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IT项目管理经验精选作者：徐小明IT项目管理经验精选理222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 一，项目管理包括哪些管理？3二，项目经理应该具备哪些权利？3三，业务需求、功能需求的区别？3四，如何进行设备选购？4五，了解项目进度、获取反馈：周报5六，备忘录、安排工作6七，关于项目管理的观点6八，周会跟踪问题6九，启动会议7十，团队管理 沙子与混凝土的故事8十一，变更管理：实例讲解9十二，项目管理主要网站11十三，良好的沟通有哪几步16十四，沟通三利器：夸奖 翻译 冲突管理16十五，如何培养项目人才 培训17十六，投标书编写（方法、流程）18一，项目管理包括哪些管理？ (l)范围管理(scope management)根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。(2)时间管理(time management)给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。(3)费用管理(cost management)确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。(4)人力资源管理(human resourcemanagement)确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。 (5)质量管理(quality management)确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。(6)沟通管理(communication management)确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。(7)风险管理(risk management)确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。(8)采购管理(procurement management)确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。(9)综合管理(integration management)确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。二，项目经理应该具备哪些权利？1，指挥权： 负责项目开发、测试等人员工作分配和调整。2，决策权： 负责对项目的重大技术措施和技术方案进行审查和批准。3，申请协作权： 项目发展不能解决的问题，可以向上级申请协助。4，考核激励权： 负责对项目组成员进行考核和工作激励。三，业务需求、功能需求的区别？业务需求：需要用户提供详细的业务说明。功能需求：用设计语言描述和解释用户的需求。将用户需求划分为系统中的子系统或模块。四，如何进行设备选购？1，找出招标需求设备列表。2，咨询IBM，DELL，HP 要求他们根据你的设备列表进行配置你要求的价格范围内的服务器。3，要考虑价格有没有含税。联系方式：IBM: 巍讯数码东莞分公司：刘羽Tel Noobilax No下网址：IBM System x3650 M2 /systems/cn/systemcatalog/x/3650m2/index.shtmlIBM System x3850 M2/systems/cn/systemcatalog/x/3850m2/index.shtmlIBM 在广东/province/cn/guangdong/?ca=cn_province_page英特尔：至强 处理器 5000 型/enzebbs/dispbbs.asp?boardid=55&Id=12334英特尔：至强处理器 7000 型/enzebbs/dispbbs.asp?boardid=55&Id=12333深信服M5100-AC上网行为管理/detail/doc/99183/detail.shtml戴尔：联系方式戴尔（中国）有限公司lin, mia 林小红直线电话真: 0592- 8196598E-MAIL: mia_800-858-2021 (座机拨打免费)400-886-6517(手机仅收市话费)-深圳市世纪风行科技有限公司销售代表：王辉联系电话 机 真-Mail：Hp:电话：800-820-2255联系人：顾志华东莞公司联系人：袁满联系电话：86367311邮箱：/country/cn/zh/prodserv/servers.html上网行为管理联系人：联系电话：23188781/五，了解项目进度、获取反馈：周报项目组个人周报姓名： xxxxxx 起止日期： xxxx-xx-xx 至 xxxx-xx-xx 周期工作事宜星期一星期二星期三星期四星期五星期六下周工作计划问题协调、改进建议项目经理意见注意：本周报要求在每周六下午上班前提交到项目经理处。六，备忘录、安排工作七，关于项目管理的观点项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但是靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。 邓景一八，周会跟踪问题1，开会前，由项目经理助理将上次开会的跟踪问题进行询问相关负责人的进度。2，开会中，安排下去的工作由项目经理助理记录问题负责人及预计完成时间。表格如下：会议时间：会议地点：主持人：记录人：应到人员：请假人员：本次会议讨论议题有：会议决议项目序号会议决策项目内容及完成标准负责人签名完成时间完成情况九，启动会议一、启动会议准备启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等.