客户服务部门紧密链接，你只需坐等片刻，或者是第二天取货即可，无论是大小、尺寸、款式风格都如你所想。甚至会应你的要求在领口或袖口绣上你的尊姓大名或者其他你喜欢的图案。其实李维斯也并非就真的为每一个顾客都单独制造，就如我们前面所说的那样，工厂会按照各种尺寸、大小款式、风格制造出大批的模块，接到前方的顾客数据之后，既现场拼接就行了。而顾客获得的感受就不一样了，因为“你是专门为我生产的”。 更高价值得的商品譬如奔驰和劳斯莱斯为按照富豪们对于豪华、气派、安全、个性等要求为他们订做的各类风格各异的轿车; 当然定做还包括了产品包装、顾客偏好的附加特色、商品的物流运送、结账方式，甚至是对销售人员挑剔的需求都在内。总之，根据不同价值的不同需求的顾客的喜好设计定制他们想要得产品和服务，凸现专门化、个性化特征，满足顾客的价值感和尊崇感既是一对一定制的目的。 五、一对一的销售组织我们已经知道，在目标顾客群体中，我们可按照他们对企业的贡献度将他们划分为几个等级的群体进行区隔。所以，由于每个级别的顾客群体对于企业的贡献度的差异，应该分别制定不同的销售政策，同时也应该成立于之相对应的销售组织专门为其服务。那房地产销售举例来说，我们根据顾客对企业的贡献度就可将顾客群体分为MVC, MCC, BZ等三个级别的群体。其中，MVC是最有价值的顾客群体，也就是目前购买最多的群体，譬如35岁50岁的私营企业老板、小业主等。而MCC既是最具增长潜力的顾客群体，譬如25岁35岁的年轻白领、创业者，这个群体的业务潜力还没有完全发挥出来，一旦发挥出潜力，将会非常巨大。 比如当他们对于信贷消费的接受程度很高的时候，或者宏观经济复苏即转好，他们的收入大幅度提高时。其他则为BZ，即负值顾客群体，这个群体得到很到服务，但目前和潜在的回报率都较小。依照产品特性，我们也可以根据顾客群体购买产品的种类不同或者地域及风俗的不同来进行划分，据此来组建一对一的销售组织队伍。制定不同的销售政策和回报计划。 一对一的销售组织实施过程中需要注意的两个重要问题是: 1、顾客信息的收集、整理和储存，企业应当摒弃陈旧、原始的采用笔记、口述、电话、纸质文档、传真等方式进行顾客信息的收集、整理和储存的方式。不然，宝贵的顾客信息就会因为人为地原因而记忆模糊、遗忘、遗失、错记、漏记等原因而浪费掉。企业应建立顾客资料数据库，和市场信息分析处理中心进行信息的整理、分析和储存，而各销售组织则尽量的采用录像、录音、数码快照、电子邮件、个人数据传输设备等方式进行工作。 2、市场、顾客信息的共享，实施了一对的销售组织后，固然各销售组织专一的对应一个顾客群体进行工作。但不可忽视的是，我们不要忘记了各顾客群体之间的重叠交集的属性。譬如、一个顾客群体可能即是属于同一贡献度的群体，又是购买同一产品组的群体，甚至有可能还是处于相同年龄段的群体。所以，这里给我们提出了一个问题，即顾客信息如何共享和交流，在现实的销售任务当之中，往往一个专营小组的人员发现这样的群体时，只对属于自己对应的顾客属性的板块进行销售，而不会与其他的专营小组分享信息。从某种意义上讲，这就是一种资源的浪费，所以在实施一对一的销售组织当中，企业应当建立各专营团队间的信息交换系统譬如利用企业内部互联网等，使企业里的每一个团队都能够共享企业的“公共记忆”，以确保信息资源的有效利用。同时还应成立跨职能和跨团队的检核小组，对各团队间的衔接与沟通进行检视，及时发现脱节部位，并予以修正和共享。再有，建立信息交流的奖励措施也是鼓励有效的交流和利用顾客群体信息的有效方法。 六、一对一的顾客服务一对一的顾客服务往往集中在销售的终端，绝对不仅仅是卖场服务那么简单，还包括了促销场所、仓库出货、送货上门、上门维修、电话咨询等许多接触点的服务，而实施一对一服务的对象也是根据不同的顾客群体对于企业的贡献度来划分的，如同我们前面所划分的顾客群体MVCMCC/ BZ一样，对于贡献度大的顾客群体给与多一些的服务是理所应当的。 