其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：1、项目考核管理制度项目费用管理制度2、项目例会管理制度3、项目通报制度4、项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划5、项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。二、启动会议启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括：1、阐述项目背景、价值、目标2、项目交付物介绍3、项目组织机构及主要成员职责介绍4、项目初步计划与风险分析5、项目管理制度6、项目将要使用的工作方式十，团队管理 沙子与混凝土的故事一、什么是项目团队团队管理就是将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。举例：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。二、制定良好的规章制度在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。三、建立明确共同的目标团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”四、营造积极进取团结向上的工作氛围假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。五、团队管理的几个误区常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清，人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等十一，变更管理：实例讲解IT项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更。王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。（1） 没有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际经验看，授权可以显着减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。（2） 对变更没有进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。比如案例中提到的界面风格问题，就可以先不修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题，案例中提到的“擅自修改核心模块”造成的事故就是因为没有审核而造成的。（3） 对变更的影响没有评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断。案例中客户最后的质问正是因为没有事前告诉客户变更的影响造成的。如果客户不知道你为变更付出的代价，对你的辛苦便难以体会。案例中客户刚开始对王先生加班处理变更相当满意，但只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢王先生的苦劳。（4） 应该让客户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户一起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗？”。案例中如果王先生评估了修改界面的工作量并请客户确认，则有三种可能：客户预先接受延期这一后果，也就不会再质问王先生了；如果客户认为代价太大，则王先生就不必修改了；如果认为可以缩短延期时间，则王先生至少争取到了与客户协商的机会，让客户知道为此项目组需要付出加班的代价，吃个“明亏”。综上所述，变更控制的目的是管理变化。变更控制对项目成败有重要影响，事前要明确定义，事中要严格执行。实施变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认；在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。十二，项目管理主要网站1。/ 砺志咨询、中国项目管理资源网 砺志咨询是美国项目管理学会PMI注册培训机构R.E.P.和微软项目管理战略合作伙伴，是从事项目管理培训和咨询的专业机构。 不仅仅是一个网站，而且是一个项目管理资源共享平台，我们将不断地丰富和完善项目管理内容和资讯，希望每一个致力于将项目管理工作做到最优的企业客户和个人都能从中获得收益。2。http:/www.ipma.ch/ 国际项目管理协会国际项目管理协会（International Public Management Association，IPMA）创建于1965年，是一个非赢利性的专业性国际学术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。3。 美国项目管理学会PMI（Project Management Institute），即美国项目管理学会，成立于1969年。它是一个有着近5万名会员的国际性学会，是项目管理专业领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。PMP（Project Management Professional），即项目管理专业人员资格认证，是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证。4。/pm/ 中国项目管理研究委员会中国项目管理研究委员会正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，是我国唯一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会（挂靠单位为中国科学院科技政策与管理科学研究所）。项目管理研究委员会自成立至今，做了大量开创性工作，为推进我国项目管理事业的发展，为促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用。特别是在推进我国项目管理专业化方面，起着越来越重要的作用。 5。 国家外国专家局培训中心国家外国专家局培训中心是PMI（美国项目管理协会）在中国举行PMP（项目管理专业资格）认证考试授权的唯一考试机构。国家外国专家局所属培训中心与美国项目管理协会（PMI）签署了“由国家外国专家局培训中心负责在华推广现代项目管理知识体系和PMP资格认证考试”的协议，自2000年以来，国家外国专家局培训中心通过举办“电视系列讲座”、“研讨会”、“报告会”、召开“项目管理大会”，在全国建立网络系统等卓有成效的工作，使现代项目管理知识体系在我国得到了健康、有序和快速的发展及推广应用。6。 赛昂咨询赛昂教育集团是一家经营理念先进、业绩突出的高端教育内容提供商和现代远程教育运营商。赛昂教育集团致力于发展高等教育、继续教育和管理培训等在内的适应终身教育的现代教育服务体系，逐步实现集教育研究开发、教育管理服务、教育软件开发、现代远程教育、企业管理咨询等一体的教育产业体系。赛昂教育集团在教育项目研发、课程制作、师资整合、市场开发、教学管理等诸多方面积累了大量的经验，在项目管理的教学方面有着很好的声誉。赛昂教育集团秉承专业化、规范化、标准化、产业化的教育产业经营理念，努力成为中国教育领域一个知名的教育品牌。 7。/ 现代卓越（中国项目管理信息网）现代卓越教育（集团）总部设在北京。到目前为止，先后在上海、广州、深圳、武汉、 成都、青岛、大连、南京、西安等地成立了分支机构。现代卓越成立伊始，即率先以讲座和培训为手段开展了项目管理的推广工作。同时与国际上知名的项目管理专业机构，如PMI、IPMA、APM等建立了合作关系。并于1999年11月成功地与PMI签订合作协议，将PMP认证引入中国。本着“追求卓越，不断创新”的理念，现代卓越自成立之日起就致力于项目管理的专业化服务。经过三年多的发展，整体业务已从单纯提供培训发展到项目管理培训、咨询、出版和人才服务相结合的综合业务内容。8。/ipmp/ 北京航空航天大学科学决策与项目管理研究发展中心 北京航空航天大学科学决策与项目管理研究发展中心（R&D Center for Decision Making and Project Management，BUAA）正式成立于2001年9月，隶属北京航空航天大学，是专门从事项目管理研究与推广的科研机构。中心与中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC）在专业研究与发展领域有密切的合作关系。9。/pm/ 西安华鼎项目管理咨询有限公司西安华鼎项目管理咨询有限公司是由中国项目管理研究委员会（PMRC）等单位发起成立的专业性项目管理咨询机构，是国际项目管理专业资质认证（IPMP）中国总授权单位。主要承担国际项目管理专业资质认证（IPMP）在中国的组织与运作、项目管理咨询与培训、项目管理出版物的发行、项目管理软件的开发等工作。作为IPMP中国总授权，西安华鼎公司目前在中国设立的IPMP考点、代理点、培训点已达五十多个，遍布三十多个省、市、自治区及各大行业，与全国各大著名高校、科研事业单位、国内行业协会等单位达成了紧密的战略协作关系。10。 中国项目管理网中国项目管理网是北京中科项目管理研究所和国家经济贸易委员会经济干部培训中心共同建立的，是企业和项目管理工作者的良师益友。该网站普及项目管理知识，介绍国内外项目管理的最新动态，进行项目管理培训服务，推广企业应用项目管理先进经验；介绍国际上先进的项目管理技术、方法和工具，推动项目管理软件的应用，提供项目管理平台的系统集成服务。11。/ 项目管理者联盟项目管理者联盟（Project Manager Union，简称PMU）成立于2001年5月。联盟的初始形式是一个以网络交流为主的项目管理爱好者互助学习团体，后来逐渐发展成一个提供项目管理咨询，交流和信息服务的项目管理专业组织，积极促进和推广项目管理在国内的发展与进步。 联盟旨在通过会员自身的项目管理实践，项目管理理论研究和引进国外成熟的项目管理知识体系，向国内传播科学的项目管理思想、方法和工具。 12。/default.asp 项目管理者联盟该网站最大的优势是其火热的项目管理者论坛。论坛内容涉及领域极为广泛，其中有很多项目经理人的切身体会，这些经验、体会对一些刚刚涉入项目管理界的人士来说可谓是一笔宝贵财富。该论坛不仅对项目管理的基础知识，实践经验，案例分析有详细介绍，还作为一个平台供项目管理者互相交流。同时，该网站有高级会员区，其中对项目管理知识的讨论就更为深入。13。/ 中国项目网中国项目网是有关中国和国际项目的最大的综合性服务网站之一，也是有关中国项目和国际项目最大的信息服务商之一。中国项目网由美欧亚国际商务咨询公司和中国政府有关部委机构、行业协会及其他跨国公司战略合作伙伴联合推出，致力于为中外广大客户提供全方位的、高质量的项目咨询服务和国际商务咨询服务。14。/ 中国工程咨询网中国工程咨询网是工程咨询行业信息发布、交流和宣传的权威性网站，由中国工程咨询协会主办，北京华信捷投资咨询有限责任公司承办，是中国工程咨询协会的工作网站，旨在及时报道工程咨询业发展的最新动态、最新成就，展示各工程咨询企业的风貌，搭建信息交流平台，汇集行业所需信息，实现信息资源共享，促进企业间的合作与交流，指导中国工程咨询业的发展。15。/ 网络项目管理协会网络项目管理协会（WPMI）是研究网络项目管理，即以网络为基础的项目管理，与大家学习交流推广项目管理的方法，将这些知识真正用到实际中，研究的项目范围以IT业为主。16。/index.htm 软件工程研究中心软件工程研究中心网是深圳市软件工程研究中心的单位网站。