这时我们在本文前面的情景就出现了，当你走进一家银行排队办理业务，你看到一边排满了人，而另一边却只有三两个人在办理业务，而且旁边或者后面还有舒适的沙发。于是你也赶紧排了过去，这样的话你就会节省了排队的时间。但当你站到窗口告诉营业员你要存款3000元时，营业员告诉你:“对不起，先生 (小姐)我们这里只给大额储户办理业务”你和你的朋友经常光顾一家咖啡厅聚会，在消费时，你们与经理攀谈，谈到了你们对咖啡厅布置的看法和期望。当你们又一次来到这家咖啡厅时，你们惊奇的发现，在你们经常围坐小叙的那一角竟然变成了你们喜欢和期望的那个样子。 你和你的邻居一起在某家电商场购买了一台电视机，可是，令你感到愤怒的是你的邻居的电视机被商场包装得稳稳当当的，由商场的送货小车送到了家里，连安装调试都由他们给包办了，可不但要自己雇车把电视机拉回家，安装调试也得“自己动手，丰衣足食”。 当你身处一对一服务的氛围中时，企业就会通过广告传播、现场宣传提示以及人员咨询等方式告诉你，为何你会受到这样的礼遇或一般对待的原因。如果你认为你没有享受到那项服务时，他们可能会告诉你，因为这项服务不是为你设计的。请你不要见怪，如果你达到某些标准你也能够享受这些服务。 譬如美国西南航空公司的每年都会接到许多的投诉信，他们的老板通常会在年末或其他安排的时候，以公开信或电视讲话的方式告诉这些顾客，因为您的需求和偏好等原因，我们的顾客服务并非按照您的特征而设计的。如果您对本公司的服务感到不满意的话，那就只能请您搭乘别的能够满足你需求的公司的客机，如果你愿意接受本公司的服务，我们同样以十二万分的热情欢迎您继续搭乘我们的客机。 七、服务文化培育更需深入不论一对一策略如何得具有超凡的能量，如果离开了参与实施的每一个人的领会和努力的话，也是不可能获得良好的顾客满意度的， “一对一营销”的实施实际上是建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上，这就要求企业的营销部门、研究与开发部门、制造部门、采购部门和财务部门之间通力合作。营销部门要确定满足顾客需要所要达到的定制程度;研究与开发部门要对产品进行最有效的重新设计;制造与采购部门必须保证原材料的有效供应和生产的顺利进行;财务部门要及时提供生产成本状况与财务分析。其核心就在于“人”与“人”的互动，顾客可不会去管你的失误是个体原因还是策略因素，他们会把任何一个员工的失误都归结为这个企业、品牌的不好上面去，所以对于人员的培训是重中之重。 长期以来传统企业经营观念属于交易过程驱动型，几乎厂商们总是把注意力集中在如何满足顾客的需求上面，视终端市场为营销任务的终点。殊不知，随着商品短缺时代的过去，仅仅满足顾客对商品本身的需求已经不能使顾客获得真正的满意了。新的品牌经营观念将重点放在了关系和顾客服务上，企业要想培育一个在顾客心目中有分量的、具有亲和力的、满意的品牌，那么就应该通过培育品牌文化使企业中的每个人都应当接受“服务等于成功”的经营理念，使得让顾客满意成为企业最原始的动机，而将终端的每一次的交易结束视为“一段友好关系的开始”。使顾客获得完美的消费体验，改观看法和偏见，提升顾客对品牌的信任度和忠诚度，最大限度的转化竞争对手的顾客为己有。 通过一对一的渠道与终端服务网络的建立，使得我们能够获得更多的顾客的支持，我们也能够更多的了解顾客的偏好和需求信息，但还有一个更大的与没有实施一对一的品牌的不同点，就在于实施了一对一的企业将与顾客的互动与对话转化成了可跟踪、能使用的信息。当我们把这些信息与企业的潜能相结合起来，就变成了企业的核心能力，这些信息就会在经过深层整合以后变成了一种知识，我们拥有了这种知识以后，我们就比我们的竞争队手更加了解我们的顾客，特别对于顾客群体划分出的个体的掌握，将会使我们做得更好，赢得顾客更多更大的满意度。 