该站有软件产品、方案中心、培训中心和知识中心四大模块。软件产品模块主要向用户介绍该中心自己开发的项目管理工具软件。在方案中心，为读者提供一些与软件工程相关的解决方案。培训中心旨在系统而全面传授软件工程的相关知识。知识中心用于向用户提供该中心产品的使用手册。17。/ 北京软件过程改进沙龙北京软件过程改进沙龙（，以下简称SPIN）是一个促进理论和实践结合的开放交流平台。SPIN这种组织形式，最初由美国华盛顿特区的企业过程改进人员创造，当时没有一家机构可以解决实践中涌现出的大量问题，只好求助于自发交流，结果这种组织形式很好的解决了实施层面的问题，所以很快风行世界。迄今，全美已有50多家SPIN组织，印度有十多家，北京SPIN是国内仅有的三家SPIN之一。于2001年1月由神州数码、创智、亚星、摩托罗拉等企业的过程改进人员发起成立。北京SPIN的组织目标：构造学习型组织，推动企业软件工程化管理能力提升；宗旨是（FOP）：非商业性（Free）、开放性（Open）、实践性（Practice）。SPIN组织得到了北京软件产业促进中心的大力支持，并于2001年9月获得美国SEI批准成为全球SPIN联盟的成员。18。/ IT项目管理与实践 IT项目管理与实践网是山东省淄博市的项目管理爱好者建的一个非商业化的交流中心。网站主要向用户介绍了PMP认证考试的情况，并提供了PMP考试资料和IT项目管理相关文档的下载。19。 企业资源管理中心AMT企业资源管理研究中心（www.AMT，简称AMT），1998年9月15日成立于上海，中国管理提升与信息化应用领域的中立权威品牌。AMT致力于成为“领先的创造、整理并有效传播管理和信息化知识的企业”。该中心领域涉及：项目管理（PM）、管理信息化规划（ITSP）、流程管理（BPM）、企业资源计划（ERP）、知识管理（KM）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、产品协同商务（CPC）、企业设备管理（EAM）、企业应用集成（EAI）、企业信息门户（EIP）、商业智能（BI）等。20。/ 项目管理实验室项目管理实验室是致力于推广项目管理科学的民间研究团队。其宗旨是立足国内现状，总结实践经验，大力推广项目管理方法。21。/gywm.htm 项目管理探索网 项目管理探索网站是一个由一群处于项目管理前沿的实践者和一些从事项目管理理论、方法研究的专业人士自发组织建立的非商业网站，该网站旨在通过建立这样一个项目管理人的交流平台，让大家自由的发表言论，共享大家在项目管理实践中积累的经验，让大家在这种观点碰撞中得到共同提高。22。/pmsuite.htm 美国管理技术大学此网页是美国管理技术大学（UMT）的一个课程介绍页面，提供了一些关于项目管理的课程，2003年提供一项名为项目管理suite的课程，包含18个自选的在线课程和由三位老师指导的学期课程，这些课程提供最新的项目管理知识，符合PMI制定的项目管理知识体系。学习这些课程对学员有多方面的益处：帮助学员准备PMP的项目管理认证考试；获得PDU（Professional Development Unit）来保持自己的PMP认证资格；获得UMT的项目管理执行认证；获得UMT的毕业证书或者硕士学位。以上四项的取得需要接受不同程度的培训，由学员根据自己的时间和需要选择。23。/PMCenter/PMCenterIndex.asp 北京华泰科信科技有限公司 北京华泰科信科技有限公司，作为美国项目管理协会（PMI）认证的教育培训机构。为社会业界各类公司、机构及个人提供专业的项目管理培训、咨询服务，致力于先进科学的项目管理知识体系在企业的推广应用，结合企业实际，通过内部培训、全程咨询指导等方式，帮助企业成功导入科学的项目管理体系，从而提高企业的项目运作效率和市场竞争能力，促进企业效益的提升。24。 / 中华人民共和国劳动和社会保障部中国项目管理师（PMP）国家职业资格认证是中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。25。/index.htm 梦龙科技 梦龙公司作为北京市高新技术企业，拥有一支高水平的专业软件开发与信息服务队伍。多年来，一直潜心于软件产品开发与应用推广工作。产品业已从单一的行业软件发展到现在的多品种、系列化的软件系统。产品涉及全方位的项目管理系统、企事业单位办公系统、企业招投标系统、网络系统集成、网站建设与技术开发、企业信息情报处理系统等众多领域。梦龙公司的产品之一梦龙项目管理系统于2000年1月18日在中国科技会堂通过专家鉴定，专家一致认为该系统在核心技术上超过了国内外同类软件产品，处国际领先水平，并有望成为功能强劲、适用面宽的高效智能的国际通用软件。 十三，良好的沟通有哪几步例子：上司把任务交代给部下，部下说知道了，没问题。可是在执行环节出现了偏差，上司认为部下没有按照自己说的去做，而部下认为自己当初的理解就是这样，肯定是上司没说清楚，结果是互相埋怨，推卸责任，甚至产生矛盾。那么真正意义上的沟通意味着什么呢？1，要确定告诉别人的是什么信息，比如一件事；2，要确认对方是否收到了信息，即对方要做一个回应；3，就是对方理解了吗，清楚了吗？需要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思；4，对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息(比如一项工作任务)，如果接受的话，需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；5，在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；6，在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，既包括对方当事人，也包括自己的上司，对方的上司以及其他人员