八、一对一市场营销战略 企业应建立“关系品质”，即与每一位顾客建立学习的关系，记得每一位顾客的喜好，并随时把上一次与进行到一半的话再接回来。因为这会让顾客觉得只这种关系省力方便，这样会建立起“不方便的障碍”，成为顾客永远不想与竞争对手来往的一个原因。 九、一对一市场营销四步走 识别你的顾客 对顾客进行差异分析 与顾客保持良性接触 调整产品或服务以满足每个顾客的需要 十、网络经济时代的一对一市场营销 一对一的市场营销的基础是一对一媒体 一对一媒体区别于大众媒体的三个方面： 一对一媒体是可以个人定向的； 一对一媒体的交流是双向的； 一对一媒体很廉价。 一对一市场营销的开展是从对话开始的 一对一的市场营销交流的方式是顾客主导的 未来互动媒体的发展要求开展一对一的市场营销 一对一市场营销的竞争目标是一次一个顾客 一对一市场营销的广告特征：广告主的角色将从建立认知和实施有效的反应转变为充当市场营销人员和顾客之间的中介。 十一、批评：一对一营销的陷阱顾客忠诚的逻辑陷阱按照一对一营销理论，通过顾客数据库中反映出的顾客过去的偏好，就能判断出顾客将来的需求。这里就存在这样一个悖论：实施一对一营销需要顾客数据库的支持，而顾客数据库的建立与完善需要企业与顾客有较为密切的互动。实际上也就是要求顾客是忠诚的，但恰恰培育顾客忠诚是一对一营销的目的，这个目的反过来又成为了实现一对一营销的必要条件。 毋庸置疑，对某些老顾客，企业确实有可能通过对他们既有购买数据的利用与完善，提供更好的服务和产品而提高他们的满意度，进而巩固这些顾客忠诚度。但对那些还没有重复购买行为的顾客，特别是一些购买不频繁的耐用品消费者，企业就很难在掌握充足顾客数据的情况下再根据不同顾客定制决策。比如说，一个家庭购买冰箱、彩电、空调，可能购买周期是十几年，当他们有重复购买的需求时，历史购买数据不仅少得可怜，并且随时间流逝，可能早已因顾客偏好发生变化而失去了价值。对企业进行一对一营销，提供个性化的服务来说，这些信息已经无法构成行动基础。在这种没有足够有价值的顾客忠诚行为做起点的情况下，一对一营销就成了空中楼阁。 顾客导向陷阱一对一营销被其布道者们宣称是最彻底的顾客导向，因为企业的一切活动都以满足从顾客数据库中挖掘出的每个顾客的需求为目的。然而，在企业与顾客的互动过程中，无论是根据顾客的购买历史数据，还是顾客的投诉、建议等，反映的都是老顾客言明的需求、表现出的偏好和对现存产品与服务的态度。被这些数据牵着鼻子走的企业，还能迸发创造未来的精彩创意么？能拥有持续发展的活力么？ 北爱尔兰Ulster大学营销学教授、美国西北大学客座教授、营销学家斯蒂芬布朗曾在发表于哈佛商业评论上的一篇文章中批评过对顾客明示的需求亦步亦趋的企业，他认为顾客都是短视的，甚至于他们根本不知道自己究竟想要什么，因此他们的需求只有企业充分发挥创造性才能挖掘出来。管理学家哈默和普拉哈拉德也说过，企业的未来维系在顾客没有表达出来的模糊需求上，特别是那些潜在顾客的模糊需求上，探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西，才能指引企业的未来之路，保证企业的长久持续发展。 陷入一对一营销极端“顾客导向”陷阱的企业会发现，一旦有竞争对手以非凡的远见，推出超越顾客现有期望的产品，自己就迈入了老顾客背叛的险境，一对一营销反成了企业“败经”。 能力陷阱无论是根据个体顾客的定制产品和服务，还是交叉销售，一对一营销都没有充分考虑企业能力的限制，似乎任何个性化的顾客需求企业都能够满足；只要是老顾客要求的，任何领域企业也都能够延伸。 事实上，企业要满足超出企业现有经营范围的顾客需求，必须扩展自己在现有价值链上